Из предыдущего уравнения следует, что если Л/2 установит в отношении конкурента конкурентоспособную цену, например, рг = р, то она получит положительную прибыль тогда и только тогда, когда с2 < с . Таков смысл правила рациональных компонентов цены благодаря ему независимые нижестоящие фирмы могут выжить только в том случае, если они конкурентоспособны относительно вертикально интегрированной фирмы. Другими словами, применение данного правила максимизирует экономическую эффективность производства. [c.89]
В каждом параграфе мы обсуждаем причины, по которым вышестоящая фирма может ощутить потребность в заключении контракта на условиях, отличных от обычного разового контракта, предусматривающего постоянную цену. Такие контрактные условия зачастую именуются вертикальными ограничениями, поскольку они, как правило, ограничивают в определенном смысле нижестоящую фирму. Например, для розничной цены могут быть определены минимальный или максимальный уровни. [c.194]
Отсюда общий вывод при наличии фиксированной ставки проблема максимизации прибыли для вышестоящей фирмы состоит главным образом в том, чтобы максимизировать общую для вышестоящей и нижестоящей фирмы прибыль, а затем определить максимальную фиксированную ставку, которую готово уплатить нижестоящая фирма. [c.196]
Этот вывод нуждается в нескольких уточнениях. Во-первых, мы исходили из того, что ни на одном из этапов не присутствует конкуренция. Если имеется ряд конкурирующих друг с другом нижестоящих фирм, то вывод о том, что платы за франшизу достаточно, чтобы добиться монопольной прибыли, может оказаться нежизнеспособным. Эта перспектива анализируется в следующих параграфах. Во-вторых, мы рассматривали [c.196]
Теперь рассмотрим случай с двумя нижестоящими фирмами Л, и R2. (Все результаты, которые мы представим, одинаково справедливы для случая с п нижестоящих фирм.) Как и прежде, допустим, что предельные издержки М равны с, тогда как каждое R, не имеет иных переменных издержек, кроме оптовой цены w (при этом мощности неограниченны, т.е. розничные торговцы могут покупать у производителя столько продукции, сколько пожелают). В отсутствие конкуренции между розничными торговцами равенство w - с приводит к тому, что розничный торговец устанавливает р = рм, а при наличии конкуренции между розничными торговцами равенство vv= с влечет за собой розничную цену, которая оказывается ниже монопольного уровня. Это связано с тем, что при р = рм у каждого розничного торговца появляется стимул снизить цену и отобрать у своего конкурента рыночную долю. [c.197]
Достоинством поддержания розничных цен является то, что оно предупреждает конкуренцию нижестоящих фирм, которая может лишить розничных торговцев мотивации вкладывать ресурсы в качество обслуживания или аналогичную деятельность по увеличению спроса..Это особенно важно в том случае, когда договоренности о таких инвестициях не могут быть закреплены в контрактах. [c.200]
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Дженерал Моторс , Дюпон , Сире и Стандарт Ойл оф Нью-Джерси осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают. [c.350]
Обычно менеджеры, занимающие в иерархии фирмы более высокое положение, принимают решения с более крупными ценностными составляющими, нижестоящие по рангу менеджеры принимают решения, имеющие большие фактические основания и непосредственное практическое значение. Те, кто находится ближе к руководству, принимают решения о том, что организация собирается делать, те, кто занимает более низкие должности, выбирают конкретные пути для более эффективного выполнения задач организации. Американский экономист и социолог Герберт Саймон считает, что в основе этих двух классов решений лежат разные критерии выбор целей должен быть утвержден и декларирован выбор средств может стать действенным эмпирическим путем. Таким образом, управ- [c.61]
Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении"определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия. [c.826]
Управляющая подсистема определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления (собирать и обрабатывать необходимую информацию, изучать рынок данной продукции, вести бухгалтерский учёт, контроль, планировать деятельность предприятия, обеспечивать поступление денег и т. д.), а также размерами и сложностью производства. Так, для фирмы субъектами управления являются руководители высшего, среднего и низшего уровней управления (президент компании, совет директоров, правление, руководители департаментов и отделов, секторов, начальники цехов, мастера участков, бригадиры и т. д.). Причем руководители среднего уровня управления (начальники департаментов, отделов и пр.) являются одновременно субъектами и объектами управления. Для вышестоящих уровней они — объекты управления, для нижестоящих - субъекты управления. [c.279]
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ система методов координации работы смежных и обособленных подразделений предприятия, обеспечивающая достижение эффективных конечных результатов деятельности. Во В. п. применяются разнообразные методы в зависимости от отраслевых особенностей фирм, их организационно-правовой формы, масштабов и условий деятельности, уровня самостоятельности подразделений, их территориального расположения и экономической обособленности. Важнейшей задачей В. п. является четкое определение места и роли каждого подразделения в деятельности фирмы. В. п. ориентировано на децентрализацию руководства подразделениями по нисходящим ступеням иерархии управления фирма — предприятие, предприятие — цех, цех — участок, участок — бригада, бригада — рабочее место. Такой порядок освобождает верхние ступени от конкретизации заданий нижестоящим. Если подразделения связаны между собой технологическим един- [c.91]
Права и ответственность в организации распределяются по вертикали от вышестоящего к нижестоящему уровню. В зависимости от их потребностей некоторые фирмы являются горизонтальными, или "плоскими", с [c.22]
Одной из вероятных проблем может стать использование вышестоящей фирмой своей монопольной власти для расширения вниз и установления монопольной власти и на нижних уровнях. По тем или иным причинам вышестоящая фирма может не добиться выгод от монопольного положения. Путем вытеснения нижестоящих конкурентов с рынка вышестоящая фирма вновь может обрести возможность извлекать максимальную монопольную прибыль. [c.87]
С социальной точки зрения вытеснение конкурентов способно ухудшить благосостояние потребителя (и общее благосостояние) товары обходятся дороже и их ассортимент намного меньше. Для того чтобы избежать этого, необходимо вынудить вышестоящую фирму отказаться от своих интересов на рынке нижестоящих. Например, компания AT T ъ 1984 году была разбита на части, в результате чего появились междугородная телефонная сеть (новая AT T) и ряд региональных сетевых операторов ( детские колокольчики ). На нижестоящем рынке (междугородных телефонных сетей) путь для конкуренции был открыт, тогда как на вышестоящем рынке (локальных сетей) монополия сохранилась. [c.87]
Рассмотрим рыночную структуру, состоящую из вышестоящей фирмы (М) и нижестоящей (Л). Представим, что фирма R — это розничный торговец, а фирма М— производитель продукции, оптовый продавец или поставщик необходимых фирме R факторов производства. Например, М может быть нефтеперерабатывающим заводом, a R — топливозаправочной станцией. [c.194]
Изучая рекомендованную литературу, следует обратить внимание на то, что многие западные фирмы идут по пути децентрализации производственной и коммерческой деятельности, а следовательно, и передачи части полномочий нижестоящим организациям. Однако это делается до определенных границ, так как за их пределами высшее руководство начинает терять способность необходимого контроля и эффективность управления. [c.89]
По всем важнейшим показателям в Японии доминирует групповой предприниматель в лице всего коллектива. У японских управляющих и других работников очень высока степень идентификации со своей фирмой. Представляясь незнакомцу, японец прежде всего называет компанию, где он служит, а потом уж свое имя. Исторически сложившиеся в японском обществе культ труда и неформальный, слабо регламентированный характер отношений между начальником и подчиненным способствовали высокой степени развития в японских корпорациях предпринимательства в групповой форме. При этом как правило важные предпринимательские решения (например, о производстве нового продукта) всегда принимаются высшими управляющими, но при обязательном реальном участии в подготовке этих решений нижестоящих групп работников. [c.76]
Когда определены наиболее значимые факторы внутренней среды, необходимо получить о них всю возможную информацию. Это может быть анализ прошлых данных, отслеживание текущей информации, а также прогнозирование. Источники получения информации могут быть самыми разнообразными от личного опыта, информации от нижестоящих менеджеров, работников фирмы и внешних участников до конференций, бухгалтерских и статистических отчетов. Последние предпочтительнее, поскольку цифровые показатели помогают точнее определить относительные преимущества и недостатки организации. Чтобы цифры действительно помогали делу, их нужно должным образом использовать, в частности, уметь сравнивать, поскольку невозможно судить о любом элементе информации, если его нельзя с чем-либо сравнить. Существует как минимум четыре образца для сравнения [c.67]
Тогда в случае применения метода МВО цель организации должно будет поставить собрание директоров, исполнительный директор в свою очередь должен скоординировать и поставить цель перед нижестоящими в иерархии власти подчиненными и т.д. Далее должна быть разработана программа действий (своя для компании в целом, подчиненная общей цели фирмы, и своя для каждого уровня в отдельности, подчиненная цели конкретного звена). При этом в процессе создания программы действий собрание директоров участвовать не должно. Следующим этапом должна стать проверка и оценка работы, причем интервал между проверками промежуточных результатов зависит как от постановки целей, так и от программы действий. С учетом полученных результатов (т.е. выявления каких-либо проблем или в условиях резкого изменения условий рынка, политической и экономической обстановки в государстве и т.д.) принимаются корректирующие меры как в отношении целей, так и в отношении программы действий. Все сказанное требует разработки определенной и жесткой кадровой политики. [c.329]
Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм. Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться + разработка инновационных стратегий и планов f обеспечение финансовой поддержки инноваций -f координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли - контроль над ходом выполнения проектов. [c.152]
Основным средством и инструментом координации является организационная форма, структура службы сбыта, которая отражает размер фирмы, тип и ассортимент товаров, количество и местоположение покупателей, каналы распределения, методы торговли, права и ответственность от вышестоящего к нижестоящему уровню. В зависимости от сочетания этих факторов фирмы могут использовать следующие формы организации службы сбыта функциональную, региональную, товарную, отраслевую, комбинированную. [c.447]
Достичь такого баланса отнюдь не просто. В большинстве компаний каждый менеджер ежедневно сталкивается лицом к лицу с мириадами постоянно возникающих оперативных проблем. Все руководители, начиная от высших менеджеров и заканчивая руководителями групп, постоянно решают проблемы, связанные с повышением эффективности производства, сокращением затрат, увеличением объемов сбыта и улучшением рекламы. Проблемы на всех уровнях менеджмента возникают автоматически, и те из них, которые выходят за рамки полномочий нижестоящих руководителей, становятся проблемами вышестоящих управленцев. Объем таких решений стабильно велик, особенно в связи с необходимостью ежедневного управления и контроля. По сути, основная задача высшего руководства фирмы заключается в том, чтобы не допустить перегрузки путем установления приоритетов принимаемых решений и передачи как можно большего их количества нижестоящим работникам. [c.33]
Этап каскадирования означает не только внедрение в практику шагов этапа 3 в ряде организационных единиц предприятия и тем самым получение пользы от единого понимания стратегии и мониторинга, осуществляемого в нескольких местах. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BS нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных бизнес-подразделений будут достигнуты. Цели и стратегические мероприятия подразделений одного уровня иерархии могут быть лучше согласованы благодаря BS как средству коммуникации — речь идет о горизонтальной интеграции целей. В банке, обслуживающем индивидуальных клиентов и фирмы, было особенно важно последовательно ориентировать BS внутреннего сервисного отдела ИТ на BS иерархически равных подразделений индивидуальных клиентов и фирм (клиентов отдела ИТ). [c.104]
В качестве средства достижения этой цели было предложено правило рациональных компонентов цены55. Согласно этому правилу, оптовая цена, предлагаемая независимой нижестоящей фирме, не может превышать разницы между р — окончательной ценой шггег-рированной фирмы и предельными издержками шггегрированной нижестоящей фирмы. [c.89]
Тем не менее далеко не ясно, будет ли приносить это правило ценообразования какую-либо конкретную пользу. Допустим, что операторы мобильных телефонов одинаково эффективны, т.е. t = с2. Очевидно, что оптимальная цена предприятия A/t совместно с Т составляет />t = рм, т.е. равна монопольной цене. В этом случае, в соответствии с правилом, назначается следующая цена доступа w2 = рм - с . При такой оптовой цене лучшее, что может сделать нижестоящая фирма, — это реализовать продукцию по цене р с иулкюй прибылью. Какие бы объемы продаж ни были у Л/2, производитель получает абсолютную монопольную прибыль, а потребители оплачивают монопольные цены. Другими словами, несмотря на то что правило рациональных KOMnoneFiroB цены подразумевает экономическую эффективность производства, оно не принимает во внимание уровень цен. По сути, цены устанавливаются на том же уровне, что и в условиях неограниченной монополии. [c.89]
Для решения этой проблемы некоторые авторы предлагают осуществлять в отношении вышестоящей фирмы регулирование индекса цен. Индекс цен включает как окончательную цену, установленную интегрированной фирмой, так и цену доступа, взимаемую с нижестоящих фирм. Поэтому, если интегрированная фирма захочет увеличить окончательную цену, ей придется снижать цену доступа, и наоборот56. [c.89]
Данная ситуация представлена на рис. ll.l. Здесь рм — монопольная цена для вертикально интегрированной фирмы. В условиях вертикальной интеграции прибыль составляет (рм- )q . Поскольку нижестоящая фирма находится в собственности вышестоящей, последняя может, например, установить оптовую цену (т.е. просто трансфертную цену) на уровне рм и предписать нижестоящей фирме установить розничную цену, равную оптовой. Однако при вертикальном разделении такая схема не будет работать. Действительно, в этом случае нижестоящая фирма окажется с нулевой прибылью, тогда как, установив цену выше рм, она добьется положительной прибыли. Здесь оптимальной для нижестоящей фирмы ценой является pR (точка, в которой кривая предельного дохода пересекается с кривой предельных издержек розничного торговца, которые равны оптовой цене рм). Если розничная цена приравнивается к ря, то размеры прибыли производителя и розничного торговца равны соответственно км и тгл. Отметьте, что км ниже прибыли интегрированной фирмы и, что важнее, сумма пм н тгл также меньше прибыли в условиях интеграции. Мы можем рассмотреть и другие возможные значения оптовой цены ниже рм, однако в результате придем к схожему неравенству6. [c.195]
Проблема двойной маржи нализации зачастую приводится в качестве аргумента в пользу вертикальной интеграции. Однако данная проблема — это не столько проблема вертикального разделения, сколько ограниченных контрактных возможностей для вышестоящих и нижестоящих фирм, как мы в дальнейшем увидим. [c.196]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
Руководство работой картеля осуществлялось еженедельным совещанием высших должностных лиц, проводившимся в помещении правления Шелл , и протоколы этих совещаний показывают, насколько тесным могло быть их сотрудничество. 31 января 1936 г., например, они договорились о том, что стокгольмское трамвайное управление платит слишком дешево за нефтепродукты, которые оно получает от фирмы Альфред Ольсен , и что цену на них надо повысить. В том случае, если бы трамвайное управление стало искать другого поставщика, остальные компании обещали назначить еще более высокую цену, когда они получат от него запрос. На следующий год была применена та же тактика Шелл , поставлявшая трамвайному управлению газойль, повысила цену на 20%, получив заверения в том, что ни одна другая компания не станет сбивать цену. Однако даже в Швеции было слишком много нефтяных компаний, чтобы можно было создать идеальный картель. О чем бы ни договаривались высшие должностные лица на своих еженедельных совещаниях, трудно было убедить нижестоящих административных работников не распоряжаться иногда делами по своему усмотрению, и впоследствии управляющий Шелл заявил комиссии по расследованию, что фактически никогда не удавалось добиться сотрудничества в пределах более 50—60%. [c.159]
Если исходить из инновационного аспекта корпоративных образований, рассматривающего комплексный процесс внедрения инноваций то структура будущей постиндустриальной корпорации будет представлять собой своеобразную солнечную систему . Лидеры - интрапренеры (организации-участники корпорации) вращаются вокруг центрального ядра (головной организации) корпорации. Относительная их самостоятельность как поисковых инновационных образований дает им известную свободу в распоряжении ресурсами, определении режима работы и т. п. В то же время силовое идеологическое поле корпорации удерживает все организации в орбите корпорации. Делегируя значительную часть полномочий на нижестоящие уровни, руководство корпорации сосредоточивает свое внимание на выработке перспективной стратегии развития фирмы, обеспечивая стратегическое единство инновационной деятельности. [c.295]
При регулировании ключевых ресурсов мы сталкиваемся с теми же проблемами, что и при регулировании монополии, — тема, изученная нами в предыдущем параграфе. Кроме того, зачастую обстоятельства складываются так, что владелец вышестоящей фирмы конкурирует с владельцем нижестоящей. Например, компания Fran e Tele om является собственником ключевых ресурсов (локальной сети) и при этом конкурирует на рынке междугородных телефонных сетей. Такая ситуация поднимает ряд дополнительных вопросов. [c.87]
В качестве критерия разграничения ниже/вышестоящих фирм (down/upstream firms) выступает их относительная близость к конечному потребителю. Та фирма, которая непосредственно оказывает услугу потребителю (аэропорт), — вышестоящая фирма, та, которая прибегает к посредничеству (авиакомпания), — нижестоящая. (Примеч. науч. ред.) [c.87]
В случае необходимости ограничения ресурсов оправданна регламентная технология, предусматривающая контроль со стороны руководителя за ходом реализации. При этом объектами контроля являются серьезные стратегические показатели. Регламентная технология оправдывает себя, как правило, в сложных дивизиональных структурах, где нижестоящие звенья при достижении специализированных целей обладают достаточной самостоятельностью в пределах жестких ограничений глобальных целей. Например, американская торговая фирма Сире , обнаружив, что руководители ее многочисленных отделений, расположенных на разных континентах, чрезвычайно нерационально используют свое право планировать уровень издержек обращения, допускают неоправданно большие расходы на рекламу и PR, ввела жесткий лимит на эти статьи и постоянно контролировала их, не вмешиваясь во многие другие вопросы. Тем самым осуществлялся контроль за решениями, касающи- [c.166]