Дайте описание матричной организационной структуры. Назовите достоинства и недостатки матричной структуры, а также условия целесообразности ее применения. [c.599]
Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. [c.105]
Рисунок 3.2 показывает другую организационную структуру, которая также могла бы поработать над проектом по химическому заводу. Однако в этом случае нет специально созданной команды по проекту. Наоборот, постоянные группы людей организованы в соответствии с их специальными знаниями или навыками. В любом проекте, который осуществляет фирма с такой функциональной или матричной организационной структурой, есть свой менеджер проекта. Но все эти менеджеры проектов черпают рабочую силу и другие ресурсы все в тех же группах специалистов. Влияние любого менеджера проекта чисто функциональное люди в этих группах специалистов по-прежнему несут административную ответственность перед своим непосредственным линейным менеджером. [c.32]
Руководитель может противостоять жесткости традиционных организационных структур путем создания временных рабочих групп. Работа исполнителей в таких группах должна несколько отличаться от их основной работы. Элемент новизны, необходимость овладения новыми знаниями, создание оптимального напряжения стимулируют творческую активность сотрудников. При такой организации младшему и среднему персоналу управления разрешено ставить любые проблемы, а также предлагать их решения. Эти рекомендации рассматриваются руководством компании, и в результате она получает значительные выгоды от реализации предложенных идей. В ряде случаев временные организационные структуры могут оказаться полезнее, чем такие более формализованные параллельные структуры, как, например, матричная. Однако они же часто оказываются первыми жертвами утраты интереса руководства, его нежелания делегировать полномочия или опасения утратить контроль. Поэтому в некоторых структурах предусматривается разделение руководящих работников на менеджеров, ответственных за формирование идей развития организации, и менеджеров, воплощающих нововведения в жизнь [13]. [c.489]
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. [c.383]
Дайте краткие определения проектной и матричной организации, а также структуре конгломератного типа. [c.356]
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4). [c.55]
Таким образом, логическая структура отраслевой науки имеет матричную форму функциональные и научно-методические проблемы пересекаются. Например, нормативы требуются для планирования, прогнозирования, формирования системы оплаты труда и экономического стимулирования и др. В еще большей мере это относится к методике оценки эффективности, а также к математическому моделированию. [c.6]
Разновидностью этого типа структур является матричная структура управления (рис. 25), сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. [c.109]
Ряд организационных структур в известном смысле способствует возникновению конфликтов — например, матричная структура организации, при которой сознательно нарушается принцип единоначалия, а также функциональные структуры, при которых каждое подразделение уделяет больше внимания реализации собственных, а не общих целей организации. [c.126]
Власть охватывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру, и решения субъекта управления реализуемы в пределах его власти. Нахождение объекта управления в пределах должностной или личной власти субъекта управления — необходимое условие исполнения решения. Так, переходная экономика характеризуется высокой степенью размытости власти, большим влиянием личной власти, несовпадением области власти должности и области личной власти. Вследствие этого возникают конфликты между различными субъектами власти. При этом объекты власти (или объекты управленческих решений) испытывают противоречивые воздействия и, по существу, становятся элементами своеобразной размытой и динамичной матричной системы управления . Эти объекты также испытывают постоянный стресс, вынуждены лавировать между задачами управления и обеспечением самосохранения. Тем не менее нельзя понять и объяснить процедуры выбора и варианты выполнения решений, не принимая во внимание того, к чему они относятся, т. е. объектов решений существенная часть решений относится к Самой организации и должна трактоваться как реакция на сигналы институциональной системы менеджмента на макроуровне (в частности рынок и государство), но одновременно и как ответ на взаимодействие участников самой организации. Известно, например, что в больших организациях основная часть решений, связанных с выбором, касается правил взаимоотношений между членами организации. Эти решения являются прежде всего [c.294]
В инновационной организации взаимодействие на уровне организация — внешняя среда осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне подразделение — подразделение ( группа — группа ) реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента — дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК). На уровне индивид — организация взаимодействие носит индивидуалистический характер. [c.92]
Стратегия анализа адекватна при работе на многих рынках, а также при наличии многих конкурентов. В этом случае наиболее подходящей является матричная структура. Снижение издержек достигается за счет перенесения акцента на функциональную составляющую, а уменьшение упущенной выгоды - на проектную (горизонтальную) составляющую. [c.91]
Преимуществами матричной организационной структуры являются эффективное использование интеллектуального потенциала сотрудников и активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями. Недостатки матричной структуры — сложность ее самой, а также сложность координации усилий в условиях отсутствия единоначалия. [c.32]
Компания ABB была одной из крупнейших производственных фирм в мире, как по объему продаж, так и по количеству и структуре подразделений. Ежегодная выручка от реализации достигала 26 млрд, численность персонала составляла 160 тыс. человек, отделения компании работали в 142 странах мира. Компания была организована по технологическим подразделениям, а до этого имела матричную технико-географическую структуру. И вот в 2001 г. ABB подверглась трансформации новая структура компании состояла из подразделений, каждое из которых было отнесено к одному из четырех потребительских сегментов обрабатывающая промышленность, производство и продажа потребительских товаров, коммунальные услуги, а также нефтяной, газовый и нефтехимический бизнес. Для каждого сегмента были сформированы собственные отделы сбыта, маркетинга и новых разработок. Кроме того, в каждом сегменте вырабатывается собственная стратегия бизнеса. [c.103]
От того, какие функции должны выполнять отдельные звенья предприятия для решения стоящих перед ним задач, во многом зависит выбор типа организационной структуры управления. К классическим структурам управления относятся линейные структуры, функциональные, линейно - функциональные, матричная, продуктовая , региональная, а также структура, ориентированная на потребителя, и некоторые другие. Э. Я. Шейнин. [c.279]
Наиболее эффективное решение важнейших научно-технических проблем требует разработки целевых комплексных программ (ЦКП), которые предусматривают конечные цели и технико-экономические результаты, сроки и этапы осуществления работ — от научных исследований до практической реализации. В настоящее время целевые комплексные научно-технические, экономические, социальные программы, а также программы развития отдельных регионов и территориально-производственных комплексов разрабатываются в качестве составных частей государственных перспективных планов экономического и социального развития. Программно-целевое управление обеспечивает взаимоувязанную и скоординированную работу всех причастных к решению той или иной научно-технической задачи звеньев народного хозяйства, наиболее полное и рациональное использование ресурсов и резервов. Это достигается благодаря осуществлению организационных мер на основе специально разработанного методического аппарата, включая построение дерева целей и задач, создание особой (матричной) структуры управления, разработку технологии выполнения программы, формирование состава участников ее реализации, информационное обеспечение системы и т. п. [c.73]
Интересный опыт функционирования матричных структур накоплен в ленинградском научно-производственном объединении Пластполимер , где руководитель подразделения отвечает за конечный результат всего комплекса работ — от поиска до внедрения в производство. Это позволяет повысить ответственность руководителей за деятельность подчиненных подразделений по выполнению определенного объема работ для всех разработок, а также ответственность научного руководителя комплексной проблемы за организацию, технический уровень и сроки ее выполнения в целом. [c.177]
На основе анализа проектируемых затрат рабочего времени по каждой из управленческих функций, влияющих на эффективность работы бригады, устанавливаются не только периоды, в течение которых эти функции выполняются, но и целесообразность совмещения ИТР функций управления, присущих различным должностям, а также рассчитываются соответствующие нормированные задания, определяется возможность применения матричной системы организации их выполнения (когда ИТР, оставаясь в подчинении своего непосредственного руководителя, выполняют работу по определенной функции в соответствии с заданием руководителя укрупненной бригады). Это позволяет оценить влияние укрупнения бригад и включения в их состав мастеров и других ИТР на организационную структуру цеха. [c.149]
Матричная структура управления — структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания [c.146]
Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каким будет правильное решение для такой ситуации Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения. [c.142]
Индивидуальный план работы — нововведение в планировании, которое может оказаться наиболее полезным средством достижения целей производственных планов. Индивидуальный план работы есть инструмент целевого управления, обеспечивающий фиксацию в письменной форме самим индивидуумом и его непосредственным руководителем конкретных выработанных ими совместно целей и сроков окончания работы и последующий контроль ее завершения или прекращения. Правильно составленный и должным образом контролируемый индивидуальный план работы может соединить в себе целевой, стратегический и тактический планы на основе бюджета, а также учесть перспективы продвижения по службе и повышения квалификации. Это действенное средство одушевления разработки программного изделия и выявления в ней роли каждого участника. Индивидуальные планы работы более эффективны тогда, когда составляются для всех сотрудников на всех уровнях. Такие рабочие планы для иерархической системы управления представляют собой иерархический набор стратегических ц тактических планов, каждый из которых устанавливает, как должны достигаться цели следующего, более высокого уровня иерархии. Для организации с матричной структурой руководители программ, работая совместно с функциональными руководителями, могут зафиксировать все свои цели в соответствующих индивидуальных планах и таким образом устранить многие трения и путаницу, характерные для матричной структуры. Индивидуальные планы работы обсуждаются подробно в разд. 14.3. [c.65]
Организационные структуры, построенные по географическому принципу, предпочтительнее для предприятий, работающих на различных географических рынках или в расширяющихся географических зонах. Структуры на базе СБЕ хорошо подходят для компаний, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации. Децентрализованные бизнес-единицы хорошо подходят для компаний, которые проникают в не связанные между собой виды деятельности. Матричные структуры удачно срабатывают в компаниях, где требуются разные линии подчиненности и менеджеры для каждого из нескольких стратегических аспектов (продукты, сегменты покупателей, функциональные отделы, проекты или начинания, технологии, ключевые хозяйственные процессы, географические районы), но необходимы сотрудничество между этими менеджерами для координации работ в цепи создания стоимости, обмен или передача опыта, а также совместное выполнение некоторых работ. [c.354]
Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям параллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10). [c.601]
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. [c.289]
Совершенствование организационной структуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур. [c.290]
Матричная структура. При ее осуществлении руководителю любого маркетингового проекта передаются приказом руководства организации все необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, необходимых для осуществления проекта. Например, руководителю маркетингового проекта временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники других подразделений, занимающихся разработкой данного проекта. Таким образом, каждый участник работ по определенному проекту, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение по линии работ данного проекта он подчиняется руководителю проекта, во всех осталь- [c.310]
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет [c.346]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депар-таментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации Доу Корнинг . Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8. [c.359]
Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, дорыночные структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Дорыночные организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение линии и функции создает постоянный конфликт, в котором функция всегда хочет стать линией в принятии решения. Внутри функций также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры дорыночной организации четкая, ей стараются следовать без отклонений. [c.369]
Пионером в создании матричной структуры стала компания Du Pont. В отделе по текстильным волокнам работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Одни из них занимаются вискозой, другие — ацетатными тканями, третьи — нейлоном, четвертые — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеждой, а также товарами для дома и промышленного, применения. Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Они спрашивают менеджеров по рынкам, сколько такой-то ткани можно продать на таком-то рынке по такой-то цене. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на их рынках, а не в проталкивании конкретных тканей. Составляя планы маркетинга, они спрашивают всех менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждое волокно и его возможностях. Прогнозы сбыта и тех, и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений. Такие компании, как Du Pont, могут сделать еще один шаг вперед и расценивать своих менеджеров по рынкам как главных маркетологов, а менеджеров по продуктам — как поставщиков. Например, менеджер по рынку мужской одежды сможет закупать ткань либо у той же Du Pont, либо, если цена слишком высока, у внешних поставщиков. Это заставит своих менеджеров по товарам работать эффективнее. Если менеджеру по товарам не удается добиться конкурентоспособной цены, то нужно задать вопрос а стоит ли компании продолжать производить данное волокно [c.816]
Три механизма вертикальной интеграции сохраняются в организации даже при условии добавления к ним механизмов горизонтальной интеграции. Можно также заметить, как добавление последних механизмов в принятии решений постепенно продвигает организацию от централизованных функциональных структур (ступени 1 и 2) к децентрализованной многоотделенческой структуре (ступень 3), а затем и к сетевой (матричной) структуре (ступени 4, 5, 6). Это показывает, что в настоя- [c.552]
Прототипами матричных структур управления межотраслевыми программами в отечественной практике являются органы, ориентированные на решение важнейших научно-технических и производственно-технических проблем, созданные с очень высокими руководящими полномочиями при реализации наиболее крупномасштабных программ (освоения космоса, развития сельского хозяйства в Нечерноземной зоне РСФСР, строительства и эксплуатации Байкало-Амурской железнодорожной магистрали и др.), а также правительственные комиссии, создаваемые для обеспечения эффективного текущего и оперативного руководства внедрением наиболее важных научно-технических достижений в народное хозяйство. [c.153]
Р. Стоун — создатель современной системы национальных счетов. Впервые она была опубликована статистическим отделом ООН в 1953 г. и сейчас принята во всем мире. Национальные счета в его системе представлены в матричной форме, где каждый счет является строкой (доходы) и столбцом (расходы) матрицы. В отличие от более ранних попыток создания национальных учетных систем (У. Петти и П. Буагильбер, XVII в. С. Кузнец и К. Кларк, XX в.) Стоун впервые применил на макроуровне бухгалтерский принцип двойной записи. В так называемых общественных матрицах стандартные характеристики, такие как национальный продукт, потребление, торговый баланс и другие, сгруппированы таким образом, что дают полноценную картину структуры экономики и процессов ее функционирования. Новаторским было и включение им в национальные счета системы финансовых балансов (финансовые операции ранее во внимание не принимались), а также построение системы демографических расчетов (опубликована ООН в 1975 г.). [c.327]
XXVII съездом КПСС экономической стратегией предстоит перевести народное хозяйство на рельсы интенсивного развития, обеспечить переход к Э. высшей организации и эффективности со всесторонне развитыми производительными силами и зрелыми производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. Будет достигнута оптимальная структура и сбалансированность единого народнохозяйственного комплекса страны. К 2000 г. должно быть достигнуто удвоение производственного потенциала общества при его коренном качественном обновлении. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ —виды формализованного описания исследуемого экономического процесса или объекта в виде математических зависимостей и отношений. Различают 1) матричные модели, которые предназначены для планирования и анализа производства и распределения продукции на разных уровнях народного хозяйства 2) модели оптимального планирования, которые используются для разработки плана, обеспечивающего заданный производственный результат при минимальных затратах или максимальный эффект при заданном объеме ресурсов 3) экономико-статистические модели, которые позволяют дать количественную характеристику связи, зависимости и взаимообусловленности экономических показателей (см. также Программирование). [c.378]
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как уровень структуризации . В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. [c.128]
М. м. удобна для анализа, поскольку в простои и наглядной форме отображает свойства объектов самой различной природы, где имеет место баланс поступления и расхода материальных ценностей, энергии, стоимости, информации н т. д., причём зависимость между ними имеет прямоту, линейный характер. Матричный анализ даёт ряд новых возможностей по сравнению с др. методами экономия, анализа интерполяцию ненаблюдаемых элементен, выявление логия. структуры производств, и эконоынч. процессов, детальный учёт взаимного влияния факторов, применение методов математич. программирования для анализа оптимальности плана и т. д. Матричный анализ используется для изучения экономия, деятельности предприятий, производств, объединений, отраслей, экономич. р-нов, республик, нар. х-ва страны, процессов экономия, управления (анализ документооборота, движения показателен, взаимосвязи задач управления), а также отд. экономич. процессон (бухгалтерский баланс, движение дон. наличности н т. д.). [c.421]
Магтричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. [c.122]