Начальник команды в составе отряда, старший бухгалтер на правах главного бухгалтера отряда. ...... . . . [c.141]
Начальник команды служебного собаководства, начальник бюро пропусков. . . [c.141]
Начальник команды служебного собаководства, начальник бюро пропусков. . . Инструктор по противопожарной профилактике, инструктор служебного собаководства, старшина отряда (отдельной команды . начальник группы (караула), оружейный мастер........ .... [c.142]
Начальник команды служебного собаководства . .. Инструктор служебного собаководства . . .... [c.143]
Инструктор по противопожарной профилактике, начальник караула (дежурный помощник начальника команды), мастер газодымозащитной службы................. 70 [c.187]
Начальник команды служебного собаководства, старший инструктор служебного собаководства, начальник охраны при [c.187]
Начальник команды (ведомствен- [c.211]
В системе методов распорядительного воздействия важное место занимают приказ (требование руководителя к подчиненным, выраженное в письменной или устной форме, выполнить определенную задачу оперативного характера, связанную со значительными затратами труда, средств и времени), распоряжение (требование заместителя руководителя или начальника отдела, сектора, службы к подчиненным, выраженное в письменной или устной форме, по решению вопросов, не связанных со значительными затратами трудовых и материальных ресурсов) устное указание (оперативная организационная команда, касающаяся конкретных действий подчиненных). [c.73]
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть [c.295]
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. [c.322]
ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э.. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина. [c.322]
В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять. [c.322]
Функциональная форма характерна дифференциацией функций управления. Эта форма позволяет привлечь компетентных специалистов, но при ней нарушается единство распорядительства и ответственности, так как каждая ячейка управления дает распоряжения (команду). Линейно-штабное управление сочетает линейную и функциональную формы при начальнике создается штаб, состоящий из функциональных отделов. В этом случае в нижнем звене управления осуществляется линейная форма управления производством, техническим, транспортным обслуживанием, в верхнем звене — линейно-штабная, где сосредоточивается оперативное управление, планирование и подготовка производства. Линейно-штабная форма обеспечивает более высокую эффективность управления, сочетая единоначалие с деятельностью функциональных ячеек, где работу выполняют компетентные специалисты. [c.367]
Линейный и функциональный принципы. Линейный при н-ц и п означает принятие решений и выдачу команд непосредственно подчиненной управляемой системе. Исполнение этих распоряжений является обязательным для всех подчиненных подразделений. Посредством линейной системы реализуется на практике принцип единоначалия. Линейное управление лежит в основе построения всех организационных и иерархических структур. Так, на предприятии осуществляется строгая подчиненность директор предприятия— -начальник цеха— -начальник установки— исполнители. [c.112]
Мотивация персонала. Вероятно, в последнее время ни одна из сторон бизнеса не привлекала так много внимания, как вопрос мотивации, по поводу которого было много предложений, в том числе и по части методов мотивации. С ростом использования управленческого учета оказалось, что данный подход действует как хорошее мотивационное средство для улучшения выполнения работы. Каждому менеджеру ставили четко определенные задачи, за которые он нес единоличную ответственность, если при этом была известна своя задача в полном ее объеме и он знал, что от него ждут. Из процесса оценивания менеджер извлекал сведения о том, насколько хорошо он справляется со своей работой, а также, что он примет участие в регулярно проводимых действиях по оценке работы вместе со своим начальником короче, менеджер всегда знал, в каком положении он находится. Кроме того, ему было известно, что его компенсация, премии и прочие вознаграждения будут рассчитываться на базе его личных результатов. Говоря образно, ему не потребуется превращаться в скрипящее колесо, чтобы его поскорее и побольше смазали. Ко всему прочему, менеджер знал, что его коллеги-менеджеры также получили четко выраженные задачи, и все вместе они составляют часть организации, которая знает свои задачи и способы их решения, а не команду корабля без руля и без ветрил, плавающего по океану без пользы для кого бы то ни было. И, наконец, что, вероятно, является одним из главнейших мотивационных факторов управленческого учета, сам способ управленческого учета выращивает сильных менеджеров за счет того, что заставляет их использовать каждую благоприятную возможность. Менеджеры, и только они одни, являются единственно ответственными за успешную работу своих собственных небольших фирм, входящих в состав больших компаний. [c.100]
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. [c.311]
Вообще говоря, давно уже пора покончить со старой юридической иллюзией, согласно которой можно быть собственником, не имея реальной возможности управлять своей собственностью, и управлять собственностью, не будучи ее собственником. На самом же деле именно управляющий субъект является собственником к собственности он причастен приблизительно в той же мере, что и к управлению (почему приблизительно , мы объясним ниже). Для отношений коллективной собственности это означает, что все члены группы - единого субъекта-собственника - почти одинаково (практически стопроцентно) причастны к собственности на все средства деятельности и рабочие силы этой группы. Что же касается отношений авторитарной собственности, то сказанное выше означает для них, что член группы причастен к собственности на средства деятельности и рабочие силы всей группы приблизительно в той мере, в какой он причастен к управлению ими. Иначе говоря, тот, кто внутри данной авторитарно управляемой группы никем не командует, ни в какой мере не является в ней собственником начальник же является собственником в [c.39]
Отсюда вытекает ряд следствий. Во-первых, становится очевидным, что члены авторитарно управляемой группы могут быть собственниками не только на 100% или 0%, но и на 93%, 17,5%, 39,846%... А это значит, что юристы ошибаются, полагая, что большинство начальников, управляющих античной мастерской, феодальным поместьем или капиталистическим предприятием, так же непричастны к собственности на управляемое ими предприятие, как и никем не командующие рабы, крепостные и пролетарии. На самом деле все начальники причастны к собственности на то и на тех, чем и кем они управляют — в разной мере, соответственно своему положению в реальной управленческой иерархии (которая, кстати, может не вполне совпадать с формальной, признаваемой законом иерархией), - и для определения степени причастности начальников к собственности совсем не важно, что по этому поводу гласит буква закона. [c.40]
С созданием аппарата профессиональных функционеров, чьи специализированные знания необходимы для заполнения пробелов, вызванных культурой слаборазвитого совместного пролетариата, появляется опасность, что организации рабочего класса сами будут разделены на слои, выполняющие различные функции. Специализация может в результате привести к растущей монополии на знание и централизованную информацию. Знание - это власть, а монополия её приводит к власти над людьми. Таким образом, тенденция к бюрократизации, если её не контролировать, может означать действительное разделение на начальников и массы людей, которыми они командуют (55). [c.62]
В частности, следует очень точно различать, в каком случае какие именно отношения управления имеют место быть. Например, с первого взгляда кажется, что между крановщиком, находящимся в кабине башенного крана, и стропальщиком, который руководит (буквально - руками водит) его работой снизу, существуют отношения авторитарного управления, в которых стропальщик выступает как руководитель, а крановщик -как подчиненный. Но если присмотреться к процессу их совместного труда внимательнее, то мы убедимся, что на самом деле ни один из них не является лидером по отношению к другому стропальщик не ставит крановщику цели, не определяет его норму выработки, не награждает и не наказывает крановщика - а значит, управляет им ничуть не больше, чем один из рядовых рабочих на конвейерной линии управляет другим рабочим, которому он передает изготовленную им продукцию для дальнейшей обработки (и тем самым, конечно же, определяет характер и темп работы последнего - но это определение не есть управление). Это только кажется, что стропальщик управляет действиями крановщика на самом же деле его руководство крановщиком не есть управление, и отношения управления, складывающиеся между ними в процессе их кооперированной деятельности, суть отношения индивидуального управления. При этом и крановщик, и стропальщик являются рядовыми, никем не командующими подчиненными, которым начальники ставят цели, определяют нормы выработки, награждают и наказывают, увольняют с работы или принимают на нее - и тем самым превращают действия крановщика и стропальщика в единый процесс кооперированной деятельности. [c.72]
Здесь важно подчеркнуть следующее даже если верховный начальник авторитарно управляемой группы ограничивается только тем, что принимает самые общие решения по управлению ею, в самых общих чертах контролирует действия лишь самых высших из подчиненных ему начальников и, в случае необходимости, решает вопрос о замене только этих самых высших руководителей, предоставляя им всю остальную управленческую работу, - все равно каждый акт авторитарного управления, совершающийся внутри данной группы и направленный на достижение поставленных верховным начальником целей, в конечном счете исходит именно от последнего. Верховный начальник - это мозг, подчиненные ему начальники - нервы, а рядовые члены авторитарно управляемой группы - ее руки так же, как мозг не обязательно знает, как именно нервы передают его команды рукам, так и верховный начальник не обязательно в деталях знает, как подчиненные ему начальники добиваются от своих подчиненных выполнения его приказов и тем не менее, так же как импульсы, идущие по нервам -это команды не кого-нибудь, а именно мозга, так и все команды, отдаваемые начальниками всех уровней с тем, чтобы реализовать поставленные верховным начальником цели, в конечном счете исходят именно от верховного начальника (независимо от того, знает ли он что-нибудь об этих командах или нет). [c.74]
Что отсюда следует А то, что чем меньше примесей отношений индивидуального и коллективного управления внутри авторитарно управляемой группы, чем в большей степени команды, отдаваемые начальниками разных рангов, направлены на достижение поставленных верховным начальником целей, тем ближе к 100% степень причастности верховного начальника к управлению совокупной деятельностью всех членов группы, а также к собственности на рабочие силы членов группы и на средства деятельности последней. В свою очередь, это означает, что, например, реальный верховный собственник любого капиталистического предприятия, феодального поместья и т. п. всегда причастен к управлению этими организациями и к собственности на них более, чем на 50% - даже в тех случаях, если он занимается управлением этой своей собственностью в среднем по 5 - 10 минут в месяц. [c.75]
До сих пор мы говорили о верховном начальнике и собственнике как об одном человеке. Однако эту роль может играть и группа людей, отдающая своим подчиненным команды как более-менее единое целое. При подсчете причастности отдельных членов этой малой группы к управлению подчиненной им большой группой и к собственности на нее важно не преувеличить степень единства малой руководящей группы, надо рассматривать ее не как монолит, но включить ее внутренние отношения управления и собственности в общую систему отношений управления и собственности, существующую внутри всей большой группы. [c.75]
Планирование прибыли - это результат работы команды, в которую входят операционные менеджеры и менеджеры подразделений. Так, например, должны быть скоординированы усилия менеджера по продажам, мастеров и начальников цехов на производстве, менеджера по закупкам, директора по инженерным разработкам и контролера качества, так как между ними существует взаимодействие. [c.62]
Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Теперь многие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию по отделам все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя начальниками перед командой или командами (см. рис. 24.1, д, сплошная стрелка) и перед отделом маркетинга (пунктирная стрелка). Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение своих работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы. [c.811]
Можно выделить следующие причины неудачи попыток внедрения практики реинжиниринга на отечественных предприятиях жесткая иерархия, когда каждый начальник боится расстаться с частью полномочий и власти неудовлетворительное владение технологиями управления в условиях рынка отсутствие серьезно поставленного учета отсутствие команды, способной осуществлять ре инжиниринг недостаточно точное представление о понятии, сущности и назначении реинжиниринга отсутствие доступных технологий автоматизации управленческих процессов, поскольку имеющиеся на рынке программные продукты в силу своей дороговизны не могут пока быть приобретены большинством предприятий. [c.269]
Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, особенно это относится к принципам справедливости и вознаграждения персонала. Принцип дисциплины обусловливает установление стабильных отношений между организацией и различными группами сотрудников. При нарушении последними дисциплинарных норм и распорядка работы должно быть обоснованное применение санкций и подчинение личных интересов общим. В соответствии с принципами единства команд у подчиненного должен быть только один начальник. Такую связь и взаимодействие необходимо учитывать при проектировании организационных структур. [c.74]
ЕДИНСТВО КОМАНДЫ — принцип, согласно которому один работник должен получать инструкции только от одного начальника. [c.94]
Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т. е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т. п. [c.278]
Природа механизмов контроля обусловлена характером иерархической структуры организации жестко централизованный порядок в виде пирамиды контролирует цепочку принятия решений не так, как система групп-команд, основанная на согласии и сотрудничестве участников. Что касается измерения эффективности, то последняя зависит не только от характеристик иерархических отношений в организации, но и от механизмов стимулирования, а также от. системы ценностей, принятых участниками. При этом оптимальное число уровней управления в "иерархической организации, по мнению G. Уильямсона, зависит главным образом от рассеяния контроля, мерой которого выступает количество подчиненных, зависящих от начальника, от доли рабочего времени, которую подчиненный должен затратить, чтобы выполнить распоряжения своего непосредственного начальника, и от разницы в зарплате между иерархическими уровнями. [c.297]
Скалярная цепь управления Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии ( цепь начальников ) [c.41]
Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде кото- [c.464]
ЛИНЕЙНАЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ- отношения между руководителями и подчиненными, руководящими органами и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. При линейной форме управления у каждого работника имеется только один непосредственный начальник, руководитель работ. [c.162]
Первым шагом является разработка, внедрение и исполнение процесса управления вашим собственным временем. При разработке основывайтесь на положениях, рассмотренных в данной главе. Поработайте в таком режиме месяц, оценивая результаты и, по мере необходимости, внося корректировки. Этот месяц даст вам возможность попрактиковаться в новом способе организации труда. Однако важнее то, что он будет начальной фазой процесса подготовки всей управленческой команды. Ваши подчиненные, коллеги и работники, которым вы будете поручать прием сообщений в период ежедневного уединения, также будут учиться. Обучение начальников всегда непросто, и вашего начальника в первое время не обрадует услышанное от вас нет . Еще менее приятно ему будет услышать в первый раз, что вы на работе, но просили не беспокоить в течение ближайшего часа. Проявите терпение, — он привыкнет. Не забывайте, что и в нем сидит зверь, иногда вырывающийся наружу. [c.367]
Вертикальные каналы строятся от начальника к подчинённым. По ним сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчёты о проделанной работе и рекомендации руководству (если это позволяет делать сложившийся в организации стиль управления). Поскольку менеджеры разных уровней управления (напр., президент компании, начальник отдела, руководитель группы) не всегда хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, обмен информацией между ними сопровождается её значительными потерями. [c.126]
Роль не может существовать вне социального института, а следовательно, предполагает соотношение с другими ролями. Так, например, роль начальника не может существовать вне ее отношения к роли подчиненного начальник не будет начальником, если ему некем командовать. [c.188]
Вам кажется, что недоразумения возникли из-за того, что кто-то умышленно создает почву для конфликтов и столкновений, но вы не знаете, кто мутит воду . Кроме того, вам трудно быть начальником, вы просто не умеете командовать. Вы не обрадовались, когда вас назначили старшим мастером, неоднократно просили освободить от этих обязанностей и, наконец, написали заявление об этом, но начальник цеха отказал. Нынешнее положение еще более утвердило вас в том, что нужно просить освобождения от занимаемой должности. [c.142]
В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент Дженерал Моторс и представитель административной школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. [c.315]
НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он щш она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. [c.464]
Пол Стефенсон был предприимчивым человеком. Учась в колледже университета Южной Миссисипи, Пол принимал участие во многих мероприятиях. Он был капитаном команды борцов и сам отлично выступал. Он был президентом общества Тау Каппа Эпсилон . Специализируясь в области управления, Пол провел две летние практики в судостроительной компании Алатуна , расположенной в Мобиле, штат Алабама. Первое лето на практике Пол работал в качестве ученика сварщика. Второе лето Пол отработал в качестве помощника начальника отдела трудовых отношений. Он получил почетные призы студенческих обществ за работы в области управления Сигма Йота Эпсилон и в области предпринимательства Бета Гамма Сигма , а также был членом студенческого филиала Американского общества управляющих отделами кадров. [c.559]
Все данные, поступающие как с операции заключительного тестирования, так и от инспекторов, проверяющих качество продукции, попадают в конструкторский отдел через основанные на ПК информационные системы автоматизации производства. Эта информация доступна каждому работнику от начальника всего производства до конструктора и рабочего на конвейере — так что различные команды могут вместе работать над собираемостью автомобиля (то есть над тем, насколько легко все его части стыкуются одна с другой). Опыт, приобретенный на рабочем месте, соединяется со знаниями инженеров, а итогом становится более совершенная конструкция. Работники Saturn с полным основанием могут высказывать свое мнение по любым вопросам, поскольку располагают всей необходимой информацией. [c.298]
Чтобы ничего похожего не случилось, при описании функций рекомендуется придерживаться правила Наполеона, в соответствии с которым директивы должны быть краткими и неточными. Почему Чтобы офицеры принимали решения самостоятельно по собственной инициативе в зависимости от ситуации. Это правило, вполне пригодное и для экономики, предполагает, однако, что начальник выполняет функции тренера для своих подчиненных -отдельно для каждого игрока и для команды в целом. Должностные инструкции не должны использоваться таким образом, чтобы сотрудники вытесняли своих начальников и отстаивали тем самым свою территорию . Если они применяются именно таким образом, то должностные инструкции бюрократически закрепляют плохой стиль управления. [c.304]
Независимо от степени точности, с которой Сиротин привел вышеизложенные факты и цифры, мы можем утверждать они еще не доказывают его точку зрения. Из них следует лишь только то, что в системе производственных отношений СССР и подобных ему стран доля отношений частной собственности на производительные силы и индивидуального управления экономической деятельностью была довольно высока (хотя преобладали, безусловно, отношения авторитарных собственности и управления), и начальники среднего и средневысшего уровня были в заметной степени автономны в принятии управленческих решений по отношению к своим начальникам. Тем не менее, директора предприятий были властны над последними в меньшей мере, чем министры, а министры - в меньшей мере, чем Генсек ЦК правящей партии. Во-первых, высшее руководство неоазиатского государства и партии, являющейся стержнем последнего, может отстранить директора или министра от власти над данным предприятием или министерством лишь потому, что сочтет целесообразным использовать его организаторские таланты на другом участке деятельности. А во-вторых, хотя любой начальник в неоазиатском государстве передает своим детям по наследству связи, дающие им возможность в свою очередь стать начальниками, но в подавляющем большинстве случаев он не может передать детям по наследству власть именно над тем предприятием, министерством и пр., которым сам командует такой общественной возможности у него обычно нет. Но иногда все-таки есть - и по преимуществу на высших уровнях государственного управления так, не очень давно власть над всей экономикой Северной Кореи была передана от отца к сыну, в результате чего фактически состоялось основание династии Кимов. Итак, включенный в состав неоазиатского государства аппарат управления экономикой в большей степени внутренне един, чем внутренне разделен, и таким образом неоазиатское государство является еди- [c.199]
Производственные единицы организуются как самоуправляющиеся рабочие группы, а не на основе традиционных отношений между подчиненными и начальником. Сотрудники, отвечающие за производство той или иной продукции, как единая команда отвечают также за составление бюджета, разработку графиков работы, наладку оборудования, процесс изготовления, ремонтно-техни-ческое обслуживание, качество, контроль выполнения ра- [c.598]