Период закрепления ключевых кадров [c.319]
Период закрепления ключевых кадров это время, в течение которого работник должен продолжать работу в компании, чтобы получить оговоренные выплаты по специальной системе премирования. Он начинается с момента объявления соответствующей программы и продолжается в течение нескольких лет (например, двух лет) или в течение времени, необходимого для завершения реорганизации. В первом случае выплачивается премия за лояльность, а во втором специальная премия за участие в реорганизации. Во втором случае абсолютная продолжительность периода не устанавливается (т.е. до момента завершения слияния, поглощения, изъятия активов, банкротства и т.п.), а может устанавливаться абсолютный период времени после начала реорганизации. [c.319]
Для создания компьютерной анимации существует множество программных средств и способов. Наиболее распространенным способом создания анимации является метод ключевых или опорных кадров. Ключевым событием может являться задаваемое пользователем изменение параметров одного из возможных преобразований объекта (положения, поворота или масштаба), изменение любого из допускающих анимацию параметров (свойства источников света, материалов и др.). После определения всех ключевых кадров система компьютерной анимации выполняет автоматический расчет событий анимации для всех остальных кадров, занимающих промежуточное положение между ключевыми, так называемых промежуточных кадров. [c.40]
Попытайтесь создать ключевой кадр, визуально резюмирующий весь ролик. Помните, что большинство хороших роликов могут быть сведены до одного удачного кадра. Ролик с обилием персонажей и сцен, напрямую не связанных с рекламируемым объектом, может быть интересным, но как реклама он будет малоэффективным. [c.46]
КЛЮЧеВОЙ КадР. Кадр рекламного ролика, несущий суть сообщения. [c.478]
Ключевое изображение 277 Ключевой кадр 478 Кодекс рекламный 718 Кодирование в рекламе 276 Количественное исследование [c.730]
Ка,кие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших, иерархически организованных промышленных систем Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие система управления персоналом , ключевой идеей которой является уважение к людям. В имеющейся литературе проблемы управления персоналом часто рассматриваются как главные в японском опыте управления. Но это вряд ли справедливо. Поэтому хотелось бы, чтобы читатель воспринял эти проблемы как важную, но одну из составных частей японской системы управления, раскрываемой в настоящей книге. [c.14]
В настоящее время большинство японских университетов, как государственных, так и частных, ориентированы на массовый выпуск ординарных инженеров и администраторов. В результате выпускники оказываются подготовленными к решению практических, но отнюдь не творческих инновационных проблем. Следует заметить, что на Западе именно университетская мысль господствует на тех участках технического прогресса, где совершают прорывные открытия. Университеты европейских стран и в особенности США являются в первую очередь крупными исследовательскими центрами и только потом уже фабриками кадров. В Японии дела обстоят совершенно по-другому университеты выдают на-гора продукт, в высшей степени устремленный к занятию престижных должностей в ключевых фирмах и государственных учреждениях. Среди них, конечно, есть и таланты, но они оказываются затерянными в массе посредственностей. Часть потенциальных талантов остается погребенной под методическим грузом японской системы образования еще начиная с детских садов. [c.43]
ОПИСАНИЕ РАБОТЫ — фиксация данных о содержании конкретной работы в конкретной организации. Такие данные включают наименование работы, подчиненность вверх и вниз, общую цель работы, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевых направлениях деятельности. О.р. должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией (см.). Последнее часто вероятно в связи с тем, что О.р. и личностная спецификация (два фундаментальных документа, без которых просто невозможен качественный отбор кадров) составляются на общей основе — информации, собираемой в процессе анализа работы (см.). Набросок О.р. обычно составляется самим работником (если он компетентен) и согласовывается с руководителем. Специалисты (аналитики, работник отдела управления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. О.р. необходимо разрабатывать для работников всех уровней. О.р. могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Ценность О.р. для организации и отдельного исполнителя наилучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить. О.р. для организации это [c.211]
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВАЯ СФЕРА - составная часть соц. рыночной экономики, основой которой являются социально-трудовые отношения (см.). Ключевая роль в формировании структуры и развитии С.-т.с. принадлежит соц. политике государства. В центре С.-т.с. находится человек, взаимодействующий с рыночной средой по поводу организации процесса труда, условий роста его производительности, формирования доходов работника, обеспечения соц. защиты и т.д. К основным отраслям и компонентам С.-т.с. относятся соц.-культурный комплекс (здравоохранение, образование, наука, культура и т.п.) рынок труда занятость и безработица трудовые мотивации (потребности, интересы, мотивы, стимулы, заработная плата, доходы, премии, дивиденды и т.д. соц. защита населения соц. обеспечение соц. страхование соц. партнерство стабилизация уровня жизни населения подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, в т.ч. безработных). Перечисленные блоки и компоненты различны по уровням, сущности и содержанию, месту и значению в единой структуре С.-т.с. Только их комплексное, интегрированное рассмотрение дает полное представление о С.-т.с. В процессе рыночных реформ в РФ С.-т.с. пострадала и подверглась отрицательным деформациям в наибольшей мере. Об этом свидетельствует резкое падение уровня жизни населения, рост безработицы, утрата многими гражданами мотивации трудовой деятельности, снижение производительности труда и т.д. [c.347]
Процессно-ориентированный метод учета затрат предлагает перераспределять затраты вспомогательных процессов по ключевым процессам. Под вспомогательными мы подразумеваем процессы, которые непосредственно не участвуют в создании стоимости продукции или услуги. Например, деятельность отдела кадров, отдела обслуживания информационных технологий, бухгалтерии и прочих поддерживающих служб, являясь крайне важной для повседневной работы предприятия, тем не менее, участия в создании продукции и продвижении его на рынок не принимает. Скажем, затраты процесса поддержки информационных технологий (отождествим их для простоты с затратами одноименного отдела) могут быть распределены по ключевым процессам - таким, как производство, обслуживание клиентов и прочие, пропорционально времени, затрачиваемому в среднем [c.277]
К первым относятся обеспечение благоприятной динамики ключевых рыночных индикаторов рыночной капитализации, дохода (прибыли) на акцию, рентабельности собственного капитала и др. ко вторым — занятие ниши на рынке продукции, завоевание определенной доли на этом рынке, обеспечение заданного темпа роста имущественного потенциала и (или) прибыли и др. к третьим — обеспечение рентабельности отдельных производств и подразделений, снижение себестоимости продукции, обеспечение достаточного уровня диверсификации производственной деятельности и др. к четвертым — обеспечение требований экологического и природоохранного характера, вовлечение работников в процесс управления, разработка мероприятий по снижению текучести кадров и повышению привлекательности фирмы для новых сотрудников и др. [c.327]
Приобретатель захочет сохранить человеческие ресурсы в условиях смены собственника. Поглощение часто ведет к высокой текучести кадров, а в сфере услуг потеря ключевых фигур может оказаться гибельной [9, с.40]. Авторы полагают, что приобретатель скорее будет склонен стимулировать наиболее ценных сотрудников к продолжению работы, если он будет рассматривать утечку кадров как ликвидацию ценных активов. [c.451]
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих найм, обучение и продвижение кадров оценка результатов труда и стимулирование создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы организационные структуры нормы, правила, процедуры распределение прав и ответственности иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства обслуживание технологического парка осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования стратегия продвижения продукта на рынке выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [c.196]
Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции цепочки образования стоимости . [c.52]
Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались "удобные" менеджеры, а умение "выбивать" ресурсы считалось чуть ли не-важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний. [c.115]
Операционный план объединяет главные программы и содержит цели, описание программ, ответственных лиц, потребности в ресурсах (оборудовании, кадрах), затраты, ключевые моменты на каждой стадии, связи с остальными отделениями и ожидаемые результаты. [c.26]
Одним из факторов, ориентированных на закрепление кадров, является разовое существенное поощрение за ключевые размеры трудового стажа — 10, 20, 30 лет. Например, фирма Ниссан (Япония) предоставляет сотрудникам оплаченный семейный отпуск на Гавайях после 30 лет безупречной службы. [c.369]
Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент - поддержка оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников мастеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управления качеством - внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию. [c.18]
Назначить управляющего высшего уровня по маркетингу и создать группу по решению маркетинговых вопросов. Чтобы привнести в компанию современное маркетинговое мышление и методы, необходимо нанять высококлассного специалиста-маркетолога и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В эту группу должен входить и сам руководитель фирмы, его вице-президенты по сбыту, конструкторским и инженерным разработкам, закупкам, производству, финансам и кадрам, а также некоторые другие ключевые работники. [c.819]
Ключевой задачей здесь является подготовка кадров. До последнего времени мы шли в этом направлении по пути повышения квалификации. Центр коммерциализации технологий разработал двухнедельную программу лекций с последующими двухнедельными консультациями. Обучали прежде всего авторов перспективных технологий Инкубатора, затем просто сотрудников малых инновационных предприятий. Обучили уже более 400 человек в Москве, провели по выбранным вопросам межрегиональные выездные школы-семинары в Дубне, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Самаре, Ульяновске с участием более 600 человек. Однако за две недели можно только показать ключевые пункты, опасности, порекомендовать некоторые практические методики. [c.15]
В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). Именно для этих видов затрат в процессе составления бюджетов устанавливаются лимиты для последующего контроля за их уровнем. Поэтому при выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них так называемых регулируемых затрат. [c.179]
Организацию и ключевые задачи данного этапа работы с кадрами рассмотрим на [c.253]
Различают генеральную и обеспечивающие виды политики. Первая касается энергокомпании в целом, т.е. ее ключевых целей и сфер деятельности сбыта, кадров, финансов, развития. Как правило, генеральная политика задается собственниками и является концентрированным выражением их экономических интересов. Все другие [c.311]
Реформирование отрасли будет осуществляться на фоне структурных изменений в персонале энергокомпании, роста текучести кадров, глубоких перемен в корпоративной культуре, которые должны произойти в относительно короткие сроки - задача сама по себе чрезвычайно сложная. В сочетании с высоким уровнем технической культуры производства, большим удельным весом работников с высшим образованием (больше, чем в других отраслях народного хозяйства), а следовательно, широтой жизненных интересов, которые необходимо учитывать менеджменту, на первый план в этой ситуации выдвигается ключевая проблема, определяющая успех реформирования, - управление персоналом. [c.388]
Составленный план может являть собой все, что увидят некоторые ключевые руководители недели анализа, споров и планирования остаются для них за кадром. Отчет должен быть краток, так чтобы он был прочитан и в то же время полон. В нем должна быть отражена вся существенная информация из анализа, рекомендации по стратегии и их обоснование, программы маркетинга во всех подробностях. В их поддержку необходимо привести достаточно весомые аргументы. Рекомендации и действия описываются четко и логично. В отчете должно однозначно читаться направление бизнеса компании. - [c.201]
Ос-, новные существенные изменения в ОАО за последние три года . Реорганизация предприятия. Определены контуры стратегической линии развития предприятия, Внедрены локальные сети во всех ключевых подразделениях предприятия (сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы, бухгалтерия и др.). Создана команда интеллектуалов, ищущих перспективу раз. вития предприятия, Осуществлена децентрализация производства (в ОАО выделены 16 самостоятельных дочерних предприятий, которые формируют вертикально-интегрированную структуру холдинга ОАО). Зафиксирован профессиональный рост качества управления директоров бизнес-единиц (дочерние предприятия ОАО как независимые предпринимательские структуры). Осуществлен переход к работе на нужды и потребности потребителя. Крупные организационные и структурные изменения позволили работать в условиях экономического кризиса с положительными результатами, Патриотизм работников [c.196]
КЛЮЧЕВОЙ КАДР — телевизионный эквивалент аннотации. Так как телевидение является визуальным средством, реклама пляшет от ключевого образа, который является сутью концепции. Последний кадр рекламного ролика Master ard, показывающий логотип компании, выполняет функцию ключевого кадра. Когда концепция кажется многообещающей, автор и художественный директор переходят к разработке чернового варианта сценария пли раскадровки (об этом будет рассказано далее). [c.478]
Для планирования и производства телевизионной рекламы требуется решить вопросы, связанные с продолжительностью, количеством сцен, ключевыми кадрами, использованием местного производства, написанием сценария и созданием раскадровки . [c.492]
Высшим руководителям необходимо иметь подготовку в трех областях концептуальные знания, знание людей и технические знания . Первые два элемента наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и либо специальную подготовку, прежде чем их в высшее руководство. Умения, которыми владе нутые руководители, должны быть ключевыми, и, знакомясь с различными отделами, руководители которых вы--двинуты на высший уровень, можно выявить умения, которые считаются особенно важными в японских корпо-I, а также определить, какие отделы являются влиятельными2. Результаты обследования под-i, руководители которых были выдвинуты в директора, приведены в табл. 2.2. Важнейших областей исследования н производство, сбыт, кадры и об-руководство. (Четвертая часть компаний в выборке — это торговые и финансовые фирмы, поэтому довольно вы- сока доля отделов сбыта.) В каждом отделе требуются [c.62]
Неоценимая помощь Алжиру оказана Советским Союзом в решении ключевой и весьма сложной для развивающихся стран задачи — в подготовке национальных кадров. В октябре 1964 г. в г. Бумердесе открылся Африканский центр нефтегазовой и текстильной промышленности, переименованный позже в Национальный институт нефти, газа и химии. Это учебное заведение создавалось при активном содействии СССР в его оборудовании, а также в комплектовании профессорско-преподавательского состава, в который вошли свыше 200 командированных в Алжир преподава- [c.63]
АВТОРОТАЦИЯ КАДРОВ — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей руководителями различных уровней управления для ускорения своего служебно-профессионального роста. При этом происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. [c.3]
Решить проблему эффективного собственника, иначе говоря, проблему управления капиталом и собственностью, пока еще в мире никому не удалось. По этому поводу написано огромнейшее количество работ. Но проблема по-прежнему крайне остра. Другое дело, что ее перманентно решает кто-то лучше, кто-то хуже. Сегодня в России проблема управления капиталом (собственностью) — одна из ключевых. Вернее сказать, что это проблема управления собственностью, которая упирается в другую болезнь, существующую во всем мире, — недостаток квалифицированных кадров. Для России это намного злободневней, острей, чем для всего мира. Предпринимательство стало настолько интегрировано и разветвлено, что не хватает людей, имеющих способности к абстрактному мышлению для того, чтобы управлять разветвленньм бизнесом, интегрированным в мировую экономику. Но главные усилия на предприятиях ныне должны быть направлены на то, чтобы разбудить в людях скрытые предпринимательские способности. Если каждый сотрудник почувствует себя предпринимателем, эффективность его работы повысится. Это единственный способ активизировать управленческий ресурс. [c.82]
Европейский банк реконструкции и развития и Россия. СССР был одним из учредителей ЕБРР в 1990 г. Его доля в первоначальном акционерном капитале этой организации составила 6% (600 млн ЭКЮ, или 720 млн долл.). После распада СССР Россия стала членом ЕБРР. Она унаследовала акции (4% капитала Банка). На 31 декабря 1998 г. доля России в капитале ЕБРР — 800 млн ЭКЮ (с 1999 г. — евро), или 936 млн долл., из которых реально оплачены 16,4%. Россия — крупнейший получатель кредитов ЕБРР. Ее доля в кредитном и инвестиционном портфеле Банка на конец 1998 г. составляла 24%. Ключевым элементом стратегии ЕБРР в России является кредитование и финансирование путем вложений в акционерные капиталы конкретных инвестиционных проектов преимущественно в частном секторе (как правило, до 35% стоимости проекта), имеющих целью содействие структурной перестройке, приватизации, а также развитию финансового сектора и инфраструктуры (транспорт, связь, телекоммуникации и др.), обеспечивающих производственную деятельность. Кроме того, Банк оказывает России кредитную и финансовую помощь в сфере развития энергетики (нефте- и газодобыча), горнодобывающей промышленности, конверсии промышленного производства, в банковском секторе, подготовке кадров. ЕБРР обычно не требует гарантий правительства. [c.583]
Необходимым условием успешного вхождения в организации для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокуп ность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знат те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодей ствия человека с организационным окружением и без знания кото рых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеко и окружением. Установление системы таких норм и ценностей соответствующее описание их является важной задачей руководства в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступаю щий в организацию человек также должен осознать значимость v необходимость этого обучения и рассматривать его как часть цены которую он должен заплатить за вхождение в организацию. Ylpv этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сокра тить плату за конфликты, которые будут возникать между ним v организационным окружением в будущем. [c.70]
Залог такого успеха - комплексная система управления качеством на предприятии. Управление качеством начинается еще с разработки изделия. Художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед. На международных выставках иностранцы прилагают усилия к тому, чтобы приобрести образцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (ассортимент обновляется за сезон на 70-80%, а по некоторым изделиям и на все 100%), но и передавать в производство детально проработанные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты. Комплексное управление качеством начинается на уровне цеха. Здесь ключевой момент -поддержание оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение вну-трисменных простоев. Руководству удалось сохранить в основном костяк квалифицированных кадров, особенно помощников мастеров. Третий эшелон управления качеством -внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию. Комплексная система управления качеством позволяет ЗАО Дмитровский трикотаж поддерживать широкий, но ровный по качеству ассортимент. В настоящее время объединение выпускает 14 видов перчаток, 16 - носков, 30 - шапок, до 10 видов гарнитуров, 16 наименований варежек. При этом внутри каждого артикула за сезон реализуется 2-4 рисунка. Фактически на каждой вязальной машине производится отдельное изделие. [c.326]
Проблема недоукомплектованности кадров, а иногда и полное отсутствие квалифицированного управленческого персонала, знакомого с рыночной экономикой, существенно влияет на ход развития производственных структур, особенно в период их становления, и может вызвать серьезные трудности при осуществлении проекта. С этой проблемой сталкиваются практически все потенциальные инвесторы и партнеры малых и средних предприятий научно-технической сферы (МСП НТС). Их опыт работы показывает, что для успешной реализации проектов непосредственным исполнителям необходимы дополнительные знания и практическая помощь в ключевых вопросах маркетинга, финансовой деятельности предприятия, стратегического менеджмента с учетом особенностей разработки и производства наукоемкой продукции в условиях жесткой внутренней и внешней конкуренции. Сегодня ясно, что ни одна оригинальная идея, даже при грамотно разработанном бизнес-плане, не будет работать, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону научных программ, доводя их до конкретного практического результата. [c.291]