Бюджетирование и контроль затрат

Глава 5. Бюджетирование и контроль затрат  [c.293]

Менеджеры по маркетингу отвечают за бюджетирование и контроль затрат на дистрибуцию, предусматривающих расходы на упаковку, рекламу, доставку, продажу в кредит и погашение задолженности, складирование и хранение, зарплату продавцам и выплату комиссионных, продвижение товаров на рынок, а также исследование рынка. Необходимо выявлять тенденции в изменении затрат на дистрибуцию по сравнению с общими затратами. В общем маркетинговом плане необходимо скоординировать различные действия по распространению товаров стимулирование сбыта, рекламу, прямые продажи, хранение, складирование и транспортировку.  [c.191]


В главе 3 обсуждалось влияние инфляции на оценку будущих затрат. Очевидно, что инфляция оказывает определенное влияние на процессы бюджетирования и контроля. И она может быть учтена при составлении бюджета, любое отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, представляет собой случайный и не подконтрольный фирме фактор (подобный описанным выше), который следует учитывать при расчете отклонений. В примере 13.9 вы найдете дополнительную информацию о фактических и плановых годовых затратах на материалы. Так как прогнозы уровня инфляции оказались неточными, отклонение от гибкого бюджета искажено, ибо сравниваются величины, по сути, несопоставимые.  [c.647]

Другим существенным недостатком в организации бюджетирования и контроля за деятельностью структурных подразделений корпорации следует признать отсутствие анализа результатов деятельности сегментов на основе составления гибких бюджетов. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются. В табл. 5.39 выполнен анализ финансового результата деятельности УОК за март 2002 г. на основе составления статического (жесткого) бюджета.  [c.336]


Существует мнение, что выражение "общие затраты" наиболее употребляемо для бюджетирования и контроля, термин "затраты на единицу" используется для целей калькулирования. Например, говорят, что на производственную программу в 10000 ед. запланировано 30000 дол. переменных производственных накладных расходов, но в себестоимость единицы продукции входит 3 дол. общепроизводственных расходов.  [c.150]

Планирование и контроль затрат по местам их возникновения для выявления возможности снижения затрат - бюджетирование.  [c.438]

С точки зрения контроля за величиной и экономичностью затрат мест и центров внутри предприятия, рекомендуется, на наш взгляд, метод бюджетирования издержек.  [c.302]

Данная работа представляет собой учебное пособие по управленческому учету, целью которого является обеспечение менеджеров всех уровней предприятия необходимой информацией для принятия управленческих решений. Управленческий учет включает методы калькулирования себестоимости продукции и управления затратами, долгосрочное планирование и бюджетирование, контроль и анализ исполнения бюджетов, управление по отклонениям, подготовку информации для разнообразных и многочисленных ситуационных решений.  [c.4]

Полные бюджетные системы включают не только проектные, но и отчетные данные. Они используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.  [c.253]


Внутренний управленческий контроль содержит методы и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю за хозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. Примером может служить бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учета затрат.  [c.292]

Обоснуйте значение использования сметного планирования и бюджетирования в системе внутрихозяйственного анализа и контроля производственных затрат.  [c.516]

Основной задачей управления издержками на предприятии является оптимизация затрат и расходов. Для этого применяются технологические усовершенствования в области конструирования и разработки продукции на основе функционально-стоимостного анализа, изыскиваются резервы снижения материальных и трудовых затрат, вводятся системы планирования и контроля на основе бюджетирования (см. гл. 12).  [c.73]

Отчеты составляются согласно графику, и, если отчет задерживается, необходимо снабдить его свежими данными. Пересмотр бюджета может потребоваться в случае изменения целей, появления новых процессов, изменения экономических условий и коррекции ошибок. Изменения сопровождаются краткими пояснениями. В бюджетировании принимают участие подчиненные. Отчеты отделений и подразделений должны включать в себя как значения прибылей, так и обоснование затрат, с ними связанных. В этой главе обсуждается график бюджетирования, отчеты по бюджету, по выполнению работ, специальные отчеты, а также контроль исполнения бюджета.  [c.31]

Постоянный (статичный) бюджет предназначен для описания только одного уровня активности и плохо подходит для контроля затрат. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым осуществлять автоматическую подстройку бюджета к тому уровню активности, который фактически имеет место. Это достигается с помощью изменений в общем объеме переменных затрат - отклонения фактических затрат от проектных затрат приводятся в соответствие с увеличением или уменьшением объема прежде, чем рассчитываются отклонения, вызванные факторами цены и качества.  [c.93]

Главными позициями, определяемыми при бюджетировании и рассматриваемыми при контроле рекламных кампаний, являются затраты, тип и объем охватываемой аудитории, периодичность рекламных акций, согласование товара, его цены и распространения между собой, а также демографическая ситуация.  [c.183]

В соответствии с принципами бюджетирования на всех уровнях обязательными для нормирования, планирования и контроля являются следующие статьи доходов и виды затрат  [c.518]

Бюджетирование, как метод планирования затрат, связанных с маркетингом, требует не только разработки бюджета, по и контроля его исполнения. В некоторых маркетинговых компьютерных программах этот вид планирования увязан с сегментным анализом, в составе  [c.268]

Результаты, полученные сотрудниками Манчестерского университета, свидетельствуют, что среди 10 целей, которые будут наиболее важными для управленческого учета в период 2001 —2005 гг., по порядку выделены оценка эффективности деятельности организации, контроль затрат и финансовый контроль, интерпретация и представление результатов деятельности (читай —анализ эффективности), максимизация прибыли, планирование и бюджетирование, принятие стратегических управленческих решений, внедрение бизнес-стратегий, генерирование и создание стоимости, внедрение и разработка новых информационных систем, интерпретация информации об операционной деятельности . Перечень важнейших проблем сегодняшнего развития управленческого учета показывает, что центр тяжести в его развитии перемещается с проблем собственно управленческой информации к проблемам управленческого анализа и, прежде всего, комплексного, системного управленческого анализа.  [c.23]

При этом система учета должна включать возможности учета по центрам затрат и центрам ответственности. Такое деление затрат будет являться фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, интегрированной для решения задачи планирования, бюджетирования, контроля и координации. Система должна быть ориентирована на выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.  [c.222]

Управленческий учет включает планирование, бюджетирование, отражение фактических данных в аналитическом и синтетическом учете и в отчетности, контроль и анализ исполнения бюджетов, подготовку информации для ситуационных управленческих решений. В книге обращается внимание на учет ответственности, установление взаимосвязи в поведении затрат, анализ затрат с точки зрения контроля и мотивации. Лейтмотивом книги являются "разные группы затрат для различных целей".  [c.6]

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет — это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы — это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.  [c.22]

Однако не надо путать бюджетирование с пресловутым советским хозрасчетом. Во-первых, бюджетирование предполагает ответственность за все доходы и расходы структурного подразделения, а не только за некоторые виды затрат. Во-вторых, система стимулирования не обязательно имеет отношение к бюджетированию. Хозрасчетные бригады в бывшем СССР видели в хозрасчете в первую очередь возможность дополнительного заработка в виде премий за экономию материальных и иных ресурсов, находящихся в их ведении, за работу меньшей численностью, но отвечать за эффективность использования всех видов ресурсов и активов (например, за часть общезаводских расходов), за долгосрочную прибыль, качество и конкурентоспособность продукции они не собирались. Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние ре-  [c.30]

В целом все вышеизложенное уже приводит к заключению о том, что форматы основных бюджетов могут серьезно отличаться от строго унифицированных форм № 1, 2 и 4, прежде всего из-за специфики бизнеса каждого предприятия или фирмы. Если речь идет о контроле за расходами, например, то руководителям компании важно контролировать не все подряд, а наиболее важные (критические) виды затрат. А они-то (затраты) на беду у всех компаний даже одной и той же отрасли различные. Кроме того, есть еще общие принципы финансового менеджмента, базирующиеся на элементарной логике и здравом смысле, с которыми формы № 1, 2 и 4 явно не в ладу. Вот почему разработка форматов основных бюджетов является важным элементом постановки бюджетирования в компании любой отрасли. Форматы основных бюджетов изменяются в зависимости от видов  [c.61]

Политика в отношении управления издержками реализуется с помощью разработки системы бюджетирования, предусматривающей разработку бюджетов (смет) по всем основным элементам затрат и осуществления эффективного контроля за их исполнением.  [c.337]

Для финансового положения предприятия важно также постоянно контролировать достоверность бюджетных наметок. Прежде всего необходимо сопоставлять прогнозируемый и фактический сбыт продукции, запланированные в бюджете расходы и уровень фактических затрат, прогнозируемую и фактическую прибыль. Частота проверок бюджета расходов по реализации зависит главным образом от продолжительности бюджетного периода. В условиях рынка планирование, осуществляемое в рамках процедур бюджетирования, является непрерывным процессом на протяжении всего года. Обычно контроль бюджета осуществляется на ежемесячной основе и соответственно проводятся корректировки бюджетов. Особо подчеркнем, что в условиях рынка только руководство предприятия решает, сколько истратить на продвижение своей продукции на рынке. В любом случае эффективность затрат средств предприятием на маркетинг, рекламу и сбыт своей продукции прежде всего зависит от надежности прогноза сбыта.  [c.264]

Вторая функция - финансовый контроль хода выполнения намеченной производственной программы, видов работ в рамках лимитированных затрат, установленных сроков и заданного качества. Эти функции денег реализуются через механизм бюджетирования.  [c.48]

Всего за 1996 г. 10 приказов по сокращению издержек производства. Эти меры коснулись всех затрат, включая и копеечные . Все эти мероприятия были направлены не только на сокращение затрат, но в большей степени на установление полного контроля над ними, а также и за финансами в целом. Вся финансовая служба занималась этим с 1995 г. К концу 1996 г. стало ясно, что учебное бюджетирование можно сделать законным . Другими словами, финансисты комбината созрели к внедрению всего того, чему их учили консультанты, в свою конкретную практику и на 1997 г. ими был составлен настоящий бюджет комбината, что обеспечило наряду с другими мерами планомерный подъем обусловленного спросом производства.  [c.623]

Сущность этого механизма реализуется при создании в рамках финансового управленческого учета системы внутренних бюджетов, т.е. бюджетирования. Цель подобного бюджетирования состоит в создании отдельных центров ответственности, которые приобретают функции учетно-калькуляционных центров. Каждый из этих центров находится под контролем ректора в отношении доходов, расходов и прибыли. Введение данного механизма позволит центрам ответственности осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих расходах и доходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей (рис. 2). И главное - эта система финансового управленческого учета позволяет ректорату университета контролировать затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного экономического управления.  [c.6]

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.  [c.97]

Итак, можно сделать вывод о том, что система бюджетирования так же, как и система производственно-экономического планирования не ориентирована на результат, которым в данном случае является достижение ликвидности за счет собственных резервов сокращения затрат и повышения поступлений. Указанные меры, как правило, заменяются мероприятиями краткосрочного кредитования, а при отсутствии таких возможностей срывом графика внутренних платежей. Система не имеет гибкости вследствие отсутствия формализованной процедуры бюджетного учета, позволяющего отслеживать эффективность и целевой характер расходуемых средств и определять направления оперативного регулирования бюджетного дефицита. В результате при малейших изменениях рынка бюджет перестает исполняться на следующий же день после его утверждения и не выполняет никаких контрольных функций, что в итоге и приводит к потере ликвидности компании. В этом случае единственным способом решения проблемы является внедрение механизмов бюджетного контроля и корректировки показателей производства и сбыта по критерию обеспечения их безусловной ликвидности, что предполагает следующие дополнительные шаги (см. рис. 2.4) / бюджетный контроль поступлений и расходов на основе системы оперативного учета платежей / бюджетирование поступлений и расходов на базе данных оперативного  [c.65]

Мы обсуждали калькулирование по видам деятельности (AB ) в гл. 4, уделяя особое внимание калькулированию удельных затрат. Аналогичный подход можно использовать для разработки бюджетирования по видам деятельности (ABB), главной целью которого является усиление контроля затрат. Когда определены основные виды деятельности организации и процессы, соответствующие им, выделяют "пулы" затрат, соответствующие видам деятельности. Следующим этапом должен стать поиск и выделение носителей затрат, т.е. факторов затрат для каждого вида деятельности. Бюджет строится на основе совокупных и удельных затрат, приписываемых каждому носителю. Морров и Коннолли (1991) предложили для представления таких данных использовать матрицу видов деятельности, которая в примере 12.17 демонстрирует бюджет управленческих расходов.  [c.600]

В АВСМ указанные принципы относятся к управлению затратами (в том числе в целях их сокращения) независимо от того, как калькулируется себестоимость — функциональным способом или нет. Если выделены ключевые виды деятельности и соответствующие им носители затрат, то контроль/снижение распространения носителя затрат означает и контроль/снижение соответствующих затрат. Доказано, что идентификация, измерение и контроль носителей затрат (в рамках системы бюджетирования по видам деятельности) дают дополнительную ценную управленческую информацию, снижая тем самым риск придания чрезмерной значимости мерам финансового контроля (этот эффект мы далее обсудим). Выделяя ключевые виды деятельности организации, АВСМ должно помочь руководителям сконцентрироваться на наиболее важных или требующих особого внимания видах деятельности. С этой точки зрения достоинство системы АВСМ проявляется также в том, что она позволяет руководителям различать виды деятельности, создающие добавленную стоимость и не создающие таковой, т.е. повышающие "ценность" товара или услуги в глазах потребителей и не влияющие на потребительские оценки (например, затраты на хранение сырья, материалов и готовой продукции). Если можно выделить виды деятельности, не создающие добавленной стоимости, и соответствующие им носители затрат, применение функциональных методов в программах снижения затрат позволит улучшить управление затратами и повысить конкурентоспособность фирмы (к вопросам снижении затрат мы еще вернемся в этой главе).  [c.643]

В главе 5 рассматриваются информационная база бюджетного планирования — система комплексного нормативного метода учета (стандарт-директ-костанг). Из нее можно узнать о том каким образом должна быть построена на предприятии система бухгалтерского и оперативного учета, чтобы была обеспечена полная и достоверная регистрация учетных данных, необходимых в процессе разработки, контроля исполнения и план-факт анализа исполнения сводного бюджета компании как система управленческого планирования (бюджетирования) определяет объем и структуру необходимых учетных данных. Излагаются основные принципы, лежащие в основе системы комплексного нормативного учета концепция стандарт-кемпинг (нормативного учета на основе регистрации как фактических, так и плановых показателей деятельности предприятия) концепция директ-костинг (четкого разграничения в учете постоянных и переменных затрат) концепция единого информационного пространства, основанная на унификации данных оперативного и сводного учета. Подробно (на уровне бухгалтерских проводок по основным хозяйственным операциям предприятия) рассмотрена методика ведения бухгалтерского учета на основе применения принципов стандарт-директ-костинг по каждой стадии кругооборота капитала промышленной компании. Все проводки приводятся на основе нового Плана счетов бухгалтерского учета, утвержденного приказом Министерства финансов Российской Федерации 31 октября 2000 г.  [c.99]

Если в компании есть планово-экономический отдел (на большинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение. Хорошо зная технологическое нормирование и производственное планирование (определение нормативов затрат сырья, материалов, человеко-часов рабочего времени в расчете на единицу готовой продукции — все в натуральном выражении), ПЭО может составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области разработки и применения технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций ПЭО такие документы составлять сложно. У руководителей компании может возникнуть также идея поручить бюджетирование этой службе или (что еще хуже) распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения различных бюджетов по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС — финансовый отдел, а расчетным балансом — бухгалтерия предприятия. Ничего не может быть хуже.  [c.275]

Определенные правила и предписания существуют практически в любой системе бюджетирования (например, документ под названием "Руководство по составлению бюджетов"), однако финансовый контроль нацелен главным образом на результаты деятельности, т.е. на понесенные затраты и полученные доходы. Отли и Берри (1980) определили четыре условия существования системы выходного контроля  [c.619]

До сих пор наше обсуждение было сосредоточено на проблеме контроля отдельных финансовых статей (например, прямых трудовых или материальных затрат). Напомним, что в четвертой и двенадцатой главах рассматривались соответственно калькулирование себестоимости по видам деятельности (AB ) и бюджетирование по видам деятельности (ABB). При этом в четвертой главе как об инструменте контроля мы говорили о принципе учета по видам деятельности (функциональном принципе), часто именуемом управлением по видам деятельности (АВМ), или управлением затратами по видам деятельности (АВСМ). Из предыдущего материала вам известны основные черты функционального подхода, а именно  [c.642]

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.  [c.22]

Претенциозные пакеты программного обеспечения для расчета затрат и объемов производимой продукции или предоставляемых услуг в сочетании с системами финансового планирования, как правило, содержат частичные функции бюджетирования (планирование затрат или контроль бюджета). Благодаря модульной концепции эти программные пакеты, ограниченные системами клиент — сервер , относительно свободны от проблем, возникающих в точках пересечения различных сфер расчета плановых затрат и бюджетирования). Следующее преимущество этих систем состоит в возможности использования для бюджетирования данных других модулей (интеграция дакных). Недостаток этих систем видится в частичной поддержке при составлении и консолидации бюджета. В целом эти системы чрезмерно ориентированы на потребности расчета затрат,  [c.227]