Построение системы организационного обеспечения инвестиционного менеджмента путем создания центров инвестиций разных типов зависит от многих факторов — объема инвестиционной деятельности предприятия, степени многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры предприятия, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров инвестиций требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры инвестиций должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать инвестиционные предложения вышестоящим органам управления по дальнейшему развитию инвестиционной деятельности предприятия и повышению ее эффективности в рамках контролируемых ими вопросов. [c.72]
Организационная структура предприятия, несомненно, определяет весь ход его развития. Однако при этом структура предприятия является не единственным обуславливающим фактором. К числу других не менее важных факторов, относятся корпоративная культура и процесс принятия решений, которые наряду с организационной структурой сильно влияют на стратегию. [c.213]
К факторам развития организационной структуры предприятия мы относим следующие [c.360]
Организационная структура предприятия и факторы ее развития. [c.264]
К факторам развития организационной структуры предприятия [c.289]
Предприятие, как ключевое звено рыночного хозяйства классификация предприятий организационно-правовые формы предприятий производственная и административно-хозяйственная структуры предприятий организация управления производством планирование на производстве организация снабженческо-сбытовой деятельности финансовая деятельность предприятия факторы развития и повышения эффективности производства, снижения издержек предпринимательство и предпринимательская деятельность государственное, правовое и социально-экономическое регулирование производственной деятельности проблемы приватизации в России организация трудовых отношений на предприятии производительность и эффективность труда формы оплаты труда основы бухгалтерского учета основы маркетинга и менеджмента. [c.112]
Важнейшим фактором, влияющим на построение организационной структуры отрасли и входящих в ее состав объединений и предприятий, является быстрое развитие микроэлектроники как науки и крупнейшего направления промышленной деятельности. Основной тенденцией развития микроэлектроники является разработка и выпуск БИС-схем большой функциональной сложности с высокой степенью интеграции, которые позволяют создавать радиоэлектронную аппаратуру IV поколения. Особую роль микроэлектроника играет в развитии вычислительной техники, широкое использование которой является решающим фактором научно-технического прогресса. [c.27]
Выбор научно обоснованной системы управления предприятием - это поиск оптимальных организационных форм, регулирующих виды деятельности и распределяющих управленческие роли. Все это оптимизируется в организационной структуре. Отсюда вытекает, что оргструктура - это принцип построения механизма управления предприятием и систематизации задач, ролей, полномочий и ответственности на всех уровнях и во всех сферах его жизнедеятельности. Процесс создания эффективной организационной структуры и методов диагностики ее соответствия факторам внешней среды и внутренним изменениям на предприятии называется организационной стратегией, которая является неотъемлемой составляющей общекорпоративной программы долгосрочного развития. [c.44]
Подходы к выбору системы управления фирмой, изложенные в главе 1, по мнению автора, весьма актуальны для нынешнего этапа развития российского менеджмента. У нас в практике управления продолжают широко использовать традиционный производственный подход, который присущ экономике мобилизационного типа и ориентирует высших руководителей предприятий на совершенствование производственных факторов - оптимизацию ресурсного потенциала и организационных структур — в отрыве от состояния внешней среды, сложности и быстроты происходящих в ней изменений, интересов потребителей, владельцев акционерного капитала и персонала фирмы. [c.75]
Организационная структура как каркас системы управления предприятием регламентирует его деятельность и определяет управленческие роли, устанавливает зоны ответственности и круг полномочий структурных единиц, их руководителей, а также высшего руководства фирмы. Анализ организационных структур, ориентированных на рыночное поведение, исследование методов построения их перспективного развития, их эволюция, соответствующая изменениям экономической среды и социальных факторов, показаны в разделе 1.6 гл. 1. Сделан вывод о несоответствии существующих в России систем управления и организационных структур субъектов инновационной научно-технической деятельности, процесса создания и коммерциализации нововведений характеру рыночных отношений. Предложена методология выбора системы управления ИНФ, стратегического планирования ее деятельности (гл. 2). [c.135]
Диверсификация как проблема встала в нашей стране относительно недавно. Это объясняется исторически сложившейся ситуацией в стране, иными словами, условиями плановой экономики. Это говорит о том, что диверсификация как элемент стратегической альтернативы развития просто не существовала А если и были попытки осуществить некоторое расширение деятельности предприятия, то по причине централизованного и зачастую необоснованного процесса диверсификации, без изучения причин самого процесса и последствий. Командно-административная система, одним из стержней которой является директивное централизованное планирование, пыталась ограничить как число элементов хозяйства (это являлось одним из факторов чрезмерной концентрации и специализации экономики, причиной монополизации производства), так и число связей между элементами (достаточно усеченная номенклатура выпуска, что и имеет непосредственное отношение к диверсификации). Помимо этого само перспективное планирование определяет стратегическое направление развития предприятия и долгосрочное распределение средств. Это позволяет определить реальные возможности развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития. А до последнего времени за все годы функционирования государственной экономики в СССР главными и определяющими критериями эффективности организационных структур в промышленности были уровень специализации и концентрации производства, ибо именно эти критерии, по мнению официальной экономической науки и плановых органов, обеспечивали наибольшую эффективность производства и управления, наилучшую подготовленность [c.72]
Заметим, что при анализе организационного уровня развития производства следует иметь в виду, что организационная структура во многом зависит от особенностей финансово-хозяйственной деятельности, присущей данной отрасли, размера предприятия и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в районе расположения предприятия и т.д.). При определенных упрощениях организационную структуру любого предприятия можно сопоставить с названными выше моделями общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности (действенности) механизма управления анализируемого предприятия. [c.180]
В частности, одна из ключевых задач государства — оказание финансово-кредитной поддержки предпринимательству, особенно малому и среднему, принятие стабильного законодательства, в том числе налогового, способствующего развитию бизнеса. Важным фактором становления отечественного предпринимательства должно стать создание соответствующей институциональной структуры — развитие бизнес-инкубаторов (в 1998 г. их было 58), информационно-консультативное обслуживание предприятий, в том числе подключение их к системе Интернет, более активная деятельность фондов и других организационных структур поддержки предпринимательства. [c.183]
Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов [c.200]
Однако при этом не учитывается, что в составе плана совершенствования управления разрабатываются мероприятия по совершенствованию организационной структуры основного и вспомогательного производства. Они, во-первых, по своему содержанию соответствуют другим факторам снижения себестоимости (например, Развитие специализации производства , Улучшение организации труда , Ввод и освоение новых предприятий и производства и др.). Во-вторых, аналогичные мероприятия, относимые к этим факторам, планируются в других разделах плана (в плане промышленного производства, научной организации труда и др.). [c.145]
Развитие систем управления привело к появлению линейной, функциональной, линейно-функциональной (штабной), матричной структур. Все эти виды структур, их комбинации можно встретить сегодня на любом предприятии. Несмотря на наличие типовых структур управления, в реальности даже два одинаковых по масштабу выпускаемой продукции, численности работающих, стоимости фондов предприятия имеют разные организационные структуры управления. Такое положение связано с тем, что организационная структура зависит от большого количества внешних и внутренних факторов. Из них можно выделить наиболее существенные тип производства, объем и структура выпускаемой продукции, численность работников, их социальный состав, уровень специализации и кооперации, уровень автоматизации и механизации производственных процессов, территориальное расположение предприятия и др. [c.29]
Углубляются разделение труда, отраслевая дифференциация общественного производства, усложняется его структура, получают развитие такие формы организации, как специализация и кооперирование, происходит, концентрация производства. В результате усиливается его общественный характер, то есть взаимодействие работников предприятий, целых отраслей в процессе производства. Со временем складывается народное хозяйство, которое постепенно превращается в сложный комплекс в рамках определенных границ, включающий крупные отрасли и подотрасли, территориальные формирования. Налаживание сложной и гибкой системы организационных отношений становится все более важным фактором развития производства. [c.41]
В-третьих, организационная структура и кадровый состав предприятий не соответствовали задачам перехода к рыночной экономике. Отсутствие у многих предприятий развитых рыночных служб и собственной снабженческой и сбытовой сети было одним из факторов, вызвавших разрыв прежних хозяйственных сетей. [c.184]
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы тип организации, в которой создается подразделение вид стратегии, которой придерживается организация уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе) тип департаментизации основных функций и работ наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации наличие связей с внешней средой существующие нормы управляемости и контролируемости уровень, занимаемый в иерархии управления степень централизации и децентрализации в принятии решений необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации [41]. [c.197]
Объяснить роль менеджера по маркетингу. Менеджеры по маркетингу управляют программами маркетинга и людьми, занятых в различной деятельности, связанной с предложением товаров на рынок. Деятели рынка - это информационные трубопроводы, сообщающие информацию относительно продукции для персонального использования и для предприятий и организаций, а назад приносят информацию относительно потребителей, конкуренции, и других важных факторов окружающей среды. Не имеется ни одной организационной структуры маркетинга, которая бы удовлетворяла все торговые предприятия, фирмы одинаково хорошо. Недавние тенденции к сглаживанию корпораций, сокращению числа слоев бюрократии, дают огромную силу индивидуально брать на себя ответственность за свою работу и принимать самостоятельно решения. В корпорациях с широким спектром деятельности, управление маркетингом начинается сверху с корпоративного уровня вице-президента по маркетингу. Некоторые менеджеры по маркетингу ответственны за маркетинг во всех делах корпорации. На более низких уровнях, категории менеджеров наблюдают за маркетингом всех категорий продукта и их различных фабричных марок. Менеджеры этих марок ответственны за управление маркетингом одних или нескольких фабричных марок. Другие формы включают менеджеров по маркетингу по географическим территориям, целям потребителей, или по различной деятельности типа персональной продажи или нового развития изделия. Менеджеров по маркетингу часто называют мини-генеральными директорами, потому что они исполняют многие из тех же самых функций как и генеральный директор, но только в сфере маркетинга. Деятельность в сфере маркетинга также существует в маленьких и средних предприятиях. Управление маркетингом подразумевает принятие решений относительно людей, денег, технологии, и материалов через взаимосвязанные процессы планирования, выполнения, и контроля (управления). Программа маркетинга представляет собой совокупность всех различных планов и действий маркетинга, которые образуют общие усилия маркетинга в любое специфическое время. [c.105]
Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации -это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития. [c.51]
Один из наиболее распространенных способов развития предприятий состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Бели управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха в целом. Дивизионально-продуктовая структура создавалась при помощи отделений по основному продукту. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-про-дуктовую организационную структуру. [c.20]
Формирование и совершенствование производственной структуры производственных объединений и предприятий осуществляется как составная часть научно-технического и организационного развития отрасли, в тесной связи со всеми другими его аспектами. Основу этого процесса составляет планирование, имеющее целью определение исходя из заданной программы выпуска конечной продукции и намечаемых изменений в факторах производственной структуры требуемого ее состояния и разработку плана перевода существующей структуры в новое заданное состояние. [c.56]
Круг вопросов, изучаемых Э. п., весьма обширен. Он включает закономерности и темпы развития пром-сти, ее отраслевую структуру факторы, определяющие формирование ее крупных подразделений систему и методы планирования и управления отраслями и предприятиями нормативы и расчеты по определению экономической эффективности внедрения новой техники и экономической эффективности организационно-технических мероприятий экономич. обоснование отдельных направлений технического прогресса влияние электрификации, химизации, комплексной механизации, автоматизации производства и новейшей технологии на количественные и качественные показатели работы предприятий экономич. оценку месторождений минеральных ресурсов, определение экономич. эффективности синтетич. и искусственных видов сырья и материалов экономич. обоснование рациональных методов использования сырья и топлива определение экономич. эффективности различных форм организации произ-ва и размеров предприятий, концентрации производства, специализации промышленного производства, кооперирования в промышленности И комбинирования в промышленности, экономической эффективности капитальных вложений в стр-во и реконструкцию резервы улучшения использования овеществленного и живого труда и повышения производительности труда улучшение использования основных и оборотных фондов и производств, мощностей и т. д. [c.415]
В начале XX века на Западе и в 30-х гг. в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных. Послевоенный период четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Два фактора обусловили эти изменения (1) чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин (2) диферси-фикация направлений деятельности. Однако сами по себе эти факторы не приводят (и не привели) к сдвигам в системе внутрифирменного управления, и подтверждением является консерватизм практики управления предприятиями в СССР. [c.299]
Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед - вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге - низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]
Отличие быстрорастущих компаний, оперирующих в нише рынка, от крупных корпораций, диверсифицирующих свое производство в новую отрасль, состоит в том, что они гораздо быстрее избавляются от нерентабельных или неперспективных производств и видов деятельности, от непроизводительных расходов и других негативных для конкурентоспособности предприятия факторов. С. Брандт, описывая компанию, которая стремится поощрять предпринимательство внутри сложившейся хозяйственной и организационной структуры, рекомендует расширять рентабельное производство только добиваясь одновременно сбалансированности между различными видами хозяйственной деятельности фирмы, т.е. как бы выравнивая их относительно друг друга и не теряя при этом концентрации на ключевых направлениях. Страховая компания "Нешнл тайтл" (Хьюстон, шт. Техас) своим ростом обязана постоянной ориентации на узкий и прибыльный рынок. Президент компании С. Валлоне рассказывает, что после того, как анализ рынка недвижимости показал, что развитие страхового бизнеса вероятнее всего будет связано с коммерческими зданиями и жилыми домами высшего разряда, компания решила ограничить сферу своей деятельности только этими двумя направлениями. Это противоречило сложившейся практике и стереотипам в ведении страхового бизнеса. Таким образом, обслуживая только местную элиту, мы и сумели превзойти наших конкурентов, продолжал С. Валлоне. [c.405]
Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется,лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек97. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек — до 5098. [c.325]
Важным фактором повышения эффективности является совершенствование организационной структуры и методов управления производством. В этой области партия выдвигает задачу одновременного укрепления обоих начал демократического централизмаз с одной стороны, развивать централизм, ставя тем самым преграду ведомственным и местническим тенденциям, а с другой — усиливать демократические начала, инициативу масс, wx участие в управлении производством. Такой подход к управлению народным хозяйством, подтвержденный всем опытом социалистического строительства, находит свое выражение в обеспечении более тесного сочетания единого государственного планирования с хозрасчетной самостоятельностью предприятий и объединений, централизованного отраслевого управления — с широкой местной инициативой, единоначалия и персональной ответственности — с повышением роли трудящихся в управлении. Назначение централизованного руководства в этих условиях состоит в возможно более точном определении целей, выработке перспектив развития, координации работы различных звеньев хозяйства с целью эффективного решения поставленных задач. [c.70]
Формы А. и. разнообразны и зависят от специфики производства, уровня развития производительных сил сельского хозяйства и связанных с ним отраслей, зональных и отраслевых особенностей, степени технологического единства предприятии, организационной структуры, степени финансово-экономической самостоятельности, территориальной целостности, количества отраслей и интегрируемых предприятий, системы управления и других факторов. Наиболее простой формой агропромышленного формирования являются агропромышленные предприятия. К ним относятся совхозы, колхозы, птицефабрики, межхозяйствениые и другие сельскохозяйственные предприятия, которые имеют промышленные производства, перерабатывающие не менее 25% продукции отрасли, на которой специализируется хозяйство. Наиболее распространенной формой агропромышленного предприятия является совхоз-завод, колхоз-завод. Это крупные специализированные хозяйства, имеющие в своем составе перерабатывающие заводы, цехи консервирования и т. д. Более сложным в структурном отношении является агропромышленное производственное объединение. В. Ф. Ефремов. [c.8]
К настоящему времени канонические структуры управления, соответствующие установленным организационно-правовым формам предприятий, оказались не адекватными актуальным структурам, которые сформировались и функционируют под воздействием объективных политических, экономических и социальных процессов в обществе. Каноническими будем называть структуры, соответствующие штатному расписанию предприятия определенной организационно-правовой формы актуальными - структуры, которые отражают действительные управленческие отношения. Актуальные структуры возникают в результате развития неформальных отношений и процессов самоорганизации в управлении. Среди множества причин, вызывающих процессы самоорганизации, едва ли не самой главной является директивный, по сути идеалистический, подход к проведению реформ в управлении, который не может учесть все многообразие и соотношение взаимосвязей в управлении. В результате возникают непредвиденные, порой неожиданные, неформальные отношения и довольно устойчивые связи. Актуальные структуры возникают именно благодаря этим связям и отношениям. Представляет интерес исследовать это явление, уточнить причины и факторы, влияющие на него, оценить последствия — а они негативны, разработать пути приведения в соответствие канонических и актуальных структур управления. Анализ причин данного явления выводит нас на извечную проблему управления о соотношении централизованного и децентрализованного начала. Стало очевидно, что концепция ухода государства из сферы регулирования социальных процессов, образования, науки и многих других, в мире признана не состоятельной. Однако стратегия свертывания государственных предприятий с помощью постепенного сокращения их финансирования реализуется масштабно. Одновременно государство утрачивает возможности контроля и регулирования. Но потребность в государственном контроле и регулировании существует объективно в медицине, в производстве продовольственных товаров, в машиностроении, в управлении трудом и т.п. Например, широко распространена на западе идея трипартииности социальное партнерство между трудом и капиталом под контролем государства. Роль государства как третейского Судьи, устанавливающего правила игры и контролирующего их исполнение, остается при любых формациях и ситуациях. Значительное ослабление этой функции государства ведет к ухудшению положения дел в экономике, усиление, наоборот, немедленно вызывает обратную реакцию. Если государство с этой своей функцией по каким либо причинам не справляется, потребность в третейском контроле удовлетворяется на основе самоорганизации и неформальных отношений под видом государства. В этом состоит первая причина возникновения актуальных структур. Для выяснения второй причины необходимо ответить на вопрос о том, творчеством какой социально-профессиональной группы в обществе создаются неформальные связи и отношения. Это, прежде всего, высшая администрация предприятия, директорский корпус. В условиях, когда предприятия поставлены на грань выживания, их администрация неизбежно должна была пойти по пути самоорганизации и развития неформальных отношений. Это вторая причина возникновения актуальных структур. Ограничимся этими двумя причинами, хотя есть и другие. Рассмотрим последствия неформальных управленческих отношений данного типа. Пусть госпредприятие, функционирующее в режиме постепенного сокращения финансирования, испытывает трудности, которые очевидны. Начальнику одного из подразделений приходит мысль о создании своего предприятия и такое предприятие появляется. Начальник, при этом, не только сохраняет свое кресло в госпредприятии, но [c.26]
Смотреть страницы где упоминается термин Организационная структура предприятия и факторы ее развития
: [c.90] [c.104] [c.425] [c.579] [c.234]Смотреть главы в:
Производственный менеджмент -> Организационная структура предприятия и факторы ее развития