Можем ли мы объяснить эти факторы успеха с помощью общей теории мотивации, в особенности с помощью теории ожиданий Вовлеченность высших менеджеров и большие способности членов проектных групп усиливают осознание возможности достичь высокого результата. Благодаря пожизненному найму содержание самой работы становится побудительным мотивом, а достигнутый высокий результат — подлинным вознаграждением. Таким образом, у каждого члена исследовательской группы создается мотивация к работе. [c.277]
Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира. [c.55]
В данной книге принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. Мы полагаем, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Все эти категории рассматриваются в разных главах книги. Ниже приводится краткая характеристика каждой из функций в виде общего обзора. [c.72]
Теперь, когда мы представляем себе элементы, предопределяющие успех организации, мы готовы проанализировать функции, которые руководство должно выполнять, чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их. Мы начнем с вопросов коммуникаций и принятия решений. Как отмечалось при анализе процесса управления, коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, стимулирует выполнение решений и т.д. Мы рассмотрим эти процессы совместно, поскольку принятие решений и коммуникации тесно взаимозависимы. Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. [c.163]
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. (Влияние что и как на деятельность организаций обобщено в табл. 9.1.). Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. [c.258]
Когда, примерно в 1910 г., возникла школа научного управления , жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие достаточной дневной выработки и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. [c.361]
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. [c.385]
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания затраты труда — результаты , ожидания — результаты — вознаграждение и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. [c.385]
МакКлелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации [c.386]
ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым ст предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост п продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Н-слн эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы". Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. [c.581]
Наряду с мотивацией важную роль в интенсификации труда работников, как известно, играют различные формы организации производственного процесса. Японские специалисты по управлению добились в этом плане немалых успехов, которые воплощаются в повышении производительности труда и качества продукции. [c.88]
Задача и успех этих методов состоит, в том чтобы спрос (С) выше предложения (П) превратить в П > С, т. е. создать рынок как предложение выше спроса, который включает в действие созидательную триаду рынок — мотивация — конкуренция . Однако принципиальную разницу этих методов можно обнаружить, если сравнивать их П и С в натуре. Исходное состояние (С > П) одинаково для обоих методов. Одинаков и результат стало [c.28]
При этом речь идет не о какой-то национальной исключительности , одаренности тех или иных народов и не о врожденной способности людей. Многочисленные тесты выявили, что так называемый коэффициент интеллектуальности (IQ) одинаков у представителей различных этнических групп населения как внутри, так и между странами [29]. В данном случае имеется в виду достигнутый уровень знаний и общей культуры, характер сформированных у индивидов потенциальных ценностей, нравственных установок. Именно эти составляющие как неотъемлемое условие формирования и развития интеллектуальной активности становятся главными в системе функционирования и воспроизводства человеческого капитала. Если в отечественной науке подобное утверждение выглядит тенденциозным, то в западной оно давно стало прописной истиной. Так, в одном из современных американских учебников подчеркивается Если бы для успешной работы требовался только высокий интеллект, то все, добившиеся успеха, были бы умными людьми. Однако вместо того, чтобы выискивать лишь общие способности, следует попытаться определить, какова мотивация человека, насколько он инициативен и способен взяться за работу и довести ее до конца, а также контролировать страх потерпеть неудачу... Такой подход скорее, чем проведение интеллектуального теста, позволит привлечь и сохранить продуктивных сотрудников [30]. [c.53]
Национальные особенности. Осознание важности фактора национальной специфики в последнее время проявляется в пристальном внимании, которое уделяется изучению национальных особенностей японских компаний, и в попытках подражания им со стороны западных фирм, которые полагают, что на этом пути можно достичь успеха. При сравнении транснациональной корпорации и компании, работающей в одной стране, можно обнаружить некоторые отличия, обусловленные влиянием нескольких или только одной культуры. Воздействие национальных особенностей особенно четко проявляется в реализации управленческих функций. В большинстве западных компаний для интенсификации работы в интересах организации-работодателя сотрудников принято стимулировать. В других странах, например, Японии, мотивация такой деятельности является частью индивидуального психологического портрета и присуща людям в силу культурно-исторических причин. Поэтому в этих странах менеджеры больше сосредоточены на решении задач кооперации, а не контроля. Следует признать, что фундаментальные различия такого рода могут обусловливаться общим направлением общественного развития рассматриваемых стран. Попытки придать акцент управления кооперации, традиционно ориентированной на контроль, скорее всего не принесут успеха ни тем, кто управляет, ни тем, кем они пытаются управлять. [c.770]
Маркетинговые исследования, как минимум, должны помочь разрешить следующие вопросы возможность массового производства товаров или услуг иерархию характеристик товаров или услуг, способных обеспечить их успех на рынке анализ типологий и мотиваций имеющейся потенциальной клиентуры определение цен и оптимальных условий реализации товара и услуг. [c.70]
Не имеет смысла требовать невозможного, чтобы затем достичь возможного. Как с обычными часами они не будут долго и надежно работать, если перекручивать пружину. Плановые цифры должны быть чем-то вроде верстовых, а не позорных столбов. Нет ничего более успешного, чем сам успех. Мотивация к планированию заключается в создании ощущения достижимости поставленной цели, которая одновременно воспринимается как реальный результат. Таким образом, планирование не должно ассоциироваться с закручиванием гаек. Если виноград висит слишком высоко, то лиса перестает подпрыгивать, чтобы достать его, несмотря на то, что он сладок. [c.186]
Руководители сочетают данные ресурсы различными способами для удовлетворения требований определенной организации. Например, банк может нуждаться в денежных и информационных ресурсах больше, чем в человеческих и материальных ресурсах и капитале. С другой стороны, больнице в большей степени необходимы людские, материальные, капитальные и информационные ресурсы, чем денежные средства. Обычно руководители применяют организационные ресурсы для реализации таких функций, как планирование, организационный процесс, воздействие, обучение, мотивация, управление, обмен информацией, согласование и контроль. Последняя функция осуществляется при условии сбора и сравнения данных о функционировании организации с тем, чтобы определить возможный успех ее деятельности. [c.16]
Для определения вариантов действий в сфере планирования численности персонала полезным оказывается использование так называемой модели кадрового портфеля (рис. 30.1). В данной модели отражены две переменные - качество персонала подразделений (способности и мотивация) и стратегическая оценка важности деятельности подразделений для общего успеха фирмы. Размер кругов на рисунке отражает общую численность работников каждого из анализируемых подразделений. Алгоритм действий по данной модели таков [c.444]
Можно предложить следующий перечень качеств эффективного лидера настойчиво стремится к управлению людьми признает, что не все знает сам ставит в известность подчиненных о характере работы скучный труд превращает в творческий уверен в себе умеет ценить время подчиненных требователен и строг умеет поощрять и наказывать вежлив и приветлив обладает чувством юмора умеет говорить и слушать проявляет интерес к подчиненным. Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется со своим заданием по причине внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен. Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным - на персональной (неформальной) власти и общем контроле. [c.515]
Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Книга Основы бюджетирования, предлагаемая вниманию читателей, показывает, каким образом это делается, как с помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, и так как стратегические цели достигаются коллегиально, в книге предлагаются способы определения вклада каждого из работающих в прибыль компании. К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты. [c.491]
Мотивация поведения эмитентов и инвесторов. Одним из ключевых вопросов маркетинговых исследований является изучение мотивации поведения эмитентов и инвесторов на рынке ценных бумаг. Мотивация поведения — это процесс побуждения деятельности для достижения каких-то целей. Принять решение о том, акционером какого предприятия стать или как получить максимум возможного от имеющегося портфеля акций, не просто. Для достижения успеха недостаточно составить список предприятий, акции которых хотелось бы купить, как это делают домохозяйки, составляя список необходимых товаров перед тем, как пойти в магазин. Помимо всего прочего необходимо решить, какая форма инвестиций наиболее приемлема. Каждая из этих форм имеет свои,положительные и отрицательные стороны как для инвесторов, так и для эмитентов. Положение особенно осложняется тем, что существуют различные рынки ценных бумаг. Не исключено, что некоторые люди покупают акции лишь для того, чтобы называться акционерами. Кроме того, бывают случаи, когда акции приобретаются лишь из чувства симпатии к конкретной компании. [c.188]
Разрабатывается система стимулирования и эффективный механизм мотивации персонала, занятого интеллектуальной деятельностью, как основного ресурса обеспечения качества товара-новации и его коммерческого успеха. [c.66]
Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др. [c.31]
Можно выделить набор факторов, которые имеют преимущественно положительную мотивацию. Это самореализация, прогресс, частная собственность, ответственность, работа, признание, успех. Преимущественно факторами недовольства и критики оказываются политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, заработная плата, рабочие условия, контроль, поведение администрации. Значимость факторов мотивации имеет свои предпочтения у отдельных работающих. Например, для женщин более предпочтительны признание, ответственность, отношение руководства и условия труда, а для мужчин — повышение в должности, отношение коллег, стиль руководства. [c.34]
Удовлетворенность персонала работой в организации оценивается через его мотивацию (продвижение по службе, доступность информации, равенство возможностей, участие в управлении, отношение со стороны руководства, признание успехов), отношение к условиям работы (условия найма, охрана труда, удобства и услуги, оплата и привилегии, рабочая обстановка), отношение к условиям отдыха (система годового отдыха, профилактории, детские учреждения, медицинские учреждения). [c.199]
Коммерциализация технологий - процесс, состоящий из многих звеньев от научной идеи до прибыли внедряющего эту идею предприятия и выигрыша потребителя. На этом пути задействованы (или должны быть задействованы) разные участники, различающиеся ролью и соответствующей мотивацией. Основной проблемой российской ситуации является отсутствие какой-либо координации участников процесса коммерциализации, а также отсутствие ряда необходимых звеньев инфраструктуры, без которых достижение успеха может рассматриваться скорее как случайность. [c.339]
Другим не менее важным условием успеха намечаемого информационного прорыва является максимальное облегчение доступа к информации, разработка и обеспечение которой инициированы на бюджетные деньги. Разработчики сетей информационного обмена должны иметь мотивацию к лучшему обслуживанию, но не высокой ценой информации, которая сделает их труд выгодным и при минимальном числе пользователей. Необходимо сделать информацию по возможности бесплатной или с использованием каких-то комбинированных форм например, скромная абонементная плата информационному центру плюс государственная дотация, пропорциональная числу пользователей и/или их оценке соответствующих услуг. [c.343]
На протяжении времени своего существования МСС использовал множество стратегий и механизмов для достижения максимального успеха трансфера технологий. Однако при всем своеобразии и преимуществах каждого метода существуют 4 ключевые предпосылки успешного трансфера и коммерциализации технологий (1) информационное взаимодействие. (2) географическая, культурная и стратегическая близость участников (3) собственно характеристики технологий (4) межличностная мотивация. [c.27]
На основе анкетирования, интервью и литературных данных были выделены четыре ключевых переменных, особенно важных для успеха процесса трансфера технологий коммуникации, мотивация, дистанция и неоднозначность технологии. Менеджмент может влиять на процесс передачи технологии непосредственно или через каждую из этих переменных. Как показано на рис. 7, между этими переменными существуют важные связи, значимость которых может быть ранжирована от низкого до высокого уровня. [c.49]
Таким образом "невыраженное (молчаливое)" знание рассматривается как получаемое из практического опыта "применения техники, методов, конструкций, которые функционируют даже когда никто не может объяснить, почему это происходит". Так же. как и фундаментальная наука, знания этого типа динамичны по своему характеру, включая процессы проб и ошибок, поиск лучших методов и усовершенствований и другие виды "изучения действием", которые способствуют развитию технологического знания. Потенциальные источники "ненаучного знания" также могут представлять собой предмет значительной важности. Например, передовые успехи в технологиях могут быть следствием систематического изучения опытными менеджерами узких мест - источников избыточных затрат или же они могут быть результатом открытий каких-то новых возможностей, сделанных рабочими цехов и т.п. Однако вероятность таких успехов и возможность их использования зависят от многих факторов. Среди наиболее важных - организационная мотивация и характер человеческих отношений (уровень взаимного доверия), а также способность связать эти факторы с более обширными вопросами технологического уровня, чем, скажем, только с "одномерными" проблемами производительности труда. [c.134]
Формирование такого корпоративного духа— дело сложное, требующее времени, поиска определенных форм и методов мотивации. Успех здесь в первую очередь зависит от правильности выбора целевой установки, которая должна быть подкреплена соответствующей организационной работой и эффективными формами материального и морального стимулирования. Целевые установки и девиз развития компании могут быть самыми разными. Например, девиз японской фирмы Омрон , выпускающей электротехнические товары, — Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех , а американской компании Ай-Би-Эм — Быть лидером в технологии и т.д. [c.760]
Это заявление видного менеджера показывает правильность сделанной выше оценки факторов успеха исследовательских групп. Все эти факторы, возможно, одинаковы и. для корпораций США или Великобритании, но уровень мотивации и фактическое поведение членов исследовательских групп японских компаний могут несколько отли- [c.276]
ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма Ар Си Эй потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с Аи Би Эм . Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации 1. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели [c.267]
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности8. [c.324]
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. [c.371]
Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему камбан на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств. И хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. В немалой степени это связано с ориентацией системы камбан на чисто японские средства трудовой мотивации. [c.91]
Напротив, в обществах, где преобладаетженственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающими, моральные и этические нормы и т. п. Ум и благородство ценятся выше силы и скорости. Большому предпочитают уютное . Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т. д. [c.36]
Обычно карьерограмма составляется на 5—10 лет, при этом требуются разработка взаимосвязи целей организации и сотрудника учет потребностей сотрудника изучение и оценка потенциала продвижения сотрудника определение критериев успехов сотрудника ознакомление сотрудников с перспективами их роста и т. д. Правильно спланированная карьера и разработанное соглашение об условиях карьерного роста, основанные на учете потребностей сотрудника, могут стать надежной мотивацией его успехов, рассчитанной на длительное время. [c.490]
В сфере услуг требуется не только внешний маркетинг, но и внутренний маркетинг, и маркетинг взаимодействия. Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке, определению цены, распределению и предложению услуги потребителю, внутренний маркетинг — работу по обучению и мотивации работников компании, нацеленную на повышение качества обслуживания клиентов. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании — приобщение каждого работника к маркетинговой деятельности6. [c.547]