При рассмотрении вопросов управления производством используется системный подход как методологическая основа управления производством. В отдельных главах раскрываются производственная система, ее структура и типы организация производства, оперативное управление развитием производства, эффективность производства инновационный менеджмент, система регулирования и обеспечения процесса производства, организационные структуры управления производством и управление международной деятельностью фирм. [c.8]
Международная деятельность фирм в современных условиях 451—457 Аппарат управления международной деятельностью фирм 458—474 [c.449]
V. Управление международной деятельностью фирм [c.474]
Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устойчивой прибыли. [c.459]
Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них. [c.459]
Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом. [c.459]
Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в иерархической структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в целом. Местоположение и функции специализированных органов управления заграничными операциями зависят в первую очередь от организационной структуры управления ТНК в целом. [c.460]
Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входят развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т. е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта. [c.461]
Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК. [c.462]
Выделение управления международной деятельностью в специализированный аппарат обычно используется в компаниях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры и ориентирующих свое местное производство на емкий рынок страны местонахождения или развивающих заграничное производство в небольшом круге стран или по ограниченному кругу продуктов. Рост международной деятельности ТНК привел к тому, что многие из них стали строить управление этой деятельностью либо по определенным продуктам, либо по отдельным регионам. Такой подход требует усиления функциональных связей внутри фирмы и приводит к усложнению организационной структуры ТНК в целом. [c.465]
Фирмы организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные компании. [c.630]
Роль совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирм, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. [c.89]
ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10- 12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития) определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе [c.180]
Степень и масштабы международных связей накладывают существенный отпечаток и вносят специфику в реализацию принципов коммерческого расчета. Причем такая специфика зависит от вида деятельности фирмы, характера выпускаемой продукции, степени разделения труда в рамках фирмы. Это означает, что особенности и специфика конкретной реализации методов коммерческого расчета определяются широким диапазоном факторов, значение каждого из которых различно в определенных конкретных условиях. В современных условиях коммерческий расчет в механизме управления промышленными фирмами развивается и совершенствуется, приобретая качественно новые черты и особенности за счет включения различных элементов, отражающих, с одной стороны, усиление централизации и, с другой -предоставление большей самостоятельности производственным отделениям и дочерним компаниям в выборе конкретных мер и способов проведения единых принципов централизованной политики. [c.290]
Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы. [c.462]
Деятельность за границей, как известно, охватывает практически все функциональные сферы деятельности предприятия снабжение, научно-исследовательские разработки, производство, финансы. Фактически это — рыночно ориентированное управление предприятием с учетом заграничных условий. В условиях международного обмена фирмы ориентируются на один или несколько иностранных рынков, производят товары в своем государстве, далее сбывая их за рубежом. Внутренний и международный менеджмент неразделимы и в сущностном плане не различаются. Вместе с тем международный менеджмент — явление более сложного порядка, так как он требует, чтобы производитель приспосабливался к иностранному потребителю, предпринимал дополнительные усилия в изучении зарубежных рынков. [c.106]
В настоящее время большинство крупных международных компаний пытаются наиболее эффективным образом сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь существуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, практически полностью отсутствует система делегирования полномочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими и следуя принципу единоначалия и иерархии подчинения. [c.156]
Раздел I Современные тенденции развития мировой экономики посвящен взаимодействию главных субъектов мирового хозяйства, роли ведущих международных организаций в регулировании и развитии международного бизнеса, партнерству государств и международного бизнеса, а также подходам к использованию внешнеэкономических прогнозов в процессе выработки оптимального поведения (тактики и стратегии) фирмы на мировом рынке, практическому применению методов экономико-математического моделирования мирохозяйственных связей в целях более эффективного управления внешнеэкономической деятельностью. [c.14]
Фирмы организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. [c.193]
Во-первых, необходимо разобраться в международной маркетинговой среде, и в частности в особенностях системы международной торговли. При рассмотрении конкретного зарубежного рынка нужно обязательно исходить из оценки его экономических, политико-правовых и культурных особенностей. Во-вторых, фирма должна решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок-с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка. И наконец, фирме необходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе. [c.632]
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Дженерал Моторс , Дюпон , Сире и Стандарт Ойл оф Нью-Джерси осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают. [c.350]
Японские фирмы, ведущие производственную деятельность в этих странах, часто испытывают трудности в связи с тем, что местный персонал не умеет быстро реагировать на частые смены программ и переналадку оборудования. Столкнувшись с этим не раз и не два, японские предприниматели начинают думать, что лучше было бы выпускать соответствующую продукцию "в Японии даже при более высоких издержках на заработную плату. Оснований к этому становится все больше по мере того, как в Японии получают широкое распространение станки с числовым программным управлением, промышленные роботы, гибкие производственные системы — виды оборудования, которые приспособлены для быстрой переналадки. Применение этих видов оборудования и систем машин поставило новые индустриальные страны в условия жестокой конкуренции, которая приводит к тому, что японские фирмы все реже открывают предприятия в этих странах, а иногда даже закрывают действующие фабрики и заводы. Эта тенденция нежелательна с точки зрения развития международного разделения труда. [c.242]
Класс "корпоративные системы" (системы автоматизации и управления корпорацией, компанией, финансовой группой и т.п.) включает в себя значительно больше функций, чем, скажем, просто управление предприятием. Корпорация может объединять различные управленческие, производственные, финансовые и другие структуры, юридические лица, иметь несколько территориально удаленных филиалов, предприятий, торговых фирм, занимающихся самыми разнообразными видами деятельности (производственной, строительной, добывающей, банковской, страховой и пр.). Здесь на первый план выходят скорее проблемы правильной организации информационного обеспечения уровней иерархии, агрегирования информации, ее оперативности и достоверности, консолидации данных и отчетов в центральном офисе, организации доступа к данным и их защиты, технологии согласованного обновления единой информации общего доступа. В качестве компонентов системы присутствуют функционально полная подсистема бухгалтерского учета с возможностью использования различных международных стандартов подсистемы оперативного, производственного учета, учета кадров, различные подсистемы управления, делопроизводства и планирования, анализа и поддержки принятия решений и пр. Как видим, бухгалтерская составляющая в такой системе не является главенствующей, подобные разработки ориентированы больше на руководителей компаний и управляющих разных уровней. В такой системе важнее взаимосвязь и согласованность всех составных частей, непротиворечивость их данных, а также эффективность применения системы для управления компанией в целом. [c.371]
Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях. [c.18]
Совместные предприятия — под совместными предприятиями и их филиалами, Являющимися юридическими" лицами и имеющими самостоятельный баланс, понимаются международные объединения и организации (связанные с производственной деятельностью и оказанием услуг), созданные на территории СССР с участием советских и иностранных предприятий, фирм, ассоциаций, консорциумов, кооперативов, арендных предприятий и других организаций и органов управления,. [c.711]
МАРКЕТИНГ - анализ и прогнозирование рыночной ситуации в целях ориентации производства и обеспечения лучших экономических условий реализации произведенной продукции. На основе МАРКЕТИНГА предпринимателями, фирмами и предприятиями разрабатываются программы производства, определяется ассортимент выпускаемой продукции. МАРКЕТИНГ - не только учет условий рынка, но и инструмент воздействия на формирование спроса, в т.ч. с помощью средств рекламы, выставочно-ярмарочных мероприятий, системы экономического влияния на покупателя льгот, премий, потребительского кредита, сервисных преимуществ и гарантий и т.д. Объективной основой МАРКЕТИНГА является современное крупномасштабное производство, рост насыщенности рынка. Особенно возрастает значение МАРКЕТИНГА в условиях НТП, он становится обязательным элементом системы управления производством и сбытом продукции. В зависимости от особенностей продукции, охватываемой сферы производственно-сбытовой деятельности МАРКЕТИНГ имеет определенную специфику. Различают МАРКЕТИНГ потребительских товаров массового спроса, в частности длительного пользования, продукции производственного назначения внутренний, экспортный, международный. Последний - наиболее развитая форма маркетинговой деятельности, охватывающей сферу мировой торговли. Масштабные комплексные исследования ранка требуют больших затрат и под силу достаточно крупным фирмам, т.к современный МАРКЕТИНГ предполагает изучение предпроизводственной, научно-исследовательской деятельности, в особенности по созданию новых видов продукции. [c.118]
Большую роль в решении глобальных логистических задач играют так называемые международные канальные посредники , к которым относят международные транспортно-экспедиторские фирмы транспортные компании компании по управлению экспортными операциями внешнеторговые компании и представительства брокерские и агентские фирмы компании по упаковке товаров в экспортно-импортных операциях морские порты. Самые крупные пакеты логистических услуг обычно предлагают крупные международные транспортно-экспедиторские фирмы. Деятельность большинства этих фирм сертифицирована стандартом ИСО-9002, свидетельствующим о высоком уровне оказываемых услуг. [c.359]
Этот довольно парадоксальный взгляд на структуру организации заключается в том, что формальная организационная структура имеет важное значение и в то же время она не столь уж и важна. Но это один из множества парадоксов международной стратегии управления. Если же на решение задачи структуры, впрочем как и других задач, посмотреть с точки зрения возможной перспективы, то получится, что наиболее предпочтительной является базовая структура (например, трех-факторная форма организации), достаточно динамичная, чтобы приспосабливаться к нуждам каждого из производственных подразделений, как у компании Gillette. Эта перспектива позволяет развивать организацию, которая уравновешивает все факторы в зависимости от конкретной ситуации это и основные возможности компании, и особенности страны, и размах деятельности фирмы, и меняющийся конкурентный рынок, и процесс производства, и персонал, и коммуникационные системы, и другие составляющие. Результат один — структура организации часто меняется со временем, так как меняются составные элементы ситуации. [c.105]
Специалист в области теории маркетинга и управления, а также по вопросам регулирования и планирования японской экономики, маркетинга и менеджмента японских фирм. Автор научных работ общим объемом около 300 п.л., изданных в России и за рубежом. Руководитель авторского коллектива учебника Организация и управление внешнеэкономической деятельностью модульной программы НФПК — ГУУ для менеджеров. Активный участник общероссийских и международных конференций. Выступала с лекциями в университетах Японии, Китая, Словакии, Болгарии и др. Член японской ассоциации маркетинга и японской ассоциации стратегического менеджмента. [c.565]
Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, так как обеспечивает увязку трех аспектов деятельности компании — организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления — управление всей компанией в целом, управление стратегическими зонами хозяйствования и управление проектами. Исходя из этого базового организационного решения было разработано предложение по созданию девелоперской инжиниринговой компании. Первоначально — одна такая компания, которая могла бы управлять несколькими (не более 10) крупными международными проектами. Увеличение числа девелоперских фирм в дальнейшем будет обусловлено темпами развития компании, участием в новых проектах и освоением новых сегментов рынка, где потребуется специфическая профессиональная компетенция, развитие которой в организационных рамках уже существующей девелоперской компании будет нецелесообразно. Следует обратить внимание, что одновременно с созданием девелоперской инжиниринговой компании для профессионального и системного управления международными проектами образована и новая стратегическая хозяйственная зона — инжиниринг, в рамках которой будут функционировать не девелоперские и управляющие компании, а специализированные инжиниринговые, проектные и консалтинговые фирмы. Такое решение было необходимо для создания собственных интеллектуальных возможностей участия в проектах не только на условиях лидерства в проекте, но и просто в качестве участника в области инжиниринга. Такое решение является си-нергетически дополняющим решение о создании девелоперской инжиниринговой фирмы, а также в экономическом плане самодостаточным, так как область инжиниринга и консалтинга в крупных международных инвестиционных проектах является высокодоходной. [c.342]
В трех заключительных главах данного раздела высказываются соображения по осуществлению организации управления риском. Организационная структура и способы действий, связанные с этой функцией, описываются Э. Дж. Левереттом, младшим там же приводится образец руководства по осуществлению указанной деятельности. В большинстве фирм реализация отдельных путей преодоления риска может потребовать участия страховых агентов или брокеров. Глава Дэниела Дина и Карен Иперманис посвящена роли этих специалистов в системе управления риском. Наконец, некоторые особые соображения, относящиеся к фирмам, осуществляющим международную деятельность, обсуждаются в главе Джона Дж. Хэмптона. [c.302]
Центральные расширением масштабов международных операций про-службы (Staffs) мышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей [c.94]
ИНЖИНИРИНГ - сфера деятельности по проработке вопросов создания объектов промышленности, инфраструктуры и др., прежде всего в форме предоставления на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг. К основным видам ИНЖИНИРИНГА относятся услуги предпроектного (предварительное исследование, технико-экономические обоснования), проектного (составления проектов, генплановых схем, рабочих чертежей и т.п.), пос-лепроектного (подготовка контрактных материалов, торгов, инспекция строительных работ и т.п.) характера, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции. В современных условиях роль ИНЖИНИРИНГА как объекта международной торговли быстро возрастает. Экспорт ИНЖИНИРИНГА осуществляется многими крупными специализированными фирмами, международными и транснациональными строительными и промышленными компаниями. Обычно помимо ИНЖИНИРИНГА эти фирмы осуществляют экспортные поставки машин и оборудования. Международная торговля ИНЖИНИРИНГА оформляется в форме контракта, оговаривающего технические, организационные и коммерческие условия, и представляющего, по существу, разновидность заказа на соответствующие услуги. [c.80]