Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комплексные бригады из рабочих, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающие производственной самостоятельностью и полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей на гибкие. В США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к сокращению руководителей среднего звена примерно на 35%. [c.282]
Достаточно распространенным типом структур можно считать организацию работ по рабочим группам (бригадам), которая представлена на рис. 7.5. Ее особенностью является то, что она способна менять свою форму, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Основными принципами такой организации управления являются автономная деятельность рабочих групп (бригад) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. [c.90]
Первый опыт многосторонней координации перспективных народнохозяйственных планов в рамках СЭВ и выработки рекомендаций по международной специализации и кооперированию производства связан с составлением национальных пятилетних планов на 1956—1960 гг. К этому времени производственный потенциал социалистических стран значительно увеличился. Сложились объективные предпосылки регулирования на основе совместной плановой деятельности не только взаимных товарных поставок, но и структуры экономики, создания новых производственных мощностей, развития науки и техники. Руководители стран — членов СЭВ в 1962 г. одобрили Основные принципы международного социалистического разделения труда . [c.562]
Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия формирование структуры на основе дерева целей (целевой подсистемы системы менеджмента) комплексность в определении количества заместителей руководителя (1-й уровень дерева целей) ориентация на проблемы при формировании отделов (2-й уровень дерева целей) ориентация на конкретные товары и рынки (3-й уровень) обеспечение маркетологами по конкретным товарам контроля координации достижения конкурентоспособности товаров (по горизонтали, один маркетолог на один товар) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям. [c.301]
Дивизиональная организационная структура строится по продуктовому или региональному принципу (материнская и дочерние компании). Основными элементами и в продуктовом, и в региональном варианте корпорации служат отделения. Они обладают самостоятельностью в оперативном управлении, вступают в договорные отношения друг с другом, получают прибыль и осуществляют самофинансирование. Высшее руководство корпорации оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие организации на длительную перспективу. К ним относятся постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации, разработка кадровой политики. При дивизиональной структуре издержки на административную координацию снижаются, коммуникации становятся насыщеннее, а стратегические команды — своевременнее. В целом внедрение таких организационных структур позволяет добиться большей гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков [13]. [c.489]
Например, особенность организационной структуры американской компании "Зингер" состоит в различном построении и управлении деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания "Зингер" использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления отраслевого развития компании и согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определенных на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, по всем аспектам деятельности на том или ином рынке, по специализации дочерних компаний, по разделу продукции и рынков между ними. [c.195]
В компании "Ройял датч-Шелл" региональный принцип построения распространяется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских компаний имеет в подчинении по две дочерние международные компании - по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный комитет директоров-распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих производственными компаниями. Организационная структура "Ройял датч-Шелл" основана на совместном контроле обеими материнскими компаниями подконтрольных заграничных дочерних компаний. Этот контроль осуществляется комитетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация деятельности региональных управляющих и ее увязка с центральными службами. Связи с. функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей - это обеспечение производственного процесса. Она охватывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материально-техническое снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям комитет директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью региональных подразделений, а те в свою очередь управляют производственными дочерними компаниями в закрепленных за ними странах. [c.198]
Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов — и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-контрольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслуживания. [c.218]
Основной задачей оперативного (месяц, квартал) планирования предприятия является поддержка принятия решений, связанных с необходимостью координации тактических товарно-финансовых потоков и быстрого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. Основные направления и принципы оперативного планирования предприятия, а также порядок взаимодействия в рамках структуры соответствуют годовому плану. Тем не менее, существует различие в расстановке акцентов. В рамках ежеквартальных и ежемесячных бюджетов ключевую роль приобретают следующие факторы планирования [c.42]
С вводом новых показателей и нормативов, изменением действующей методики планирования в соответствующие модули вносятся коррективы. Изменения касаются содержательной основы и конструкции форм, массивов информации, программно-алгоритмического обеспечения. Вся организационная система существенно не изменяется и не разрушается. Набор модулей можно увеличить или уменьшить в зависимости от полноты требований к разработке плана. Относительная автономность модулей позволяет вводить их в действие последовательно, по мере разработки, а не все сразу. Это обстоятельство повышает эффект их внедрения. В представленной редакции модульный принцип разработки плана созвучен с принципом декомпозиционного планирования, при котором задачи решаются независимо друг от друга с последующей координацией локальных решений [26, с. 93]. В модульных расчетах по-иному звучит сложившаяся терминология. Принято считать задачу основной классификационной единицей в совокупности предпринимаемых организационных построений. Систему делят на подсистемы, а их в свою очередь на задачи. В модульной структуре система, системные модули и просто модули (рис. 6). [c.35]
Один из основных постулатов "новой управленческой парадигмы" [4] состоит в том, что традиционные иерархические структуры, построенные на принципах "управленческого рационализма", постепенно утрачивают свое значение, поскольку не могут обеспечить необходимой гибкости и высокого уровня инициативы и ответственности персонала. Возникают новые типы децентрализованных организаций, в которых традиционная координация работ посредством команд "сверху" все больше вытесняется согласованием действий с помощью коммуникаций, достигаемым через систему контрактных отношений на-взаимовыгодной основе. [c.26]
На крупных предприятиях и в объединениях использование цехового принципа формирования структур приводит к большому количеству цехов, что снижает оперативность и действенность управления, затрудняет координацию деятельности отдельных подразделений. Целесообразно в таких случаях использовать укруп-ненно-объектную структуру управления, которая предполагает объединение цехов в производства на основе предметной пли технологической специализации. При создании производств цехи могут быть сохранены или упразднены. В том и другом случае для управления производством, как правило, создаются функциональные подразделения, которые непосредственно подчиняются начальнику производства. При условии сохранения цехов последние имеют в основном линейный аппарат и в случае необходимости — диспетчерское бюро. Управление производством может быть организовано по трех- или четырехступенчатой схеме генеральный директор — начальник производства — начальник смены или генеральный директор — начальник производства — начальник цеха — начальник смены. [c.64]
По мере развития и расширения компаний организация работы торгового персонала по видам товара перестает удовлетворять их возросшим потребностям — особенно когда компаниям приходится действовать на многих рынках, что порождает проблемы координации и управления. Аналогично, географические структуры утрачивают свою эффективность по мере расширения товарного ассортимента. В результате компании вынуждены переходить к так называемой "матричной структуре". Например, в середине 1980-х годов голландская компания Philips — производитель радиоэлектронной продукции— использовала пятиуровневую структуру, состоящую из 14 подразделений (по видам товара), глобальную сервисную организацию (отчитывается перед менеджерами по отдельным видам товара и странам), руководящий совет (следит за выполнением всех операций) и — на отдельном географическом уровне — региональное бюро по координации основных функциональных подразделений, организованных по географическому принципу. [c.363]
Росту мировой экономики во второй половине XX в. в немалой степени способствовало также укрепление межгосударственных форм регулирования экономики, в том числе через такие институты, как МВФ, МБРР, ГАТТ. Ведущую роль в межгосударственном регулировании играют США, Япония, страны Европы, которые тесно сотрудничают в координации внутренней и внешнеэкономической политики в рамках ОЭСР, Тройственной комиссии, регулярных встреч на высшем уровне для обсуждения и принятия решений по главным мировым экономическим проблемам. Так, на встрече глав семи ведущих стран мира в Рамбуйе в 1975 г. было принято важнейшее для мировой экономики решении о принципах реформирования Бреттон-Вудской валютной системы, переходе от фиксированных к плавающим валютным курсам, прекращении исполнения золотом функций основного монетарного актива. Объективной основой для тесной координации экономической политики стало постепенное сближение уровня жизни и структур экономик США, Японии и стран Западной Европы. [c.15]
Ряду авторов, упомянутых выше, было что сказать о лучших способах выработки эффективной схемы и действенной организационной структуры. Файоль [61] предложил множество концепций организации, включая единоначалие, централизацию и "скалярную цепочку", хотя он фактически никогда не был уверен в своей правоте, называя их принципами в научном понимании. Муни и Рейли были не столь осторожны. Книга "Развивающаяся индустрия" [162] была переиздана с исправлениями и названа "Принципы организации" [163]. В ней они обсуждали следующие четыре основных принципа координационный, скалярный, функциональный и этап функционирования штабного персонала. Координационный принцип, как мы отмечали раньше, был основным и включал все остальные. Этот принцип гласил "Координация — это упорядоченная организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели". Координация "создает организационную структуру", тогда как лидер просто ведет за собой ее членов. В то время как Файоль представлял себе координацию как отдельную функцию, Муни и Рейли считали ее сущностью всех принципов. [c.182]
КООРДИНАЦИЯ И ЦЕЛИ ( oordination and goals) — в книге Муни и Рейли "Прогрессивная экономика" [162] принцип координации, в соответствии с которым организационная структура начинается там, где двое или больше людей объединяют свои усилия, определяется как основной принцип организации. Однако авторы подчеркивают, что для эффективного функционирования организации нужна еще цель. В круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы понимание назначения организации пронизывало всю структуру, ибо, чем полнее понимание целей рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координационные усилия. [c.235]
Традиционно сложившиеся принципы формирования организационных структур, когда к субъекту управления отнесены подразделения, занимающиеся материально-техническим, ремонтным, транспортным обеспечением, технической подготовкой производства, сбытом и другими хозяйственными и обеспечивающими основное производство процессами, могли быть терпимы в рамках командно-административных форм управления. Ориентация же на усиление экономических методов управления по-новому ставит проблему построения и совершенствования их организационных структур управления. Они должны создавать возможности для повышения производительности управленческого труда, исключения потерь рабочего времени при подготовке, оформлении, принятии и реализации высококачественных решений по всем функциям управления планированию, организации, координации, регулированию, контролю, анализу — на основе нетрадиционного подхода к формированию субъекта (аппарата) и объекта управления предприятия, когда субъектом могут функционировать генеральный директор (директор), зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по планированию, координации и регулированию производства, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по организации и мотивации труда, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела контроля, оценки и анализа производственно-хозяйственной деятельности, а объектами управления становятся следующие подразделения и структурные единицы коммерческий центр (служба), включающий подразделения маркетинга, финансовый отдел, внешнеэкономических связей, сбыта, учета служба материально-технического обеспечения, включающая ОМТС, отдел оборудования, транспортный отдел, складское хозяйство инженерный центр (служба), включающий подразделения, подчиненные главному инженеру, его заместителям, главному технологу, главному механику, главному энергетику, ОАСУП структурные единицы, производства, цехи и участки основного производства структурные единицы, производства, цехи и участки вспомогательного производства служба реализации и эксплуатации продукции. [c.3]
Структура управления SAS, построенная на функциональных принципах, была высокоцентрализована и сверхбюрократизирована. Эта структура вполне соответствовала стабильному внешнему окружению, рутинности основных функций, простоте задач управления. Но с наступлением энергетического кризиса положение компании резко изменилось. Во-первых, резкий рост цен на топливо и, соответственно, повышение цен на авиабилеты остановили рост авиаперевозок. Ограничение роста перевозок сделало избыточным значительную часть закупленных авиалайнеров, снизило наполняемость судов на большинстве направлений, вследствие чего возросла себестоимость перевозок и произошло дальнейшее сокращение спроса. Во-вторых, началась либерализация рынка авиаперевозок. Усилилась конкуренция на рынке трансатлантических перевозок, центр транзита Центральной Европы переместился из Копенгагена во Франкфурт. В новой ситуации жесткая функциональная система управления перестала соответствовать задачам эффективной координации деятельности, но руководство не реагировало на изменившуюся ситуацию. Новое повышение цен на нефть в 1980 г. поставило компанию SAS на грань финансового краха. Убытки в 1980/81 финансовом году составили 15 млн. долл. С целью изменить ситуацию руководство предпринимало усилия по значительному сокращению издержек, что было замечено потребителями и истолковано как стремление обмануть их, поскольку им предлагались худшие услуги по повышенной цене. [c.294]
Например, французская компания "Сен-Гобен-Понт-а-Муссон" имеет смешанную структуру управления, сочетающую управление по продукту с региональным управлением через представительство в отдельных странах. Образованная в форме холдинга, эта компания контролирует деятельность 120 промышленных, сбытовых и финансовых компаний и имеет более 20 ассоциированных компаний во многих странах мира. В основу управления деятельностью этой компании положен отраслевой принцип. Было создано в форме оперативных компаний четыре отделения по продукту. Эти производственные отделения выступают координаторами деятельности дочерних компаний как местных, так и заграничных, которые обладают высокой степенью самостоятельности в вопросах оперативного управления и выступают как центры прибыли и как центры ответственности. Координация их деятельности со стороны производственного отделения касается в основном вопросов перспектив развития производства, передачи технологии, маркетинга и финансирования. Координация по линии производственных отделений, т. е. по продукту, дополняется координацией в региональном аспекте, осуществляемой через региональных представителей, которые несут функциональную ответственность за деятельность дочерних компаний в закрепленных за ними регионах и не осуществляют ни оперативного, ни финансового контроля и не отвечают за прибыли дочерних компаний. [c.199]
Прогрессирующая трансформация лидеров мирового консалтинга из традиционных профессиональных объединений в современные бизнес-ориентированные организации, сопровождавшаяся и существенно ускоренная процессом их транснационализации, не могла не отразиться и на их собственных внутренних структурах. Еще не так давно большинство из них существенно отличались от жестко интегрированных пирамид классических ТЫ К, в рамках которых ключевые решения принимаются в штаб-квартирах и реализуются по всей международной сети, оставляя совсем немного места для автономии местных филиалов. Типичная организация крупнейших консалтинговых фирм еще в конце 80-х годов строилась по принципу международной ассоциации национальных партнерств, обладающих весьма широкой автономией и лишь координирующих некоторые аспекты своей деятельности, включая например общие стандарты качества услуг, подходы к продвижению новых консультационных продуктов, системы обмена специалистами, знаниями и опытом. Подобная организация была вполне оправданна, когда условия работы консалтинговых фирм в разных странах существенно различались между собой, а консультационные продукты требовали очень серьезной адаптации к нуждам местной клиентуры. Однако процессы глобализации ТНК, основных клиентов лидеров мирового консалтинга, зашли настолько далеко, а условия их операций в основных принимающих странах настолько сблизились, что традиционная мягкая координация начала все более отставать от требований рынка. [c.190]
Первоначальная цель - координация графиков работ и распределение ресурсов. Было сделано предположение, что цели и приоритеты задаются извне . В соответствии с корпоративной стратегией, которая исходит от организации, необходимо детализировать приоритеты и распоряжения вниз от уровня к уровню. MESA основывается на пяти основных положениях иерархия, обратная связь, "принцип соответствующих горизонтов, концепция остаточных количеств, контроль путем выбора структуры. [c.162]
Смотреть страницы где упоминается термин Основные принципы координации и структур
: [c.29] [c.132] [c.124]Смотреть главы в:
Предприятие и его структура -> Основные принципы координации и структур