ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ ПРОЕКТА [c.547]
| Рис. 20.1.2. Модель формирования эффективной команды проекта |  |
Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. [c.584]
Чтобы создать сплоченную и эффективную команду, проект-менеджеру необходимо приложить свои знания и умения организаторские способности, профессиональный авторитет, познания в науке человеческих взаимоотношений. [c.516]
Однако в известных методиках оценки эффективности инвестиционных проектов не учитывается уровень профессионализма команды менеджеров, которая должна реализовать оцениваемый проект. То есть известные инструменты оценки инвестиционных проектов позволяют решать только часть задач, необходимых для получения оценки вероятности банкротства предприятия в случае реализации разработанного бизнес-проекта, которая выбрана в качестве интегрального скалярного показателя стабильности предприятия. Оценка именно этого показателя представляет наибольший интерес для инвесторов предприятия. [c.80]
Гуманные принципы и системный подход, эмоциональная вовлеченность и формирование эффективных команд персонала заказчика. Мы выполняем проекты "под ключ" от разработки стратегии до внедрения и сопровождения. Команда Агентства сформировалась в 1988 году из неформального творческого коллектива ученых и молодых специалистов БНЦ Ур.О АН СССР и Уфимского приборостроительного завода. [c.25]
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько виртуальным — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. [c.203]
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта состоит в осуществлении функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. [c.202]
Практическая реализация системы тактических действий должна строиться на принципах эффективного управления командами по решению задач и эффективного управления проектами. Должны быть четко установлены задания, запланированы обоснованные сроки и приняты реальные обязательства. [c.529]
Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджер ) — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту, т. е. по планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с его руководителем является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. [c.102]
Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. [c.106]
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обязанности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены в гл. 20. [c.63]
Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию. [c.145]
Для обеспечения целесообразной и эффективной координации всех участников, повышения эффективности работы команды проекта могут создаваться разнообразные организационные формы взаимодействия, в том числе, консорциум — временное добровольное объединение участников проекта на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого прибыльного проекта, соглашения о производственной, коммерческой, финансовой кооперации. [c.178]
Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа что, если , обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. [c.417]
Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими менеджерами команды проекта, вопрос цен — главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок. Расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию реализации проекта. [c.533]
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 20.1.1 показана структура системы управления командой проекта. [c.542]
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности. [c.547]
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. [c.552]
Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала, представленные в табл. 20.3.1. [c.565]
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока [c.567]
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу [c.568]
Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта. [c.569]
Эффективное управление проектами никогда не может происходить автономно. Успешные проекты всегда предполагают вклад и координацию со стороны инвесторов, ищущих возможности получения прибыли в постоянно изменяющемся мире. Должна быть обеспечена свободная связь, так как это облегчает обратную связь с командой проекта, мотивирует людей, что позволяет увеличить вероятность того, что в целом проект будет закончен вовремя, в пределах бюджета, с полностью достигнутыми целями. [c.217]
Может использоваться только одна система приоритетов. Важно обеспечить последовательную оценку всех проектов по одним и тем же критериям Необходимо информировать о критериях определения приоритетов всех заинтересованных лиц. Каждый отобранный проект должен ранжироваться, и результаты должны быть опубликованы Руководители высшего уровня должны принимать активное участие в установлении приоритетов и поддержке системы приоритетов. Стремление действовать в обход системы может разрушить ее эффективность. Команда по определению приоритетов должна состоять из опытных менеджеров, которые способны задавать трудные вопросы и отличать факты от вымысла. Ресурсы (люди, оборудование, капитал) должны быть четко распределены и не вступать в конфликт с повседневными операциями, Система приоритетов должна быстро реагировать на изменения, Процесс обжалования должен быть включен в систему все просьбы и отклики должны быть открыты и документироваться. [c.65]
Глава начинается с краткого анализа различий между руководством и управлением проектом, Далее рассматривается важность управления взаимосвязями проекта. Менеджеры должны иметь до статочное влияние, чтобы осуществлять эффективное управление в этой сфере Рассматриваются различные источники влияния, используемые руководителем проекта для создания социальной сети. Такая разновидность управления как рудо-водство вызывает необходимость постоянного взаимодействия с различными группами людей, от которых зависит проект. Особое внимание уделяется управлению критическими отношениями с руководителями высшего уровня, а также руководству через личный пример. Особо отмечается важность сотрудничества на основе создания я сохранения доверия, В завершении дается определение личностных характеристик, необходимых для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта. В последующих, главах эти идеи будут развиты в контексте управления командой проекта и работы с людьми вне организации. [c.299]
Структурирование требований является наилучшим способом их организации, позволяя более эффективно управлять ими во избежание дублирований или пропусков информации. В каком-то смысле управление требованиями, с одной стороны, выглядит как процесс передачи информации, а с другой стороны - сами требования выполняют роль средства общения. В связи с этим очень важно, чтобы требования корректно передавали смысл и правильно связывались между собой для более качественного взаимодействия, обеспечивая уверенность в том, что совместная работа команды эффективна, риски проекта снижены, а выполнение проекта движется в правильном направлении и отвечает сути поставленных бизнесом целей. [c.206]
Для того чтобы сдавать экзамен, у вас должен быть опыт в управлении проектом не менее 5 лет и не менее 35 часов изучения управления проектом. Этот сертификат подтвердит ваши знания в теории и практике управления проектом. Он покажет, что вы хорошо разбираетесь в процессах и в теории, чтобы эффективно управлять проектом и мотивировать команду на достижение успешных результатов. [c.11]
Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы собрать вместе членов группы, сообщить им правильное направление, мотивировать, признавать их достижения и поощрять. Этого можно добиться благодаря использованию различных методов и упражнений по созданию команды. То есть мы собираем группу людей для совместной эффективной работы. Этому вопросу посвящены целые тома, и подробное рассмотрение всех деталей выходит за рамки данной книги. Так как экзамен затрагивает в основном теоретические вопросы формирования команды проекта, мы уделим этим вопросам больше внимания. [c.312]
Формирование команды включает в себя создание открытой, доброжелательной атмосферы, в которой участники и члены команды смогут наиболее эффективно работать на протяжении проекта. Основ-. ная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы команда проекта была функциональной и продуктивной. [c.334]
Проверки риска производятся на протяжении всего жизненного цикла проекта. Эти проверки проводят не члены команды проекта, а специально подготовленные в вопросах риска консультанты. В ходе этих проверок обычно смотрят на внедрение и эффективное использование таких стратегий риска как перенос, избежание и ослабление. [c.402]
Создание проектных бригад означает объединение усилий специалистов таких областей, как НИОКР, технология, производство, финансы и рынок, для работы над проектом, связанным с разработкой нового товара. Происходит объединение усилий различных специалистов с целью формирования эффективной команды для разработки концепции нового товара. Эта организационная форма соответствует мнению Кантера (Kanter) о том, что успех компании в конкурентной борьбе на современном глобальном рынке во многом определяется ее способностью перейти от жестких организационных структур, сформированных по функциональному признаку, к организационным структурам с высокой степенью интеграции [13]. Специалисты объединяются в такую бригаду, создавая нечто вроде "совместного предприятия". Такая бригада подчинена непосредственно высшему руководству компании, что избавляет ее от необходимости обращаться и получать одобрение своим действиям на нескольких управленческих уровнях. Эта организационная форма с успехом использовалась в IBM при разработке их первого персонального компьютера. [c.258]
Начиная с версии Proje t 98, предусмотрена возможность использования такого эффективного средства, как автофильтр (Autofilter). Его можно активизировать при помощи специальной кнопки панели инструментов или команды Проект Фильтр, после выбора которой в нижней части автоматически формируемого списка фильтров следует выбрать опцию Автофильтр. После этого справа от заголовков всех столбцов таблицы автоматически формируется кнопка со стрелкой, нажатие на которую открывает список всех имеющихся в текущем графике значений данного поля. Выбор любого значения из этого списка приведет к тому, что в текущей экранной форме останутся только те строки, в которых данное поле имеет выбранное значение. Proje t позволяет последовательно включить любое количество фильтров, которые будут дополнять друг друга (объединяться при помощи логической операции "И"). [c.42]
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта. [c.554]
Сегодня необходимо развивать ннтегративиый подход к организации управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плаве организации и подчеркивал бы необходимость совершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения, Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией потребует преобразования всего процесса уттранлення бизнесом. Для дру-гдае эта интеграция будет означать установление связей между уже имеющимися разрозненными подсистемами и перекос внимания на систему в делом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся административным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить грудной, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта. [c.28]
Напротив же, попытка разработать проект в организации, где рядваж-ных характеристик культуры мешает эффективному управлению проектом, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудничество, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей — от хороших отношений с начальством, В таких случаях управляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, ко и преобладающие в культуре негативные по отношению к, проектам тенденции (см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DE ), [c.280]
Эффективные рукоаодителн проекта, несмотря на то, что большую часть времени они посвящают проектной команде, находят время для регулярного взаимодействия с отдаленными от центра эаинтересован-ИУМИ лидами. Они поддерживают связь со снабженцами, с поставщиками программного обеспечения, с другими функциональными менеджерами. Они поддерживают отношения с различными группами, сохраняют дружеские отношения, ищут возможности сделать одолжение и понимают мотивы и потребности других. Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей, Через частые контакты они снижают озабоченность людей по поводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциальных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления возможных трудностей, [c.311]
Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графиеьа и ниже показателей, заложенных в смету. Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества. [c.335]
Важно, чтобы управляющие проектами и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Выло бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целйй. Изобретательность, дисциплина, -чувствительность [c.337]
Хотя часто такой процесс применяется для обзора деятельности членов команды, он может применяться и для оценки руководителя проекта многие организации расширяют этот процесс, за счет важности занимаемого положения для организации. Именно в этих организациях проведение полного обзора обратной связи на 360 становится наиболее популярным (см, случай из практики), В организациях, ориентированных на проект директор или вице-президент управления проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, тенов комаады, коллег и других менеджеров по конкретному руководителю проекта, Этот подход считается лерспек-тивным для подготовки более эффективных руководителей проекта. [c.480]