Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма). [c.391]
Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны. [c.139]
Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление. [c.154]
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5-4)- [c.87]
При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50% для нового товара на старом рынке — 33 Для старого товара на новом рынке — 2О для нового товара на новом рынке — 5%5- [c.88]
Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица рост — доля рынка — метод, разрабо-, [c.59]
Альтернативными базовыми стратегиями развития предприятия, роста его капитала и доли рынка являются стратегия умеренного роста, стратегия роста, стратегии сокращения и комбинированные. Содержание этих стратегий приведено в табл. 20.1. [c.570]
Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса (полностью или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Во-первых, практически отсутствует отвлечение руководства предприятия от его основной деятельности в конкретной сфере бизнеса. Усилия предприятия в этом случае могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя. Высшее звено управления, как правило, проходит все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт в конкретном бизнесе. Во-вторых, концентрация усилий предприятия в одной сфере деятельности приводит к формированию серьезных стимулов укрепления конкурентных позиций предприятия в отрасли на длительную перспективу. При этом предприятие может использовать все свои организационные ресурсы для завоевания более высокой позиции и ее устойчивости в конкретной сфере деятельности. Это создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития. [c.575]
Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Удержание доли рынка — Рост вместе с производством" (А, В, С, F, G, J, N, Р, T, U) или "Удержание положения — Защита положения" А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. [c.215]
Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта /89,94/. [c.46]
При анализе стратегии фирмы на рынке в разбивке по отдельным его сегментам, образованным в зависимости от производимого ассортимента продукции и специфики запросов конкретных потребителей, выявляются основные стратегические направления в прошлый период и в настоящее время основные стратегические установки фирмы и их изменения за весь период ее функционирования, а также основные стратегические задачи на будущее. Руководствуясь стратегическими целями, фирма в зависимости от внешних и внутренних условий развития может избрать активное, атакующее поведение, направленное на расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема продаж и др. [c.73]
Определение критических точек развития 4. Прогнозирование и планирование на основании жизненных циклов 5. Выявление тенденций роста 3. Принятие более точных и оптимальных решений 4. Возможность разработки эффективной стратегии 5. Прогнозирование роста развития фирмы и нахождение путей диверсификации и экспансии на новые рынки [c.20]
Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро вы намереваетесь расти и каких размеров ваш бизнес достигнет в течение ближайших пяти лет указать планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми вы обладаете, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ. [c.249]
Стратегии роста — модели управления рыночным развитием формы на основе выбора путей роста бизнеса (органический рост, приобретение, диверсификация и др.) матрица продукция/рынок матрица внешних приобретений новая матрица БКГ. [c.138]
Стратегия проникновения на рынок применяется при продвижении существующего (старого) продукта на уже сложившемся (существующем) рынке сбыта и наиболее эффективна, когда рынок не насыщен, на этапе роста жизненного цикла продукта. Предприятие или фирма поэтому должны стремиться получить сравнительные конкурентные преимущества в области ценовой политики и развития сбытовой сети. Главное — стимулировать сбыт, привлечь к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались продукцией вашей фирмы, а также тех потребителей, которые до этого приобретали продукцию конкурентов. [c.110]
В этой главе рассматриваются две взаимосвязанные, весьма важные для разработки маркетинговых стратегий проблемы. Во-первых, исследуется развитие рынков во времени — фазы формирования, роста, зрелости и спада. Изучение данного вопроса предполагает пересмотр ограничений популярной концепции жизненного цикла товара и демонстрацию сравнительных преимуществ анализа основных движущих сил рынка, формирующих поведение как потребителей, так и конкурентов. Поскольку понятия стандартного товара или жизненного цикла рынка в нем не используются, мы рассматриваем общие эволюционные процессы, определяющие изменения рынков во времени. [c.178]
Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/. Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак , превращается в звезду , затем становится дойной коровой и, наконец, собакой . Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии. [c.93]
В наиболее общих чертах разработка стратегии формирования корпоративной собственности сводится к определению целевого рынка и выбору методов конкуренции. Наиболее естественны в этом отношении стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования, а также структурная оптимизация динамики развития, выражающаяся в стратегии роста или сокращения отдельных деловых фаз. Успех в выборе стратегии базируется на глубоком анализе факторов внешней и внутренней среды, которые в значительной мере определяют успех или неудачу избранной стратегии. Она является решающей предпосылкой для составления проектов, а впоследствии - и для реализации системы долгосрочных и среднесрочных планов органов местного самоуправления по воспроизводству собственности муниципального образования. [c.401]
При реализации международной маркетинговой деятельности компания использует элементы стандартизации и унификации комплекса маркетинга на отдельных, схожих по многим показателям, рынках. В своей международной деятельности компания ориентируется на проведение международной сегментации, основанной на выделении групп стран, где выявляется схожее отношение к их продукции. Приоритеты компании при выборе рынка ... SEB применяет стратегию выборочного развития своей деятельности, особенно фокусируя внимание на рынках тех стран, которые испытывают стабильный потенциальный рост в среднесрочной перспективе . [c.297]
Международный маркетинг — это маркетинговая деятельность компании на рынках зарубежных государств, стратегия международного развития. Международный маркетинг способствует не только росту, но и выживанию фирм. [c.299]
Развитие компании, укрепление ее конкурентных позиций, увеличение прибыли, размера самой фирмы, расширение рынков сбыта — все эти цели предусматривают выбор стратегии роста. [c.548]
Основными видами стратегий роста являются развитие рынка, интеграция и диверсификация. [c.548]
Диверсификация может быть принята фирмой в качестве глобальной стратегии, если базовый рынок находится в фазе упадка, а также если отрасль, в которой работает фирма, характеризуется низкими темпами развития и не предоставляет компании возможностей для дальнейшего роста. В таких ситуациях фирма вынуждена осваивать совершенно новые для нее виды деятельности, выходя за рамки своей отраслевой специализации, либо менять свою отраслевую направленность (см. также товарные стратегии ). [c.549]
Наступательная концепция санации направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающую увеличение размера чистого денежного потока в предстоящем периоде за счет роста эффективности хозяйственной деятельности. В этом случае внешняя финансовая помощь и другие реорганизационные мероприятия, осуществляемые в процессе санации, используются в целях расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения начатых реальных инвестиционных проектов. Наступательная концепция санации не противоречит основным параметрам общей стратегии экономического развития предприятия. [c.516]
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. [c.22]
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией. [c.308]
Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребителей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое ведро новыми клиентами, не беспокоясь о том, что старые покидают ведро через дырявое дно . Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографические изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики — все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по привлечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента. [c.74]
Обсудив стратегии создания и выбора названия марки, мы пришли к выводу, что компаниям следует использовать индивидуальные и семейные марочные названия и характеристики марочных названий с устоявшейся репутацией. Вы также узнали, что необходимость изменения маркетинговой стратегии в течение жизни марки или товарного ассортимента подчеркивается концепцией жизненного цикла товара, и обсудили способы ее применения и ограничения, связанные с использованием ЖЦТ. Далее мы обсудили проблемы управления портфелем товаров, способы использования матрицы "Рост— доля рынка" Бостонской консультативной группы и модели "Привлекательность рынка — конкурентная позиция" компании General Ele tri , ознакомились с критическими замечаниями по поводу этих методов. И, наконец, прочитав эту главу, вы узнали о четырех формах стратегии роста углублении рынка, развитии товара, развитии и диверсификации рынка. [c.237]
Матрица Мак-Кияси. Разработана одноименной консультационной фирмой по заказу фирмы "Дженерал электрик" и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка — комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис.38). Поэтому в отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ в матрице Мак-Кинси отражен более гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предвещают бурного роста ("собака"), это еще не значит, будто данное направление деятельности необходимо бросить может случиться, что "собака" снизит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, т.е. проявится синергический эффект. [c.177]
Цели могут быть сформулированы в терминах новых и существующих рынков и товаров [14]. В этом случае они играют роль описания стратегии роста (strategi thrust) бизнеса. Стратегия роста определяет направление развитие бизнеса в будущем. Возможные альтернативы сводятся к следующим четырем вариантам (рис. 2.4). [c.51]
Развитие рынка. Выбор этой стратегии влечет за собой стимулирование новых способов использования существующих товаров новыми потребителями либо маркетинг существующих товаров (и текущих способов их использования) на новых сегментах рынка. Так, например, стимулирование новых способов использования товара в свое время весьма положительно повлияло на рост объемов сбыта нейлона, который первоначально рекламировался только как заменитель парашютного шелка, а затем применение этого материала расширилось из него начали изготавливать рубашки, ковры, шины и т.д. Стратегия развития рынка посредством выхода на новые сегменты может включать поиск возможностей завоевания рынков в других странах. Например, компания Andy Thornton Ltd (дизайн интерьеров) значительно увеличила объем сбыта своих услуг, выйдя на рынки Германии и Скандинавии (два географических сегмента, которые обеспечили компании благоприятные возможности для расширения бизнеса). [c.237]
Даже если фаза спада представляется очевидной, стратегические последствия данного факта неочевидны. В таких случаях сторонники теории ЖЦТ или приверженцы метода портфельного планирования с использованием матрицы БКГ обычно рекомендуют уход с рынка. Однако такой упрощенный взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Многие рынки, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных средств в течение многих и многих лет (например, рынок сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий и частые изменения внешней ситуации делают управление вступившими в фазу упадка отраслями важной задачей многих компаний. При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса и интенсивность конкуренциц. [c.193]
Практика расширения товарных линий и стратегия мультимарок завоевали популярность по двум причинам. Во-первых, они способствуют сегментированию рынков. На ранней стадии развития рынка фирме достаточно выпускать единственный продукт, поскольку на этом этапе спрос обычно носит характер однородного и недостаточен для запуска целой серии продуктов. По мере роста рынка на нем выделяются новые сегменты, требования покупателей дробят- [c.234]
Прежде всего менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности развития ее текущего бизнес-портфеля. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 3.5) — была предложена И. Ансоффом . Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания Musi ale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж 8 [c.97]
Крупные предприятия были не единственными нарушителями равновесия на рынке аналогичное влияние непосредственным и косвенным образом оказывали на него и профсоюзы. В последнем случае это проявлялось в том вкладе, который внесли профсоюзы в стратегию роста крупных компаний после окончания войны. Масштабное производство способствовало развитию технического прогресса, который в свою очередь увеличил производительность труда и как следствие вел к повышению его оплаты. Профсоюзы сотрудничали с крупными фирмами в деле концентрации производства и роста производства в обмен на повышение заработной платы и улучшение условий труда. В то же время они способствовали установлению монополии и олигополии этих компаний на традиционном рынке полуфабрикатов и конечной продукции, а через это - на рынок промежуточных и конечных услуг. Итак, они вносили свой вклад в процесс усиления финансовой автономии крупных фирм7. [c.205]
Как следует из описанных выше методов, при разработке стратегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а возможно, и на их примитивность), в них довольно полно отражаются и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятельность конкурентов — чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа — ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потреблению новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непреложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем окружении дополнительных аргументов — подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэтому каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же критериям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешивать- [c.506]
Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица Рост — доля рынка , разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля продукции может быть использована матрица Привлекательность ртрасли — конкурентная позиция , разработанная консультационной фирмой МакКинзи. [c.203]