Виды стратегий внутреннего развития

Виды стратегий внутреннего развития  [c.310]

Оптимальная стратегия развития состоит в том, чтобы планируемые действия максимально приближали виды деятельности (бизнеса) к намеченным целям. Причем сам процесс оптимизации управленческих решений, основанный на принципе целенаправленного поиска, представляет собой совокупность интеграционных процедур, приближающих объект к желаемому конечному состоянию. Целенаправленный поиск стратегий предполагает развитие объекта в реальной ситуации с оценкой его состояния при помощи критериев оценки. Может быть оценен один этап (система действий) до выполнения следующего этапа стратегии развития с учетом изменений во внешней и внутренней среде, а также совокупности требований к видам деятельности (ПЕ) и проведены коррекции.  [c.173]


Однако в условиях значительной неопределенности как внутренней, так и внешней среды увязка всех видов (СП, ЦКП, ГП и ОКП) становится затруднительной задачей для плановых служб предприятия. Поскольку в условиях неопределенностей приходится пересматривать элементы стратегии, параметры планов и сроки планирования, чтобы адаптировать их к изменившимся условиям. В такой ситуации могут быть использованы методы адаптивного планирования и принципы горизонтальной программно-ориентированной координации планов. А это значит, что потребуется необходимость разработки нескольких вариантов стратегий и программ, ориентированных на все возможные варианты развития плановой ситуации.  [c.91]

Эти цели могут реализоваться с опорой на две альтернативных стратегии тарифной защиты внутреннего рынка стратегия максимально унифицированной защиты и стратегия селективно-унифицированной защиты . Первая предлагает единый подход ко всем товарным позициям импорта в плане установления ввозных пошлин на одинаковом уровне. Эта стратегия обычно нацеливается на внешнеэкономическую либерализацию экономики и предполагает снижение общего уровня тарифных барьеров. Ее очевидные преимущества — создание равных условий конкуренции национальных производителей с иностранными, устранение злоупотреблений со стороны импортеров, обеспечение прозрачности таможенных платежей в бюджет. Однако в чистом виде такую стратегию не применяет ни одна из промышленно развитых стран мира. Теоретически она эффективна лишь при равенстве условий производства и сбыта продукции в разных странах, которая на практике вряд ли достигается.  [c.46]


До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития  [c.132]

Выбор научно обоснованной системы управления предприятием - это поиск оптимальных организационных форм, регулирующих виды деятельности и распределяющих управленческие роли. Все это оптимизируется в организационной структуре. Отсюда вытекает, что оргструктура - это принцип построения механизма управления предприятием и систематизации задач, ролей, полномочий и ответственности на всех уровнях и во всех сферах его жизнедеятельности. Процесс создания эффективной организационной структуры и методов диагностики ее соответствия факторам внешней среды и внутренним изменениям на предприятии называется организационной стратегией, которая является неотъемлемой составляющей общекорпоративной программы долгосрочного развития.  [c.44]

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.  [c.62]


Выбирая в начале 50-х годов стратегию структурной перестройки, правительство Японии исходило из того, что население страны (в то время 80 млн человек) — это огромные трудовые ресурсы, требующие применения, т.е. рабочих мест. И ресурсы эти представляли также огромный потенциальный рынок, на базе которого можно и нужно было создавать самый широкий набор обрабатывающих отраслей, делая ставку прежде всего на отрасли, дающие экономию на масштабах производства, отрасли с широкими сопряженными связями, пригодными для разгона капитальных вложений в интересах поддержания подъема. Возможность создания новых рабочих мест увязывалась с потенциальным ростом доходов населения и увеличением емкости внутреннего рынка. Ставилась задача замещения импорта, насыщения внутреннего рынка и развития экспорта. Эта схема структурной политики получила в Японии название динамической концепции участия в международном разделении труда , динамической в том смысле, что она исходила не из имеющихся, а из потенциальных преимуществ. По этой схеме были модернизированы и заново созданы черная металлургия, судостроение, электротехника и радиоэлектроника, приборостроение, станкостроение, автомобильная промышленность. Во всех этих крупномасштабных, капиталоемких отраслях поддерживались конкурентные структуры в виде достаточно широких групп производителей и не делалась ставка на чемпионов или флагманов национальной индустрии.  [c.451]

Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития.  [c.170]

При формировании организационных структур управления необходимо учитывать факторы, определяющие требования к построению рациональных оргструктур. К таким факторам относятся факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические) факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения) производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.) организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.  [c.220]

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии  [c.87]

Другой стратегией является диверсификация по видам деятельности. Ее придерживаются Сургутнефтегаз и ЮКОС , что проявляется в развитии газового сегмента. Такая стратегия также представляется перспективной с точки зрения как компаний, так и всего нефтегазового комплекса. Несмотря на то что в настоящее время монополией на транспортировку и экспорт газа обладает Газпром , а внутренние цены на газ остаются крайне низкими, в ближайшей перспективе (3 — 5 лет) ожидается либерализация рынка газа и сокращение доли Газпрома в экспорте.  [c.21]

В начале пособия сформулированы цель, задачи и функции Финансо-вого.менеджмента , определен его методический и информационный инструментарий, а также общие закономерности функционирования финансов акционерного общества. Стратегия развития акционерного общества успешно реализуется лишь при достаточном обеспечении его финансовыми ресурсами, которые могут быть как внутренними, так и внешними. Поэтому в последующих главах изучаются виды финансовых ресурсов, а также методы формирования их рациональной структуры.  [c.7]

Эта школа реформаторов - противников стратегии "экспортного" роста -хотела, чтобы мировая торговля временно была ориентирована на зоны, состоящие из стран со сходной экономической структурой. В зоне промышленно развитых государств, к примеру, состоящей из стран Западной Европы, Японии, США, Канады, Австралии и Новой Зеландии, торговля могла бы иметь интенсивный характер и охватывала бы все виды продукции. В этом случае международное разделение труда происходило бы оптимальным образом и опиралось на свободный оборот между странами. Страны "третьего мира", вставшие на путь индустриализации, составляли бы отдельную зону, наименее развитые ("четвертого мира") -другую. Восточный блок мог бы сформировать собственную. Внутри каждой- из таких зон развивается собственная модель внешней торговли, опирающаяся на продолжение внутреннего рынка каждого из членов. В зоне развивающихся по пути  [c.272]

Инновация представляет собой чрезвычайно сложный, неопределенный по своему исходу, насыщенный неожиданными ситуациями на промежуточных участках, трудно прогнозируемый процесс. Поэтому разработка инновационной стратегии обуславливает необходимость подготовки альтернативных вариантов. Выбор оптимального плана осуществляется в виде симбиоза воздействия внешних и внутренних факторов. Необходимая для этого аналитическая работа распространяется на внешние экономические, общественные, культурные, политические, естественные условия и возможности, а также на внутренние изменения, на слабые пункты организации и на формирование ее готовности и способности к инновационному развитию. Следовательно, стратегия материализуется в программу, постоянно учитывающую перспективную цель, выбор путей и средств, ведущих к достижению установленной цели, которые формируются в рамках взаимозависимости между целью и ситуацией на данный момент.  [c.286]

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество.  [c.117]

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся эо внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.  [c.139]

Многочисленны также внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. По мнению автора, их можно представить следующими группами стратегия предприятия, базирующаяся на четком понимании принципа его деятельности ресурсы и их использование качество и уровень маркетинга. В свою очередь, они включают десятки конкретных факторов, действующих на каждом предприятии избирательно. Рассмотрим их в некотором агрегированном виде  [c.117]

Предпринимательство неоднородно не только по сферам и видам деятельности, но и по своим масштабам, размерам предприятий. И хотя собственников этих предприятий объединяет единый корпоративный интерес - сохранение, развитие и защита частной собственности, обусловливающий общие черты в их поведении во всех связанных с собственностью отношениях, - каждое предприятие, в зависимости от его размеров, имеет свои внутренние интересы, определяющие стратегию экономического поведения, отношение к государству и проводимой им политике, к социально-экономическим, политическим и национальным проблемам.  [c.442]

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий, а внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Внутренние факторы представлены в табл. 2.2.  [c.38]

Асимметрия информации обусловливает возникновение некоторых видов трансакционных затрат. Это относится как к внешним, так и к внутренним сделкам. Контрактный подход к деятельности фирмы объясняет стратегию развития фирмы и формирование ее границ необходимостью экономии на внешних и внутренних трансакционных затратах.  [c.471]

Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. В общем виде их можно представить четырьмя труппами стратегия предприятия принципы его деятельности ресурсы и их исполь-  [c.198]

Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам конкурентная среда и позиция предприятия принципы деятельности ресурсы и их использование применяемые маркетинговые стратегии и политики качество и уровень финансового менеджмента. В свою очередь, эти группы включают десятки, если не сотни конкретных факторов, действующих на каждом предприятии избирательно. Рассмотрим их в некотором агрегатированием виде.  [c.43]

Перспективный анализ в зависимости от длины временного горизонта делится на краткосрочный и долгосрочный (стратегический). Краткосрочный анализ охватывает период до одного года, долгосрочный — свыше года. Краткосрочный прогнозный анализ используется для выработки тактической, а долгосрочный — стратегической политики предприятия в области бизнеса. Второй вид менее детализирован, чем первый. Он дает ответы на самые общие вопросы, но его роль значительно выше. Если выбрана правильная стратегия развития предприятия, легче принимать тактические решения. В условиях рыночной конкуренции стратегический анализ становится неотъемлемой частью управленческой деятельности. По своему содержанию этот анализ представляет собой этап предплановых исследований, на котором системно изучаются внутренние и внешние факторы функционирования предприятия.  [c.14]

Маркетинговая стратегия банка в своем развитии имеет ряд ограничений. Это прежде всего степень регламентации банковской деятельности в стране, имея в виду роль государства в лице центрального банка в банковской системе (в частности его роль в процессе денежно-кредитного регулирования банковской деятельности). Кроме того, обязательно следует учитывать экономические ограничения деятельности банков. Банки вынуждены создавать страховые фонды с целью преодоления или минимизации внешних и внутренних рисков. На работу банков существенное влияние оказывает конкуренция, которую также следует рассматривать с точки зрения ограничений деятельности банков. Действительно, усиление межбанковской конкуренции, а также конкуренции между банками и кредитными институтами небанковского типа не может оставить банки равнодушными. Они вынуждены реагировать на нее, и разрабатывать собственную маркетинговую стратегию с учетом конкуренции. Деятельность банков имеет также технологические ограничения. Банки — это капиталоемкая отрасль хозяйства, так как они выступают одновременно как предприятия сферы обслуживания и как крупные потребители новейших технологий. Вышеназванные ограничения деятельности банка следует принимать во внимание при разработке маркетинговой стратегии банка.  [c.75]

В условиях расширения профилей компаний, усиления процессов диверсификации, глобализации рынков, нарастания нестабильности внешней среды, непредсказуемости событий, хаотичности развития. Особое значение приобретает необходимость разработки и применения таких моделей, которые бы позволяли на основе сопоставления основных факторов внешней среды и внутренних факторов определять стратегию поведения фирмы как в отношении определенных сфер деятельности предприятия, так и в отношении производства отдельных видов продукции. Например, наращивать объем определенной сферы деятельности путем инвестирования, сохранять занимаемые позиции, постепенно свертывать производство и т. д.  [c.16]

В главе 2 (Корпоративная стратегия управление пакетом видов бизнеса, автор Курт Кристенсен) показаны варианты стратегий, с которыми менеджеры компаний, занимающихся многими видами бизнеса, обычно сталкиваются, когда должны выбирать текущие и потенциальные виды бизнеса в какие виды бизнеса целесообразно инвестировать в каких видах бизнеса следует уменьшить капиталовложения, а где их следует вообще изъять какие виды бизнеса следует разделить, а затем заниматься ими как совершенно отдельными направлениями как создать синергию между отдельными бизнес-единицами или секторами и воспользоваться ею. В этой главе подробно проанализированы три способа, при помощи которых корпорация может изменить набор своих видов бизнеса внутреннее развитие, стратегические союзы и изъятие капиталовложений.  [c.10]

Тоёта и Мацусита электрик росли после ВОЙНЬР за счет внутреннего развития, приобретая совсем немного. Если сравнить эту стратегию со стратегией американских, и английских компаний, это даст разительный контраст. Когда мы читаем справочник Муди, мы видим, что история американских компаний — это история приобретений. Рост за счет приобретений ставит несколько проблем. Легкое внедрение в новую отрасль с помощью приобретения компании, действующей в этой отрасли, означает диверсификацию, но синергический эффект теряется, к это ведет в конечном счете к краху. Слабую компанию можно, купив, убрать с рынка и помочь ей выжить, но-это приведет к перерасходу ресурсов.  [c.337]

СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и  [c.364]

Исходные цели пропускают через тройной фильтр доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием SWOT-анализ , рассмотренного нами выше. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые цели характеризуют направления развития отдельных видов бизнеса.  [c.498]

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении переход к новым организационным структурам применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.  [c.306]

Император Александр I с начала своего царствования уделял особое внимание развитию внешней торговли, видя в ней важный фактор внешнеполитической стратегии России. Однако именно активная внешняя политика царского правительства в начале XIX в. вскоре прервала развитие хозяйственной жизни страны. По Тильзитскому миру с Францией (1807 г.) Россия примкнула к континентальной системе и закрыла свои порты для торговли с Англией, своим главным коммерческим партнером. Из-за участия в антианглийской блокаде русской экономике и внешней торговле был нанесен чувствительный удар. Прекращение традиционной торговли с Англией было равносильно почти полному прекращению внешней торговли Российской империи. Правительство Александра I лишилось большей части своих таможенных доходов. С падением вексельного курса ослабла и внутренняя торговля.  [c.146]

Понятие финансов и кредита, и проблемы их исследования и изучения подходы к анализу и синтезу финансово-кредитных систем важнейшие этапы мировой истории финансов и кредита (в т.ч. и России) финансы предприятий и акционерных обществ внутренняя организация управления акционерным обществом и место финансового менеджера в этой системе взаимосвязь кругооборотов оборотных средств и основных фондов, потоков доходов и расходов оборотные средства определение, схема кругооборота, особенности отдельных элементов средств, методы опредения потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия Управление наличностью моделирование движения оборотных средств источники финансирования простого и расширенного воспроизводства основных фондов основные виды ценных бумаг акционерных обществ финансовые модели предприятий и акционерных обществ и их использование для анализа стратегий развития налогообложение предприятий и его влияние на выбор решений на микроуровне виды  [c.131]

Книга предлагает подробную структуру стратегических карт, предназначенных для наглядного описания стратегии, В ней содержатся оригинальные идеи о том, как создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей и обучения и развития разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости построить ноеую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.  [c.558]

Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер.  [c.86]