Поскольку каждое бюджетное предложение должно быть впоследствии санкционировано, исполнение бюджета предполагает некоторые дублирующие действия. Однако это способствует обмену информацией между высшим и низшим звеньями иерархической структуры управления до того, как взаимосвязи усложнятся или будут приняты какие-либо личные обязательства. Опасность в этом процессе может представлять утрата гибкости. Как правило, большинство проектов впервые появляются в годовом бюджете, и в некоторых компаниях трудно добиться принятия проекта в другое время года. [c.282]
Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура) Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура) Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура) Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура) Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура) Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура) Управленческая структура Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления) Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура) Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная структура) Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура) + + + + [c.60]
В управлении проектами используются разнообразные иерархические структуры. Примерами таких структур являются организационная структура проекта (отображающая, кто кому подчиняется) и структура ресурсов (определяющая подчиненность ресурсов-участников проекта друг другу). [c.211]
Проекты могут быть относительно простыми, но могут иметь и очень непростой характер. Для управления сложными и громоздкими проектами удобно на основе декомпозиции проектных целей и иерархической структуры работ расчленять их на более компактные и управляемые подпроекты. При этом для управления каждым из подпроектов обычно оказывается удобнее разработать частный график. Но эффективное управление основным проектом невозможно без использования графика основного проекта. Очевидно, что график выполнения основного проекта должен интегрировать данные всех частных графиков входящих в его состав подпроектов. [c.359]
Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п. [c.115]
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам. [c.356]
Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирование, техническая проверка. Эта группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы я ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом, Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию то каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в го время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами, [c.83]
С помощью перечисленных информационных технологий появляется возможность динамического формирования рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений. Такие рабочие группы управляются независимо от структурной принадлежности исполнителей единственным менеджером процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования рабочей группы из представителей отделов маркетинга, проектирования, продаж, производства и закупок для организации выпуска новой продукции на рынок. [c.261]
Если заказчик требует в своем решении участия хотя бы двух дочерних структур, начинает работать холдинг назначается руководитель проекта, координирующий деятельность по отношению к заказчику и внутри холдинга, т.е. получается иерархическая система управления проектом. Дочерняя компания может заключать договор сама, например, когда требуется построение сетевой инфраструктуры. [c.437]
Как известно, возможности создания холдинговых компаний с государственным участием в процессе приватизации были жестко ограничены (хотя и со многими штучными исключениями) законодательством России еще в начале 90-х годов. В середине 1990-х годов для правительства B. . Черномырдина был подготовлен проект создания 100 государственных холдингов, ставший своеобразной реакцией на массовую приватизацию 1992-1994 гг. В предвыборной программе Г.А. Зюганова 1996 г. в качестве одной из задач указывается создание государственных холдингов, осуществляющих управление государственными пакетами акций в соответствии с государственной промышленной политикой 36. Коллегия Счетной палаты РФ в своем постановлении от 1 сентября 2000 г. № 29 (221) ставила вопрос о необходимости юридического обеспечения процедур создания государственных холдингов в базовых отраслях экономики, имеющих стратегическое значение для обеспечения безопасности страны (т.е. принятие Федерального закона О государственном холдинге ). Наконец, в 2001 г. в Федеральном Собрании рассматривался проект Закона О холдингах , который предусматривал возможность создания государственных холдингов и иных государственных иерархических структур на базе государственных ведомств. [c.456]
Структуры проекта - иерархические декомпозиции (разложения) на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта. [c.226]
Органы управления проектом на разных уровнях Состав органов управления проектами (представительство заинтересованных сторон) Структура органов управления проектом (простая, иерархическая) Состав органов управления проектами (уровень представительства заинтересованных сторон) [c.174]
Стиль. На этапе 1 стили управления формируются вертикальной структурой, при которой информация обычно передается вверх и вниз строго по иерархической лестнице. На этапе 2, как правило, функционирует система матричного управления, действующим лицом в которой становится руководитель, ответственный за продукт или проект. На этапе 3 приходит понимание того, что решать проблемы, связанные с клиентом и качеством, в рамках вертикальной системы не очень удобно ими приходится заниматься одновременно сотрудникам различных [c.53]
Возникают вопросы как соединить Управление при помощи проектов с иерархическими структурами или, как реализовать Управление при помощи проектов, используя иерархию [c.160]
В конце концов может ли Управление при помощи проектов помочь своевременно реорганизовать иерархическую структуру [c.160]
Ситуации и условия, которые влияют на управляющих проектами и на работу проектной организации, редко обсуждаются. В литературе по управлению проектами проект обычно считается независимым явлением, вне связи с остальными видами деятельности компании. Проектная организация описывается как независимая, закрытая система, над которой управляющий проектом имеет полный контроль и может управлять отдельно от других видов деятельности. Однако в реальной жизни не существует такой ситуации. На практике, как правило, управляющий несвободен в планировании и ведении работы проекта его действия зависят от воздействий базовой организации компании и принятого стиля работы, а также контролируются традиционными иерархическими структурами компании, организационными формами, с которыми управляющий тесно связан (например, вероятно, трудно найти управляющего проектом, который был бы свободен в выборе своего персонала). Однако литература и опубликованные результаты исследований редко освещают эти проблемы. [c.246]
Работа существует независимо от логики и поэтому можно нарисовать структуру работ, а затем указать логические связи (при использовании сети IJ приходится рисовать сеть перед разработкой иерархической структуры работ проекта). Исходя из этого, сети типа "вершины-работы" были адаптированы к стандартам управления и поэтому будут рассмотрены более подробно. [c.229]
Особенностью проектной схемы организации является стремление к отказу от громоздких управленческих структур с характерной для них жесткой подчиненностью, предоставление исполнителям самостоятельности в рамках их полномочий при условии концентрации на достижении целей проекта, В связи с этим полномочия и ответственность распределяются между участниками проекта, и организация управления имеет минимальное число иерархических уровней при широком партнерстве участников проекта. При этом к решению возникающих проблем привлекается широкий круг заинтересованных сторон на как можно более ранних стадиях. [c.11]
С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация. [c.413]
Модели согласования взаимодействий. Модель структуры системы представляет собой совокупность информационных, управляющих и других взаимодействий между участниками системы, включая отношения подчиненности и распределение прав принятия решений [136,141]. В качестве типовых структур обычно выделяют следующие [7] иерархическая (порождаемая декомпозицией общей цели организации на цели, подцели и т.д.), функциональная (декомпозиция производится на основании функций исследования, производства, маркетинга и т.д.), дивизиональные (декомпозиция по относительно независимым отделениям, каждое из которых может иметь ту или иную структуру), матричная (наложение горизонтальной ответственности руководителей проектов на функциональную структуру). Преимущества и недостатки различных организационных структур подробно исследуются в работах, посвященных специальным структурам управления организационно-экономическими системами [7,63,100,125,207]. [c.58]
Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации и матрицы ответственности [c.226]
Поэтому должен быть предусмотрен механизм, обеспечивающий выработку и реализацию сбалансированных управленческих решений на всех уровнях управления программой. В качестве такого механизма может выступать специально создаваемая иерархическая организационная структура управления программой, в которой представлены все заинтересованные участники проектов. [c.74]
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. [c.98]
Менеджер проекта со стилем управления, подразумевающим широкое участие других лиц, может столкнуться с проблемами в строго иерархической организации, тогда как менеджер с авторитарным стилем окажется в подобной ситуации в организации, противоположной по структуре. [c.24]
Управление при помощи проектов является новой парадигмой в управлении. Ее суть состоит в реализации стратегии компании при помощи выполнения проектов. При этом иерархические организации заменяются плоскими структурами, но иерархический порядок сохраняет свое значение. [c.160]
В справочной системе локализованных версий Proje t 2002 используется термин "структурная декомпозиция работ", что позволило образовать аббревиатуру СДР. Но значительная часть отечественных специалистов по управлению проектами вместо него используют термин "иерархическая разбивка работ" или "иерархическая структура работ". Автор не считает возможным нарушить эту традицию. [c.105]
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Stru ture) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. [c.355]
Блок управления ресурсами региона можно идентифицировать, как СУРР. Он обеспечивает управленческие структуры информационно-аналитическими материалами, характеризующими ресурсную базу с точки зрения обеспеченности и достаточности. Система используемых показателей представляет собой сложную иерархическую структуру с множеством частных показателей, в которую в зависимости от задачи управления могут включаться критерии, отражающие социальный, экономический, градостроительный и другие эффекты варианта развития. В общем случае система показателей должна формировать интегрированный критерий, отражающий уровень ресурсной обеспеченности конкретного проекта рекомендации по мобилизации требующихся ресурсов, а в общем отчете давать комплексную оценку параметров развития региона (включая демографические, социально-профессиональные, трудовые и общественно-политические, параметры, отражающие условия жизни, труда и быта населения региона) характеризовать в целом объективные экономические (производственные) условия региона, а также отражать социальные характеристики внепроизводственной сферы, зависимые от развития производства (рис. 9). [c.50]
Контроль релевантных размерностей времени, расходов и производительности — может проводиться систематически и несистематически и проводится в основном в виде переговоров и посещений соответствующих отделов и служб, посредством запроса состояния проекта к моменту производства и в промежуточные сроки, посредством регулярного и нерегулярного обсуждения проекта, а также посредством сообщений о готовности от соответствующих служб в виде долга, подлежащего уплате. Хотя управление проектом и обеспечивается в основном иерархически, для разработки рабочих пакетов и прочих элементов структуры проекта необходимо назначить лицо или рабочую группу, ответственную за соблюдение плановых показателей. При определении состояния проекта следует иметь в виду, что вследствие определенных обстоятельств, с точки зрения участников, может иметь место различная семантика. Этому есть много примеров, которые приведены в следующей таблице302 [c.298]
Сейчас тенденция идет к тому, чтобы изменить отношение управления проектами к заказчику. Полагаю, что сделанные шаги по созданию позадачных структур возникали из-за неудач в создании матричных структур. Функциональные иерархические структуры уступают место матричным формам, поэтому, я полагаю, важность позадачного подхода будет падать. Данный подход успешно концентрирует внимание на проекте, но вызывает напряжение в других областях. [c.64]
Где-то в середине всего этого пути, в 1969 г. Эбаско начала эксперименты с матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники — опора четырех с половиной тысячного производственного персонала Эбаско — несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические линии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, теперь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта. [c.543]
Таким образом, рассматриваемому типу поликорпоративных организационно-экономических систем наиболее присущ сетевой тип структуры, модель которой совмещает в себе как иерархическую модель построения в рамках вертикали агент-центр-метацентр , так и неиерархическую модель в рамках горизонтали агент-агент . В региональном аспекте структурирование такого типа рассматривалось [128,133] в системах периферия-бицентр-центр . В работах, посвященных как внутрикорпоративному управлению [62,136,142,200], так и управлению корпоративными проектами [42,61,62], рассматривались либо иерархические, либо неиерархические модели, однако возникающие на практике системы [c.62]
MESA содержит много категорий, которые структурированы иерархически [б], например организационная структура управления, структура (ы) проекта, структура процессов, структура ресурсов, единицы времени (год, месяц (декада), неделя, день, час) и другие единицы измерения ресурсов. Все эти структуры существуют объективно. Они отражаются в структурах данных, но эти отображения неизбежно неполные. Поэтому жизненно важно О взаимосоединение категорий (это осуществляется операционными [c.163]