Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов [c.266]
Концептуально значимость изменений в человеческом факторе особенно велика, если учесть, что именно он полагается основным стратегическим ресурсом информационного общества и считается, что центр тяжести в конкуренции в конце концов сместится к рынку труда, в плоскость борьбы за наиболее способных и подготовленных людей.) [c.17]
В свою очередь человек и машина оказывают разностороннее влияние на среду, глубокое изменение которой может быть под воздействием командно-осведомительного потока информации или других причин. Этого изменения в отдельных случаях оказывается достаточно, чтобы полностью дезорганизовать работу ЧМС и даже крупного биотехнического комплекса, переориентировать их в оперативном, а иногда и в стратегическом плане, изменить деятельность человеческого звена, роль машинного фактора, отдельных подсистем и т. д. Однако машина способна работать только при наличии источника питания, технического обслуживания, соответствующих физических условий, в то время как человеку для эффективной деятельности необходимы соответствующий уровень освещенности, допустимая нагрузка, метеорологический комфорт. В отличие от машины ему необходима также нормальная психологическая обстановка. Люди и машины по этой причине не сравнимы. Они взаимодополняемы [19]. Во всех ЧМС им следует назначать только те функции, которые они предпочитают. При этом [c.39]
Особенность периода переходной экономики, на наш взгляд, заключается в том, что сегодня в большинстве отраслей предприятия должны перейти к более открытому типу системы, одновременно концентрируя свое внимание на оперативных и стратегических проблемах - создание и улучшение рыночно-ориентированного производства, системы распределения, учета изменений в экономической, политической, социальной сферах, изменений в технологиях производства, конкурентном окружении. Использование элементов стратегического управления при проектировании новых производственных систем и управлении существующими необходимо вследствие значительных и быстрых изменений, происходящих во внешней среде. Интеграция России в мировую экономику требует от предприятий учета дополнительных факторов, использования существующих на западе культуры и технологии управления. Экспортеры, выходя на внешний рынок, если это не фирмы однодневки, вынуждены выполнять существующие стандарты , использовать элементы стратегического управления, приспосабливаясь к изменениям во внешней среде. [c.77]
Для практической деятельности необходимы руководители различных типов. Наблюдения за изменениями в требованиях к менеджерам позволяют выявить специфические знания, черты характера и навыки воплощения в жизнь поставленных целей. К руководителям высшего ранга практика предъявляет значительно более широкий спектр требований. Зачастую все возможные требования не могут быть реализованы в одном человеке. Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, ориентируясь на ту или иную подсистему менеджмента, позволяет решить эту проблему. В зависимости от стратегических и тактических целей, от особенностей состава и сочетания факторов внешней и внутренней среды данного предприятия ему требуются разные типы руководителей. [c.73]
Н схеме выделено три замкнутых контура, соответствующих трем видам планирования стратегическому, тактическому и оперативному. В каждом из контуров наличествует определенная система анализа, причем результаты анализа из одной системы последовательно попадают в другую. Можно выделить три основные функции каждой системы анализа во-первых, оценить степень выполнения плановых заданий, выявить отклонения, факторы и сформулировать мероприятия по снижению негативного влияния регулируемых факторов во-вторых, внести оперативные изменения в основные параметры деятельности предприятия в-третьих, уточнить систему планирования и прогнозирования, включая состав дерева целей. Регулярность выполнения аналитических расчетов в системах стратегического, тактического и оперативного планирования, естественно, различна, различен и круг критериев, показателей и аналитических методов. Схема задает и естественную последовательность разработки планов — от общего к частным. [c.410]
Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений. [c.14]
Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, так как финансирование деятельности организации (Центра) определяется количеством поступивших на излечение наркоманов. [c.277]
Обеспечение адаптивности инвестиционной стратегии к изменениям факторов внешней инвестиционной среды. Эта адаптивность реализуется в системе общего ситуационного подхода к предстоящей деятельности предприятия, определяемого парадигмой стратегического управления. Суть этого основополагающего подхода состоит в том, что все предстоящие стратегические изменения в инвестиционной деятельности предприятия — ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и инвестиционной культуре и т.п. — является прогнозируемой или опе- [c.181]
Стратегическая позиция вырабатывается на основе анализа деятельности фирмы на рынках, сегментированных по стратегическим зонам хозяйствования с учетом их привлекательности. Привлекательность СЗХ определяется по факторам жизненного цикла спроса, реакции на его изменения, перспектив краткосрочной и долгосрочной рентабельности, влияния изменений в социально-политической и экономической средах. [c.63]
В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали - между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи. [c.391]
Ознакомление с максимально возможным числом рыночных факторов, их учет повышают надежность планирования, делают более обоснованным маркетинг-план. Конечно, подвергать сомнению стратегические решения фирмы не запрещается, но осуществить изменения в уже реализуемом плане чрезвычайно сложно. Можно вносить лишь мелкие, тактические изменения и то при условии, что они увеличивают шансы достичь сформулированных организационных целей. [c.50]
Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств. [c.43]
Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений. [c.68]
Концепция стратегической ориентации требует от разработчиков конкретного проекта и программы развития предприятия в целом, а также от лиц, принимающих решения, понимания того, что стоит за процессом изменений в деятельности реформируемого предприятия при реализации этой программы. Одним из главных условий стратегического успеха предприятия является определение и развитие навыков, необходимых для получения и удержания достаточных конкурентных преимуществ в условиях рыночной экономики. В процессе реабилитации и развития необходимо обеспечить формирование конкретных навыков, которые позволят предприятию выжить в конкурентной среде и обойти конкурентов. При этом внимание должно быть сконцентрировано на а) разработке новой или совершенствовании имеющейся продукции б) уменьшении издержек производства в) развитии и контроле каналов распределения (сбыта) продукции и услуг г) сокращении времени реализации заказов и других факторах, определяющих успех в бизнесе с учетом конкретной конкурентной среды. [c.485]
Масштабные социально-экономические изменения, происходящие в нашем обществе, обновление системы управления и составляющих ее элементов, динамичное и повсеместное внедрение новейших информационных технологий - все эти факторы предъявляют повышенные требования к качеству современного управленческого Персонала. Это аксиоматическое утверждение в равной степени относится ко всем категориям работников сферы управления. Незыблемо сохраняются в теории и практике менеджмента основные функции управления, открытые и постулированные еще А.Файолем от распорядительства до контроля, координации и стимулирования. Но их содержание, соотношение в реальной деятельности руководителей различных уровней претерпевают кардинальные изменения. В качестве показательного примера, стоит назвать функцию прогнозирования. Степень самостоятельности, вариантность выбора при принятии решений в условиях рыночных отношений и конкурентной экономической среды стали иными. Расширение масштабов деятельности, усложнение выполняемых задач предполагают, что руководители в большей степени должны заниматься решением стратегических вопросов и делегировать выполнение многих тактических и оперативных функций своим подчиненным. Незаменимым помощником руководителя в его разносторонней управленческой деятельности является секретарь. [c.305]
Таким образом, изменения в структурах рынка предстают во времени как равнодействующая стратегия организаций, имеющих определенную власть на рынке, и как итог того способа, при помощи которого эти стратегии связываются между собой, перемешивая конфликты и сотрудничество. Можно проанализировать это стратегическое поведение двояким образом. В одном случае мы используем традиционной подход и рассматриваем организации как рациональных деятелей. Тогда они меняют свою деятельность и внутреннюю структуру в связи с предвидением последствий своих поступков и поступков их конкурентов. В другом случае стратегии зависят в меньшей степени от сознательного расчета и в большей степени — от факторов, связанных с прошлым поведением, и, следовательно, с двойным опытом, накопленным организациями опытом внутренним — взаимодействие участников организации и опытом внешним — взаимоотношения с другими участниками рынка (стратегии объединений, правила раздела рынка, репутация и т. д.). Здесь, как видно, осуществляется исследование памяти организации, которое возвращает нас к внутренним характеристикам — системе информации 1. Но это означает также, что значительная часть изменений, воздействующих на строение организаций или на отношения, которые возникают между ними, а следовательно, и на правила межорганизационной координации, являются следствием стратегии переговоров. Здесь мы вновь обнаруживаем феномен множественности процедур координации. Это подводит нас к исследованию правил, которые определяют отношения между организациями. [c.385]
Изменения в структурах рынка предстают во времени как равнодействующая стратегий организаций, имеющих определенную власть на рынке, и как итог того способа, при помощи которого эти стратегии связываются между собой, перемешивая конфликты и сотрудничество. Можно проанализировать это стратегическое поведение двояким образом. В одном случае мы используем традиционный подход и рассматриваем организации как рациональных деятелей. Тогда они меняют свою деятельность и внутреннюю структуру в связи с предвидением последствий своих поступков и поступков их конкурентов. В другом случае стратегии зависят в меньшей степени от сознательного расчета и в большей степени — от факторов, связанных с прошлым поведением и, следовательно, с двойным опытом, накопленным организациями опытом внутренним — взаимодействие участников и опытом внешним, — взаимоотношение с другими участниками (стратегия объединений, правила раздела рынка, репутация и т. д.). [c.482]
В 60-х годах долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями вплоть до возможности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвосхитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы. [c.208]
Фаза агитации — создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта , связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления формирования имиджа надежного и влиятельного лидера, установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия. Агитационный фактор удается задействовать в значительной мере при использовании возможностей ПР. [c.329]
В процессе анализа внешней среды необходимо иметь в виду, что каждый фактор должен учитываться только в том случае, если он может оказать существенное влияние на деятельность организации. В частности, не все изменения в законодательстве или технологические изменения могут привести к последствиям, существенным с точки зрения стратегического планирования. [c.259]
Показатели изменчивости среды, агрессивности стратегии и готовности к изменениям взаимосвязаны. Агрессивность стратегии (другими словами, стратегическая активность и ее частный случай — инновационная активность ) должна быть в соответствии с изменчивостью среды (общий внешний фактор влияния на уровень активности) и уровнем готовности фирмы к изменениям (общий внутренний фактор влияния на уровень активности). [c.268]
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [c.21]
Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. [c.138]
Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу компании начинается с портфельного анализа. Большинство компаний работают на нескольких рынках, имеют различные товарные линии. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Задача менеджмента заключается в определении соответствующих маркетинговых и финансовых целей для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Одним имеет смысл использовать стратегии агрессивного рыночного развития целью других становится уборка урожая или управление движением денежных средств. [c.511]
Кардинальные изменения в развитии внутрифирменного планирования произошли в 60—70-е годы, когда фирмы начали развивать у себя новую функцию — планирование (направленное не внутрь организации, а вовне ее), т.е. начали рассматривать фирму как открытую систему. Этот период часто называют бумом стратегического планирования . Если в системе долгосрочного планирования предполагалось, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, то в системе стратегического планирования отсутствовало предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Во главу угла в этом случае поставлен анализ как собственных возможностей организации, так и действующих на нее разнонаправленных внешних факторов. К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, следует отнести построение сценариев развития, разработку многовариантных планов на ситуационной основе, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, использование экспертных оценок и т.д. [c.40]
Интерес к стратегическому менеджменту обусловлен влиянием ряда факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы за ресурсы, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов появление новых возможностей для бизнеса, открываемых с развитием НТР широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. [c.60]
Наконец, чтобы быть до конца уверенной, что она (фирма) придет к финишу в числе первых, организация должна оценить свою стратегическую уязвимость, т.е. зависимость от различных факторов, и гибкость, т.е. способность адаптироваться к изменениям в условиях роста степени неопределенности внешней среды. [c.214]
При формировании общей стратегической линии компании руководство ВТЗ оценивает возможности изменения важнейших управляющих факторов на трех уровнях компании, рынка продукции сельскохозяйственного машиностроения в целом и на уровне государственной политики. [c.288]
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование для оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли. [c.374]
В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется общая цель предприятия и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков в соответствии с предполагаемыми изменениями. В центре внимания находятся факторы, увеличивающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках. Все это существенно уменьшает вероятность точных решений относительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов и приводит к снижению надежности количественных оценок рентабельности использования ресурсов и ожидаемой прибыльности. Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. [c.245]
Основной стратегической задачей компании в условиях ускорения научно-технического прогресса, высокой конкуренции является построение бизнеса по такой формуле коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений конкуренции и информации играют положительную роль. Эта формула определяет коммерческий успех как функцию от уровня отношения компании с клиентами и той стоимостью, которая возникает и реализуется в результате этих отношений. [c.192]
Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу дерева целей обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме. [c.241]
Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой. [c.392]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
Таким образом, царяду с корпоративнъш или долгосрочным планированием немаловажное место в управляющей системе отводится стратегическому планированию, составляющему часть стратегического управления. Стратегическое планирование ориентирует предприятие не на существующие условия хозяйствования, а на те, которым ещё только предстоит сложиться. Здесь.ставится задача предвидения возможных изменений и заблаговременного приспособления к ним. При внедрении стратегического планирования главными структурными звеньями организации становятся СХЦ, отвечающие за достижение определенных стратегических целей в стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). А поскольку цели, да и сами зоны, претерпевают постоянные изменения, структура приобретает необычайную динамичность. Созданная в расчете на будущее, она вступает в противоречие С настоящим, что превращает ее из сдерживающего фактора в мощный инструмент ускорения развития корпорации (рис. 531). [c.153]
Второй этап можно соотнести с утверждением положений ситуационной школы (конец 60-х—начало 70-х гг. XX века) в организационной теории, когда все в большей мере стала учитываться степень неопределенности, обусловленная прежде всего динамикой внешней среды. Возникновение этого этапа связано с работами Дж. Томпсона, П. Лоуренса, Дж. Лорша. Неопределенность внешней среды стала рассматриваться как фактор, ограничивающий рациональность организационного выбора. В результате трансформировалось само понятие рациональность , которое стало связываться со способностью менеджера отслеживать изменения внешней среды и обеспечивать приспособление структуры организации к ее изменениям. В настоящее время разные версии такой трактовки организационного выбора менеджера прослеживаются в работах представителей эмпирической школы, ситуационного подхода, стратегических и инновационных моделей управления организацией. [c.411]
На основании этого примера можно сделать несколько выводов. Во-первых, подтверждается предположение о том, что зрелые фирмы вкладывают относительно больше в постепенные нововведения, тогда как радикальные нововведения в основном финансируют фирмы-новички. Во-вторых, этот пример показывает, что между величиной инвестиций в НИОКР каждой фирмы и реальным уровнем разработок может наблюдаться существенная разница другими словами, у фирм может быть различная производительность НИОКР. В-третьих, что более важно, этот пример свидетельствует о том, что стратегические соображения могут быть не единственной движущей силой НИОКР и изменений в структуре отрасли. Действительно, детальный анализ отрасли фотомеханической линеаризации показывает, что организационная инертность может быть фактором, столь же или даже более значимым, как и стратегические соображения в определении закономерностей инвестирования в НИОКР. [c.304]
Тактическое управление перечисленными факторами ОТУП позволит найти резервы его повышения. Для осуществления стратегического управления факторами ОТУП необходимо прогнозировать их изменение в будущем. [c.415]
При стратегическом планировании необходимо учитывать возможность значительных и различных изменений во внешней среде. Следовательно, внешняя среда должна обязательно, отдельно и специально анализироваться специалистами организации. Возникает необходимость учесть, что и как должно изменяться во внутренних факторах, чтобы организация была в состоянии реализовать свои стратегические планы. Требуется не просто реагировать на возможные изменения в рыночных условиях, а стремиться упреждать негативное воздействие событий. Необходимо учитывать и потребность в нововведениях. Все вышеперечисленное должно согласовываться с той миссией организации, которую она реализует и собирается реализовывать на рынке производимых ею товаров и/или услуг. Естественно и то, что vision представляет собой определенное качественное описание желаемого состояния, которое очень сложно или порой невозможно охарактеризовать для будущего в количественных характеристиках (значениях). [c.85]
Методы формирования конкурентного статуса фирмы в настоящее время являются предметом активных разработок. Так, например, фундаментально исследованы общие факторы, определяющие конкурентный статус фирмы, и взаимоувязаны с возможными последствиями в механизме изменения состояния фирмы. Весьма детально на фоне конкурентных преимуществ фирмы определены связи этих факторов с такими категориями, как миссия, стратегический потенциал фирмы, приведены подробные характеристики сигналов об изменениях в среде, требующих учета и анализа с целью улучшения конкурентного статуса фирмы. [c.66]
Смотреть страницы где упоминается термин Изменения в стратегических факторах
: [c.90] [c.262] [c.17] [c.105] [c.142]Смотреть главы в:
Как работают японские предприятия -> Изменения в стратегических факторах