Виды стратегического планирования [c.14]
В общем виде стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды. [c.21]
Проведя читателя по всей цепочке составляющих маркетинговой деятельности, Ф. Котлер вновь возвращается к основополагающим вопросам стратегии планирования и контроля (эти три слова вынесены в название очередной главы), о которых достаточно подробно говорилось на страницах, посвященных управлению маркетингом. Случаен ли такой возврат Разумеется, нет. Теперь все, что касается двух видов планирования (стратегического и маркетингового), воспринимается совсем по-другому за каждым пунктом плановых разработок мы как бы видим, что конкретно нужно будет делать потом, когда настанет время претворения планов в жизнь. Кроме того, и автор подчеркивает это неоднократно, за обилием текущих дел далеко не все фирмы обращают должное внимание на так называемое формальное планирование, которое в конечном итоге сулит немало выгод. Особенно это касается стратегического планирования, которое Ф. Котлер называет плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы . [c.37]
Определение долгосрочных принципиальных направлений деятельности фирмы, выбор одной из возможностей роста не просто составляют содержание стратегического планирования, но и становятся основой для разработки планов маркетинга, включающих в себя планы производства и рыночной деятельности по каждому виду продукции на ближайшее время. [c.37]
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. [c.581]
В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации. [c.260]
Рекламная кампания и основные этапы ее проведения исследования, стратегическое планирование, тактические решения, производство рекламной продукции и непосредственно проведение рекламной кампании, подведение итогов. План рекламной кампании, требования к его составлению. Типы рекламных кампаний по интенсивности рекламного воздействия, по направленности, по срокам проведения, по территориально-географическим признакам, по степени охвата рынка, по диапазону использования различных видов рекламной деятельности. [c.350]
Стратегическое планирование является основой функциональной структуры системы управления. В последнее время произошли фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. Опубликовано большое количество материалов о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы достичь более высоких результатов. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества и строя более плоские структуры управления. Сила каждого из этих инструментов возрастает, если его используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. В общем смысле стратегия - план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение целей. [c.21]
Причем в процессе планирования интеграция форм, методов и подразделений (цехов, отделов и служб) осуществляется путем конкретизации и количественного выражения взаимосвязей на базе моделирования процессов СП и ОКП. Например, в процессе стратегического планирования на базе маркетинговых исследований, модельного анализа и прогнозирования определяются стратегические цели. На этой основе формируются адресные целевые комплексные программы (ЦКП). Эти функции выполняются плановым отделом или группой СП с участием в разработке высшего руководства предприятия. Далее на базе составления модели совместимости его целей определяются конкретные исполнители (отделы, цеха, службы). Этим исполнителям устанавливаются задачи по достижению краткосрочного успеха (в течение года, двух), на этой основе они формируют ЦКП и годовые планы. Так формируется интегрированная система планирования в виде формулы СП+ОКП . [c.87]
Следующим инструментом или функцией управления процессом воспроизводства является планирование (стратегическое, текущее, оперативное). Прежде чем сформировать эти планы, необходимо установить перечень плановых показателей каждого уровня. Для первого уровня таким показателем является прогнозная или фактическая цена товара в плановом периоде на конкретном рынке, куда планируется поставка товаров. Причем этот показатель может рассчитываться различными методами для различных видов планов аналогично могут быть определены себестоимость (для стратегического планирования -прогнозная, для тактического - фактическая), объем продаж и размеры налогов. Для построения прогнозов указанные показатели определяются по данным отчетов за год или из первичных источников. Определение и выбор плановых показателей второго уровня, особенно при стратегическом планировании, производится на базе формирования экономико-математических моделей. Так, цена товара (Ц) зависит от показателей качества (К], К2,...К ) товара издержек производства (И ,И2,...И ) и ресурсоемкости (Р ,Р2,...Р ) товара технических и прочих условий (Ti,T2,.--Tn) производства и сбыта. Доминирующие показатели из перечисленного перечня устанавливаются методами регрессивного анализа или экспертных оценок. Аналогично определяются все показатели и факторы второго и третьего уровня. [c.242]
Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций, такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.) [c.562]
В целом управленческий учет, создавая коммуникационную сеть управления, своей составной частью имеет систему контроля. Общая система контроля — это коммуникационная сеть, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и основа правильных действий в будущем. Процедуры контроля стратегическое планирование, организационная стратегия, регулирование, выбор вариантов, формы поведения. Виды контроля ежедневный, целевой, текущий. [c.300]
Подобная схема управления имеет свои достоинства, недостатки и особенности. В частности, здесь осуществлялось централизованное прикрепление поставщиков, подрядчиков, покупателей (имеется в виду, что любой хозяйствующий субъект по крайней мере согласовывал эти вопросы с вышестоящим органом управления), жестко контролировалось выполнение плана по фондообразующим показателям, устанавливались нормативы по множеству показателей, например, нормировались оборотные средства предприятий, прибыль практически в полном объеме изымалась вышестоящим органом управления и в дальнейшем подвергалась перераспределению и т. п. Очевидно, что в этом случае особую роль играли плановые задания и контроль за их исполнением. Роль аналитической функции также была специфической. Анализ в основном сосредоточивался на оценке отклонений от плановых заданий и объяснении причин имевших место отклонений. Естественно, много говорилось не только о текущем контроле, но и о перспективных анализе и планировании, однако эта сторона деятельности аппарата управления хозяйствующего субъекта в значительной степени была формальной и, по сути, полностью выхолащивалась, поскольку вышестоящая организация спускала сверху плановые задания и речь, таким образом, шла лишь об их детализации и планировании мер по их обеспечению. Функция стратегического планирования, в особенности в области финансов, была исключительной прерогативой центральных органов управления. [c.331]
Современный сопоставительный анализ имеет особое эффективное направление- — бенчмаркинг, в основе которого лежит сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Особенность этого вида анализа состоит в том, что стратегическое планирование базируется не на заданиях, определяемых от достигнутого, а на исследованиях наиболее успешных параметров как в собственной отрасли, так и в других отраслях. Целью сопоставительного анализа является оптимизация экономической стратегии и разработка мероприятий по ликвидации разрыва в показателях собственного бизнеса и лидеров, направленные на получение наивысшего эффекта от новаций в хозяйственной деятельности. [c.17]
Итак, бухгалтерская профессия претерпела ряд важных изменений. Появились новые виды услуг, более квалифицированными стали специалисты, а небольшие бухгалтерские фирмы объединились в конгломераты [50 51]. К новым информационным видам услуг относятся консультативные, маркетинговые услуги, управленческие исследования, стратегическое планирование, налоговое планирование и другие финансовые услуги [57]. [c.523]
Организационно все эти виды решений, их практическое воплощение, увязка между ними и ресурсное обеспечение находят свое отражение в стратегическом планировании, о чем подробно будет говориться в гл. 26. [c.519]
Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10—15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. [c.554]
При рассмотрении этих показателей следует иметь в виду, что достижение той или иной величины каждого из них может происходить за счет других. К примеру, снижение расходов может быть получено за счет ухудшения качества выпускаемой продукции, или, скажем, наличие больших мощностей может привести к снижению приспособляемости системы к внешней среде и т.д. Следовательно, когда мы говорим об эффективности, то надо стремиться к ее оптимальной величине лучшей из возможных . На практике это означает достижение некоего равновесия между потерями и выигрышем. Это, как правило, должно решаться на стадии стратегического планирования при определении степени специализации предприятия. [c.661]
Стратегическое планирование. Совет директоров анализирует конкурентные преимущества и потенциальные возможности компании, а также ее слабые стороны и угрозы, возникающие в ходе ее деятельности. При этом используется ситуационный анализ для исследования как внутренних, так и внешних условий, в которых может оказаться корпорация. Члены совета директоров и высшие менеджеры на основе анализа этих факторов осуществляют стратегическое планирование, привлекают и распределяют необходимые для этого ресурсы, прогнозируют прибыль компании, доходы акционеров, обеспечивая при этом финансовую безопасность инвесторов, поставщиков и сотрудников компании. При стратегическом планировании необходимо учитывать, что глобальная конкуренция привела к сокращению сроков производственных циклов. Члены совета директоров и менеджеры должны ускорять подготовку условий к производству новой продукции и созданию нового комплекса услуг. Для этого используются многие факторы, среди которых укрепление связей с потребителями, постоянное совершенствование производства, ускорение инноваций и др. Важной задачей является замена устаревшей продукции и услуг их новыми, более рентабельными видами, чтобы обеспечить экономическую стабильность не только корпорации в целом и доходов ее акционеров, но и прибыли инвесторов. [c.264]
Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации. [c.279]
Следует отметить и то, что переход к рынку потребовал от менеджеров разных уровней освоения функций и видов деятельности, какими им вовсе не приходилось заниматься ранее, а если и приходилось, то не так глубоко и обстоятельно, как сейчас. Этим объясняется та роль, которая в учебнике отводится маркетингу, финансовому менеджменту, рисковому управлению, работе на рынке ценных бумаг, стратегическому планированию и управлению, инновационному менеджменту, организационному поведению, рекламной деятельности, использованию информационных технологий. Такая направленность системы знаний отвечает расширению использования инновационного подхода к управлению и поля деятельности менеджеров-профессионалов рыночной формации - поиску рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формированию корпоративной культуры, применению сетевого управления и новых форм кооперации, определению конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитию новых продуктов, освоению наукоемких технологий и новейших средств связи. [c.605]
Наша неосведомленность в этой области становится наиболее существенной, когда речь заходит о стратегических решениях. В разделе 12—2 было показано содержание стратегического планирования как "планирования капиталовложений особенно крупного масштаба". Стратегическое планирование направлено на выявление тех направлений бизнеса, в которых данная компания имеет наиболее длительные и устойчивые возможности, а также на развитие плана действий, необходимого для достижения определенных успехов на этих направлениях. Однако достаточно трудно рассчитать чистую приведенную стоимость многих стратегических решений. Например, если мы обратимся к компании, которая занимается дизайном и изготовлением элементов компьютерной памяти. Это и в самом деле связано с долгосрочными усилиями, которые потребуют капиталовложений, рассчитанных на многие годы. Компания не может до конца выявить все будущие проекты, с которыми придется иметь дело, а еще меньше она может определить их чистые приведенные стоимости. Вместо этого в компании может быть принято решение продолжать двигаться в том же направлении, поскольку компьютерный бизнес развивается быстро, поскольку фирмы, уже оперирующие в этой сфере, имеют хорошие результаты и еще потому, что данная компания имеет нематериальные активы в виде, скажем, специальной технологии, которая, по оценке ее менеджеров, может позволить ей вырваться вперед по сравнению с конкурентами. [c.1019]
Стратегическое планирование требует подхода к планированию капиталовложений по принципу сверху вниз вы выбираете виды бизнеса, в которых целесообразно вести операции, а затем осуществляете инвестиции, необходимые для достижения успеха. Совершенно естественно и логично подходить к планированию инвестиций именно таким образом в дополнение к подходу снизу вверх. Проблема же состоит в том, что мы понимаем подход "снизу вверх" в планировании капиталовложений гораздо лучше, чем подход "сверху вниз". [c.1019]
В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10- 15 лет и устанавливаются цели на 3- 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50- 60% рабочего времени. [c.122]
Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности. [c.188]
Не следует сводить стратегическое управление к стратегическому планированию. Стратегическое планирование - разработка долгосрочных планов развития компании. Подобные планы составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различные степени детализации. В то же время стратегическое управление - система целенаправленных действий компании. Последовательность подобных действий обычно редко прописывается на бумаге, еще реже руководство обременяет себя детальным обоснованием принимаемых действий. Бытует вполне оправданное мнение, что прописать стратегию фирмы - это лучший способ ее провалить, так как замыслы действий могут стать известными врагам - конкурентам, и они заранее подготовятся к ответным мерам. [c.8]
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства. [c.85]
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров. [c.136]
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощенном виде, можно выделить два направления стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием. [c.346]
Отправной пункт выполнения работ в области стратегического планирования — оценка динамики добычи углеводородов по всей совокупности рассматриваемых объектов. Для оценки динамики извлечения запасов чаще всего используется метод кривой исчерпания запасов как функции числа скважин (см. рис. 5.1.1). При этом желательно использовать либо сравнение получаемого прироста запасов, измеренного в тоннах нефтяного эквивалента (т.н.э.), с количеством пробуренных поисково-разведочных скважин, либо сравнивать запасы в расчете на одну скважину. Как правило, сравнение производится в т.н.э. в динамике с шагом в один год. Следует иметь в виду степень надежности оценки величины запасов и возможность неоднозначного определения назначения пробуренных скважин. [c.88]
Стратегическое планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.). Период такого рассмотрения составляет 10-15 лет и обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за это время происходят, как правило, сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменения вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. [c.178]
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования1. К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [c.256]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
Диспозитивное планирование - это процесс регулирования. Рассматривая суть этого процесса, можно снова обратиться к аналогии с путешествием. При стратегическом планировании определяются цель путешествия и вид транспортного средства. Предположим, выбран автомобиль. При оперативном планировании определяются в деталях маршрут движения, необходимое время и затраты. В пути водитель должен осуществлять регулирование ехать быстрее, если он начинает опаздывать тормозить, если неожиданно сбоку выезжает другая машина совершать обгон, предварительно диспозитивно 134 [c.134]
Информационную базу планирования составляют аналитические исследования и прогнозы. Следует различать конъюктурный (количественный) и структурный (качественный) виды анализа, образующие основу стратегического планирования и представленные на рис. 29а. [c.140]
Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. [c.272]
Проблема состоит в том, что выбор фирмой направлений инвестирования должен отражать процессы и "снизу", и "сверху" - т. е. процессы формирования бюджетов долгосрочных вложений и стратегического планирования одновременно. Один процесс должен дополнять другой. Менеджеры предприятий и филиалов, которые проделывают ббльшую часть работы по составлению бюджетов снизу, порой не способны увидеть за деревьями леса. Те же, кто занимается стратегическим планированием, могут иметь ошибочное представление о лесе, поскольку они не видят отдельных деревьев. [c.289]
Рассмотрим, например, концепцию создания корпоративной стратегии, которая разработана крупной консультационной фирмой Artur D. Little [29]. Она может служить понятийным материалом при стратегическом планировании. Однако надо иметь в виду, что она не учитывает особенностей проведения радикально-экономических реформ в нашей стране, реальное положение субъектов экономики, сложившийся тип управленческого механизма и менталитет [c.34]
Из приведенной схемы и сделанных пояснений становится понятно, почему такое большое внимание с позиции стратегического планирования уделяется операционному и финансовому левериджу - именно условно-постоянные расходы производственного и финансового характера в значительной степени определяют конечные финансовые результаты деятельности предприятия. Выбор более или менее капиталоемких направлений деятельности определяет уровень операционного левериджа выбор оптимальной структуры источников средств связан с финансовым леве-риджем. Что касается взаимосвязи двух видов левериджа, то однозначную и безапелляционную ее характеристику вряд ли можно сделать. Тем не менее является достаточно распространенным мнение, что они должны [c.368]
Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Например, если бы в 1970-х гг. компания Ford Motor осуществляла инвестиции в соответствии с объемами текущих продаж, она до сих пор была бы вынуждена выпускать большие автомобили, поскольку когда-то они были самыми рентабельными и пользовались повышенным спросом. Однако проведенные компанией исследования рынка показали, что потребности американских потребителей изменяются. Таким образом, компания Ford своевременно перераспределила ресурсы и активизировала конструкторские работы по малолитражным автомобилям, производство которых в то время было убыточным. [c.108]
Смотреть страницы где упоминается термин Виды стратегического планирования
: [c.544] [c.9] [c.9] [c.85] [c.525]Смотреть главы в:
Стратегическое планирование развития предприятия -> Виды стратегического планирования