Задачи управления портфелями проектов

ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ  [c.45]

Наличие системы целей, соответствующих этим целям показателей и стратегических инициатив, которые, собственно, и являются приоритетными объектами инвестиций и позволяют решать целый ряд задач управления портфелем проектов, среди которых наиболее важными являются следующие  [c.55]


Оперативное управление портфелем проектов. Задача опера-  [c.13]

Задачи УПП Механизмы УП m о о а я н 0 о я н OJ m 03 OJ о Формирования портфеля проектов Планирования процесса реализации портфеля проектов Распределения ресурсов между проектами портфеля Оперативного управления портфелем проектов  [c.50]

Однако, задача оперативного управления портфелем проектов  [c.140]

Дополнительные материалы к книге Офис управления проектами и современные методы управления портфелями проектов включают шаблоны документов, модели, методы оценки и планы, включая детальный план создания ОУШ, охватывающий первые два года функционирования офиса и включающий описания более 450 решаемых при этом задач.  [c.11]

Существует немало частных вопросов, касающихся ОУП. Например, какие дополнительные возможности должен ОУП предоставлять различным организационным структурам Существует ли универсальная дорожная карта , указывающая пути к успеху при создании ОУП в организации Какой информацией должен оперировать офис и как она должна быть структурирована Как оценить деятельность ОУП Какие программные средства существуют для обеспечения работы ОУП и как они сочетаются между собой Все перечисленные и многие другие вопросы освещаются в последующих главах книги. Но перед тем, как переходить к детальному описанию работы ОУП и проблем управления портфелями проектов, авторы предпочли рассмотреть те проблемы, которые возникают в современной практике управления проектами, и попытаться указать общепринятые подходы к их разрешению. Это позволило дать более содержательные, формализованные определения целей и задач ОУП, его назначения и основных результатов его деятельности.  [c.21]


Общая схема управления портфелем проектов организации показана на рис. 11.1. Она включает сбор данных, оценку хода выполнения проектов и программ, входящих в портфель, сопоставление достигнутых результатов с требованиями стратегического плана организации и составление отчетов. Решением всех перечисленных задач руководит ОУП, ежедневно или еженедельно получающий отчеты о состоянии проектов и скорректированные графики их выполнения для составления на их основе обобщенных отчетов о состоянии портфеля проектов в целом.  [c.237]

Многие организации, перед которыми стоит задача совершенствования портфелей проектов, сталкиваются с проблемой отсутствия или недостаточного количества формализованных процессов и необходимой информации. В ряде организаций портфели проектов документально не оформлены, а управление ими в явном виде отсутствует. Не учитываются должным образом взаимосвязи между проектами, а сами проекты зачастую никак не связаны с целями организации. Спрашивается, каким образом, при отсутствии необходимых исходных данных, управляющий портфелем проектов сможет оценить, насколько правильно тот сформирован  [c.286]

Решая эти задачи, ОУП способствует повышению значимости портфеля проектов в глазах всех руководителей и исполнителей проектов. Повышая уровень информированности сотрудников о состоянии портфеля проектов и оказывая помощь в его реализации, ОУП имеет возможность немедленно обнаруживать пути для сокращения продолжительности выполнения проектов и угрозы для их реализации. Кроме того, организация получает возможность сосредоточить внимание на серьезных задержках отдельных проектов и перерасходе средств на их выполнение. Более эффективное использование имеющихся ресурсов и устранение конфликтов, связанных с их распределением, имеют своим результатом выполнение большего числа проектов без привлечения дополнительных ресурсов. Уже в первый год после введения управления портфелями проектов удается сэкономить от 10 до 30% стоимости всего портфеля.  [c.318]


Одну из главных, стратегических задач руководителя портфеля проектов представляет его направляющая роль в формировании сбалансированного портфеля, осуществляемом Советом по управлению проектами. Сбалансированный портфель проектов основан на четком видении главных проблем и возможностей организации и обеспечивает соответствующую направленность входящих в него проектов. Такой портфель учитывает необходимость выполнения чисто исследовательских проектов и опережающее развитие активов предприятия, обращенное не в прошлое, а в будущее. Сбалансирование портфеля проектов также должно допускать разумные уровни рисков, учитывающие потребности организации.  [c.318]

Все перечисленные задачи управления инвестиционным портфелем тесно взаимосвязаны. Так, высоких тем пов развития предприятия можно достигнуть за счет подбора высокодоходных проектов и ускорения их реализации. В свою очередь, максимизация прибыли (дохода) от инвестиций сопровождается ростом инвестиционных рисков, что требует их оптимизации. Минимизация инвестиционных рисков выступает важнейшим условием обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе инвестиционной деятельности.  [c.218]

Все перечисленные задачи управления инвестиционным портфелем тесно взаимосвязаны. Так, высоких темпов развития предприятия можно достигнуть за счет подбора высокодоходных проектов и ускорения их реализации. В свою очередь, максимизация прибыли (дохода) от инвестиций сопровождается ростом инвестиционных рисков, что требует их нейтрализации. Минимизация данных рисков выступает важнейшим условием обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе инвестиционной деятельности. Следовательно, приоритетной задачей управления инвестиционным портфелем является не максимизация прибыли от проектов, а обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия при достаточной его финансовой стабильности.  [c.63]

Вспомогательные службы предприятия часто прибегают к помощи ОУП для ускорения сроков завершения проектов. ОУП является отличным средством для более полного представления того, как реализуемые проекты способствуют проведению в жизнь выработанной стратегии организации. Совет по управлению проектами компании, со своей стороны, обладает всеми возможностями для ориентирования ОУП на решение приоритетных для организации задач. Совет также отвечает за обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленность на достижение стратегических целей организации в рассматриваемом финансовом году. Повышение производственных возможностей предприятия без создания соответствующего рыночного спроса на ее продукцию означает пустое расходование средств точно так же, как отсутствие возможностей удовлетворить имеющийся спрос ведет к потерям для компании. Совет по управлению проектами координирует работу всех функциональных подразделений компании с тем, чтобы в ней реализовывались только те проекты, которые необходимы для достижения стоящих перед компанией целей, и в должной последовательности в соответствии с их приоритетами.  [c.53]

Реализация этой модели требует значительно больших инвестиций, и, потому ОУП, созданный на ее основе, располагает четко установленными целями, задачами и правами, а также — поддержкой со стороны руководства. Этим данная модель отличается от двух предыдущих. ОУП осуществляет управление проектными рисками в процессе инициации и выполнения проектов, играет ведущую роль в управлении многими, одновременно выполняемыми проектами, выявляя и устраняя узкие места, мешающие работам по всем проектам. Зачастую в рамках этой модели ОУП занимается сбором данных, необходимых для формирования портфеля проектов предприятия и содержащих информацию обо всех важных проектах, запуск которых санкционирован руководством.  [c.76]

Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов — Стратегическое планирование и управление проектами должны осуществляться комплексно и взаимосвязано. Поскольку в большинстве организаций одновременно выполняется излишнее число проектов, причем зачастую отсутствует должная сбалансированность проектов, относящихся к производственным и рыночным аспектам их деятельности, высокоэффективный ОУП должен ставить эту задачу во главу угла. ОУП может принести значительные выгоды организации, способствуя исключению из плана работ или приостановке проектов, не имеющих для нее особого значения. 3.Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия - ОУП с самого начала должен стать для руководителей всех уровней источником бесценной информации о состоянии портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей. Более подробное описание процедур управления всеми перечисленными портфелями содержится в третьей части книги. Получаемая информация позволяет руководителям отслеживать на своем уровне состояние дел в организации и своевременно корректировать ее курс во избежание столкновений с потребителями и держателями акций или снижения конкурентоспособности.  [c.79]

Во втором полугодии для ОУП важно закрепить за Советом по управлению проектами владение портфелями проектов, активов, ресурсов и целей предприятия. Решение этой задачи может занять больше шести месяцев, но это допустимо. Такое закрепление вполне обоснованно, поскольку именно Совет решает вопросы финансирования проектов, выбирает проекты, подлежащие реализации, и распределяет между ними приоритеты.  [c.86]

Задачи, связанные с Советом по управлению проектами. Работа теперь должна вестись в режиме постоянного обслуживания Совета. Основное внимание должно быть сосредоточено на сбалансированности портфеля проектов. Совету должна быть предоставлена доработанная модель установления приоритетов проектов.  [c.88]

Первоначальный портфель проектов должен быть представлен в виде электронной таблицы или введен в соответствующую компьютерную программу управления проектами. При использовании программного обеспечения для управления проектами, данные о портфеле проектов могут быть представлены в виде матрицы задач и диаграммы Гантта.  [c.309]

В табл. 22.1 содержатся данные, позволяющие также вычислить среднюю продолжительность цикла выполнения проекта, которую также можно применить в качестве оценки полезности ОУП для организации. Чем скорее, в среднем, выполняются проекты, тем быстрее окупаются вложенные в них средства. Могут возразить, что нельзя сравнивать проекты, выполняемые в разные годы, по этому показателю, поскольку проекты могут различаться между собой, например, по сложности. В этом случае средняя продолжительность более сложных проектов вполне закономерно будет выше, чем менее сложных, выполнявшихся в предыдущем году. Однако если считать основной задачей ОУП содействие значительному ускорению проектных работ, то, даже при относительно небольшом увеличении средней сложности проектов, их усредненная продолжительность все равно должна снижаться. Поэтому эта характеристика качества управления ОУП портфелем проектов не теряет своего значения.  [c.431]

Наличие возможностей для управления портфелями. Любой выбираемый программный продукт должен обладать возможностями для объединения данных по многим проектам и решать задачи их ресурсного обеспечения. Данные о ресурсах, обрабатываемые программой, должны включать коды работ, описания квалификации и навыков многочисленных исполнителей и данные о стоимости их использования  [c.448]

В заключение отметим, что схема внедрения и развития ОУП ориентирована на поддержку управления портфелями предприятия, осуществляемую так, чтобы повысить всеобщую информированность о ходе выполнения проектов. Эта задача имеет особое значение для ОУП, желающего поддерживать свой образ консультанта исполнителей проектов, снабжающего их точной информацией и указывающего на узкие места, выявляемые по данным, представляемым всеми командами исполнителей проектов  [c.542]

Портфельные (вложения капитала в группу проектов, например, приобретение ценных бумаг различных предприятий, в этом случае основная задача инвестора — формирование и управление оптимальным инвестиционным портфелем, как правило, осуществляемые посредством операций на фондовом рынке эти инвестиции представляют собой краткосрочные финансовые операции).  [c.70]

Сегодня стала актуальной задача восстановления системы планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя ряд предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках управленческого учета, т.е. поставки необходимой информации для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов производства на базе данных маркетинга, разработку ежеквартальных бюджетов - планов (как в разрезе подразделений, так и в целом по фирме), управление и мониторинг производственных издержек и нормативов потребления, формирование широкой базы данных ценообразования с оценкой различных коэффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных предметов бартера, векселей и других суррогатов, расчеты трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночных и нормативных затратных), разработку портфеля инвестиционных проектов, бизнес-планов и т.д.  [c.81]

Экономико-математические задачи, цель которых состоит в нахождении наилучшего (оптимального) с точки зрения некоторого критерия (или критериев) варианта использования имеющихся ресурсов (труда, капитала, и пр.), называются оптимизационными. Оптимизационные задачи решаются с помощью оптимизационных моделей методами математического программирования. Необходимым условием использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) является гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Именно такие ситуации, как правило, и составляют повседневную практику хозяйствующего субъекта (выбор оптимального ассортимента производственной программы, прикрепление к поставщикам, составление портфеля ценных бумаг, вложение инвестиций в оптимальный проект, маршрутизация, раскрой материалов и т.д.).  [c.23]

Участники проектов включают самых разнообразных игроков , производителей, транспортные организации, потребителей, банки, торговые, промышленные предприятия. При реализации проекта все они имеют свои экономические задачи, интересы и сформированные стратегии, а соответственно модели управления теми видами риска, которые имеют к ним наибольшее отношение. Выбор вариантов управления может быть различным, точно так же как формируемые портфели инструментов для управления риском, которые развиваются со временем, приспосабливаясь к меняющимся рыночным условиям. Однако технология управления рисками основа любой модели управления риском является неизменной и включает следующие последовательно выполняемые элементы установление рисков (выявление источников и типов риска) оценку (измерение) рисков, анализ факторов и условий, влияющих на вероятность риска, размеры потерь и ущербов, а также предельные (нормативные) уровни рисков выбор способов и определение средств для сокращения и удержания рисков ситуационный контроль за рисками, сравнение с допустимым (нормативным) уровнем рисков, проведение мероприятий по разрешению рисков, их корректировку с учетом складывающейся ситуации покрытие ущербов и ликвидацию других негативных последствий проявления рисков накопление и обработку ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработку рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.  [c.518]

Особое внимание Г. Маркович уделил применению математики и компьютерной техники для практических задач в экономике, относящихся к принятию решений в сфере бизнеса в условиях неопределенности. Сотрудничая с экономистами РЭНД корпорейшн в рамках работы над созданием многоотраслевых моделей анализа промышленной деятельности, ученый принимал участие в разработке техники разреженных матриц для решения большого числа проблем моделирования экономических процессов. Работал он и над приложением методов математики к анализу фондовых рынков. Его первой крупной работой была магистерская диссертация (1950 г.), объектом изучения которой стала возможность применения математических методов к анализу фондовых рынков. Гарри Маркович — один из основателей теории и практики финансового управления фирмами, автор теории выбора портфеля , один из родоначальников теории финансов, которая особенно быстро развивается в системе экономической науки. Эта наука закладывает практические основы финансового управления фирмой. С помощью экономического инструментария и методов исследования у любой фирмы есть конкретная возможность. Это возможность проанализировать свое финансовое положение, оценить стоимость своего капитала и его структуру, выбрать оптимальный проект капиталовложения и источник финансирования, решить вопросы, касающиеся выпуска акций и облигаций, управлять своим капиталом и пр. В своей концепции выбора портфельных инвестиций Г. Марковиц попытался объяснить поведение инвесторов, которые при размещении акций не вкладывают весь капитал лишь в наиболее прибыльный вид ценных бумаг. Они предпочитают разнообразить капиталовложения, учитывая не только возможную прибыль, но еще и неизбежный риск. В качестве меры риска Г. Марковиц предложил применять показатель математической статистики — дисперсию. Такое предложение обусловлено тем, что инвесторы делают выбор согласно набору комбинаций размеров риска и прибыли, оптимальных по Парето.  [c.355]

Задача оперативного управления портфелем проектов отлича-  [c.13]

Большинство ОУП в начале своего существования пренебрегают многопроектным календарным планированием, считая эту задачу слишком сложной. Тем самым, они совершают гигантскую ошибку, поскольку именно в этом аспекте управления портфелями проектов кроются огромные возможности для того, чтобы ОУП приносил реальную пользу организации. Как считает д-р Голдратт, чем сложнее проблема, тем проще должно быть ее решение, чтобы оно работало .  [c.333]

Независимо от того, какая модель выбрана для создания ОУП, его важной задачей должен быть сбор, оценка и доведение до всех заинтересованных сторон информации о соответствии результатов проектов и программ ожиданиям потребителей. Этот процесс должен быть неотъемлемой составной частью управления портфелем проектов организации. ОУП должен руководить этим процессом, ежедневно получая от всех подразделений, участвующих в реализации проектов, данные об их состоянии и ходе выполнения. Управление портфелем проектов должйо распространяться на любые проекты, независимо от их масштабов, признанные критичными с точки зрения исполнения организацией ее миссии. Процесс управления портфелем проектов основан на принудительном их ранжировании, исходя из выбранного стратегического направления развития предприятия, определяющего, чего оно желает добиться в текущем или в последующие годы.  [c.394]

Институт управления проектами (PMI) потратил немало времени и усилий на разработку стандартов по управлению проектами, призванных содействовать предприятиям в совершенствовании процессов управления проектами. Одним из главных достижений PMI стало установление единых подходов к управлению проектами в реальных условиях, существующих в различных организациях. Начиная с первых лет своего существования, PMI, как сообщество профессионалов, был нацелен на поддержание качества управления проектами на всех уровнях организаций, начиная с их руководителей. Сейчас от PMI требуется создание единой концепции, устанавливающей обязанности ОУП, методы управления портфелями проектов и решения других задач управления в многопроектной среде. Отсутствие подобной концепции оставляет руководителей проектов без необходимых им моделей и механизмов для удовлетворения этих, критически важных потребностей организаций.  [c.456]

Невероятная удача, что Nabis o смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую полный портфель представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности.  [c.263]

Следовательно, приоритетной задачей управления инвестиционным портфелем является не максимизация прибыли от проектов, а обеспечение высоких темпов жономического развития предприятия при достаточной его финансовой устойчивости.  [c.218]

В практике стратегического управления компаниями постоянно возникает задача оптимизации портфеля бизнесов по направлениям деятельности. Эта задача по смыслу аналогична задаче оптимизации фондового портфеля, но должна решаться на иной научной основе. Несовпадение заключается в том, что если в случае фондового портфеля мы можем допускать статистическую или квазистатистическую природу фондовых индексов и связи этих случайных процессов, то в корпоративном бизнесе на такую статистику (и на отвечающие ей вероятностные распределения) рассчитывать не приходится. Возможно лишь говорить об определенных ожиданиях, связанных с доходностью и риском соответствующих бизнес-проектов.  [c.89]

Инструменты управления проектами и портфелем проектов для менедже ров различных уровней календарное и ресурсное планирование и управ ление, контроль исполнения этапов и задач, формирование отчетов, управ ление качеством, средства мультипроектного управления  [c.571]

Рассмотрение методов анализа инвестиционных программ позволяет сделать следующие выводы. Во многих компаниях стратегическое планирование осуществляется на верхних уровнях управления без непосредственного использования данных оперативного уровня. Цели и стратегии инвестиционных программ в ГРР должны дополнять цели и стратегии компании. Для этого верхний уровень (ВУ) планирования в корпорации должен иметь вход с оперативного уровня (ОУ), что требует разработки систематического метода анализа альтернативных инвестиционных проектов и характеристик стратегии программы. Этого можно достичь, анализируя программу со стратегических позиций, используя такие методы, как ГБИ и "портфельный анализ" (РА). Тогда ВУ будет способен выбрать программу, соответствующую целям корпорации. Такой выбор может быть сделан путем использования принципов статистического моделирования. Применение подобного подхода означает, что стратегия ГРР является дополнительной и совместимой с целями оперативного уровня. Если органы оперативного управления рассчитывают план и результаты текущей деятельности, то структуры ВУ должны обеспечить ресурсы на длительную перспективу исходя из 5—10-летиего цикла ГРР. В сфере компетенции ВУ — разработка политики долгосрочных инвестиций. Методы ГБИ и РА дают эффективные инструменты, позволяющие разделить задачи управления. ОУ может сообщать ВУ набор возможных стратегий и возможные выборы на уровне филиала компании. Применение метода ГБИ обесБечи-вает количественный способ оценки риска на всех уровнях и является входом для анализа портфеля инвестиционных проектов, проводимого лицами, принимающими решения.  [c.545]