Особое внимание в книге уделено одному из основных и наименее разработанных этапов формирования стратегии развития компании и оценке внешней деловой среды. Рекомендуется оценивать внешнюю среду по трем параметрам [c.360]
Формирование стратегии развития компании [c.32]
Блок 1. Бюджет продаж. Цель данного блока — рассчитать прогноз объема продаж 8ь в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции Qk (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены pk используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся по основным видам продукции. Таким образом, базовый алгоритм расчета при формировании бюджета продаж задается уравнением [c.415]
Можно видеть, что общая направленность формирования стратегии работы компании с активами состоит в постепенном переходе от улучшения степени использования имеющихся активов к их пополнению путем более интенсивного ведения поисково-разведочных работ и приобретения прав на пользование новыми объектами. Как известно, в общем случае существует две основные стратегии развития компании — работать на эффективность (высокую норму прибыли) или на массу прибыли при меньшей ее норме. Компания Сургутнефтегаз выбрала первое направление, в то время как, например, компания ЛУКойл 62 придерживается стратегии, ориентированной на рост приобретения активов — т.е. ориентируется на массу прибыли. [c.171]
Разработка бизнес-плана - процесс формирования образа, миссии и стратегии развития компании [c.187]
Второй этап разработки стратегии развития компании, по завершении идентификации ее положения на рынке, заключается в анализе существующих и формировании собственных стратегий развития с использованием различных методов. [c.346]
Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации. [c.495]
Использование сценарного подхода при формировании стратегии развития нефтегазовых компаний делает возможным проектирование будущего и более четкое структурирование комплекса проблем, возникающих на этом пути. [c.124]
Первая стадия — формирование общей структурной схемы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом — на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2). [c.131]
При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям [c.76]
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие продуманной долгосрочной ценовой политики. 2. Нет четкого стратегического направления развития компании. 3. Рекламная компания не ведется, рекламные объявления даются время от времени, нет узнаваемой торговой марки. 4. Недостаточно эффективная система мотивации персонала. 5. Слабая маркетинговая служба. 6. Недостаточное позиционирование на рынке Поле СЛВ 1. Формирование службы маркетинга и разработка концепции маркетинга. 2. Привлечение персонала к поиску и освоению новых рынков сбыта. 3. Анализ возможностей расширения спектра услуг. 4. Разработка стратегии рекламы торговой марки Поле СЛУ 1. Осуществление разработки и проведения рекламной кампании собственными силами. 2. Расширение числа собственников за счет продажи акций персоналу. 3. Совершенствование финансовой структуры [c.458]
В процессе развития акционерной формы собственности владельцы столкнулись с проблемой формирования такой системы управления, которая бы учитывала интересы владельцев - держателей акций, управленцев и других заинтересованных лиц. На практике возникла необходимость выбирать стратегию развития каждого акционерного общества и находить оптимальное решение для согласования интересов всех сторон - участников деятельности компании. [c.242]
Прогнозирование включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы. Компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения. [c.49]
Третьим шагом в решении задачи определения направлений развития является формирование стратегии достижения целей, поставленных перед каждой частью организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации стратегия бизнеса — целей на уровне бизнеса или филиала функциональная стратегия — целей каждого функционального подразделения оперативная стратегия — целей каждой производственной или территориальной единицы. В результате стратегический план организации становится набором объединенных и согласованных стратегий. Как видно из табл. 2-1 (см. ранее), различные стратегические задачи относятся к процессам формирования стратегии на различных уровнях. Обычно задача формирования стратегии решается в направлении сверху вниз, а не снизу вверх. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит свой вклад в достижение целей всей компании. [c.74]
При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и, самое главное, развиваться. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, как и директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. [c.18]
При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно-ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании - анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании. [c.94]
Посредством планов руководство информирует о своем видении перспектив развития компании, ее миссии, целях, задачах, стратегиях и ценностях. Это служит основой для формирования программы сбыта, сметы расходов и инвестиционного плана, с помощью которых она собирается реализовывать свой план хозяйственной деятельности. Бюджет на предстоящий финансовый год как бы сжимает долгосрочный план до одного года. Эти планы и программы регулярно пересматриваются с учетом достигнутых за год результатов и нового видения ситуации, и на основании этого составляются текущие прогнозы положения компании в недалеком будущем, обычно на конец финансового года. [c.482]
Формирование инвестиционной стратегии фирмы сложный творческий процесс. Сложность его заключается в том, что при формировании инвестиционной стратегии идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов инвестиционных решений, наиболее полно соответствующих имиджу компании и задачам ее развития. Определенная сложность формирования инвестиционной стратегии заключается в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся внешних условий и новых возможностей роста компании. [c.208]
В настоящее время при формировании ИХС широко используется стратегия инновационного развития, основанная на освоении смежных технологий и продуктов на основе создания стратегических альянсов. Так. например, в США и Японии длительное время бурно развивались стратегические альянсы в области электроники и автомобилестроения. К стратегическому альянсу близка концепция " виртуальной корпорации", представляющая собой создание на временной основе сети независимых компаний (поставщиков, заказчиков, и др.). объединенных современными информационными системами с целью расширения своих рыночных возможностей на основе взаимного использования людских, финансовых и материальных ресурсов. Стратегические альянсы направлены на создание благоприятных возможностей для партнеров, а " виртуальные корпорации" - на использование имеющихся мощностей и ресурсов. Например, предприятия Японии, участвующие в таких альянсах, осуществляют более половины экспортно-импортных операций. [c.224]
Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур оценку преимуществ стратегии и ее рисков анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии — адаптация возможностей компании к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. Рассмотрим более подробно перечисленные стратегии реализации конкурентных преимуществ. [c.157]
Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом. [c.6]
Помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран. Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения, с точки зрения совокупной выручки, не делает погоды даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиций их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой. [c.200]
Как ранее упоминалось, в задачи маркетинга входит формирование производственных программ, учитывающих потребности рынка. В связи с этим возникает вопрос о материальной базе успешной деятельности компаний по реализации своей продукции. Положительных результатов можно достигнуть, лишь предлагая покупателям высококачественный товар, при производстве которого в той или иной степени учитываются индивидуальные склонности и особенности потребителя. Этого невозможно достичь, если не проводить постоянную, целенаправленную работу по выяснению всех слабых сторон производства и их скорейшему устранению. Все крупнейшие фирмы экономически развитых стран вводят в стратегию маркетинга модернизацию производства. Успех, например, японских компаний во многом заключается в их повышенном внимании к производству, его улучшению. Они, как правило, располагают собственными подразделениями, главными функциями которых являются разработка собственного оборудования и совершенствование закупленного с учетом своих особенностей. [c.43]
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия. [c.154]
Поиск адекватных современным требованиям стратегий корпоративного развития привел нас к пониманию того, что эффективный менеджмент корпораций не возможен без формирования единого экономического пространства предполагающего подходы, принципы и критерии оценки эффективности корпоративной интеграции, деятельности компаний и управления корпорацией. [c.7]
При формировании стратегий развития компаний методы оценки риска принципиально отличны от таковых для отдельных инвестиционных проектов, поскольку в этом случае речь идет об объекте, не имеющем фиксированного "срока жизни". В спязи с этим ниже (раздел II.3.3) рассмотрены оценки устойчивости развития в детерминированных условиях, демонстрация методов учета неопределенности приведена в разделе V.1, а также в работах [14, 20]. [c.125]
Планирование маркетинга — это часть более широкой концепции, известной как стратегическое планирование (strategi planning). Эта концепция помимо маркетинга включает и другие стратегические направления деятельности компании — управление производством, финансами и персоналом, которые она рассматривает в контексте соответствия стратегии развития компании и внешней среды. Назначение стратегического планирования состоит в формировании и реформировании компании таким образом, чтобы ее деятельность и продукты этой деятельности — товары и услуги — постоянно соответствовали ее корпоративным целям (например, росту прибыли или сбыта). Поскольку ответственность за управление взаимодействием компании со средой лежит на ее маркетинговом руководстве, то ему отводится ключевая роль в стратегическом планировании. [c.43]
Менеджеры высшего уровня отвечоют за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичные названия должностей высших менеджеров — президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент. В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими. Высшие менеджеры ответственны перед советом директоров (в корпорациях), избирателями или лицами, официально выбранными. [c.172]
За рубежом при формировании стратегии управления предприятием все большее внимание отводится показателю качества продукции, что связано с разработкой многими компаниями в наукоемких отраслях технологий, ориентированных на количественный рост продукции. В сложившихся рыночных условиях предлагается ориентировать управление, в первую очередь, на продукцию, рынок и технологию. Для этого необходима система прогнозирования и информации, позволяющие руководству предприятия определить более широкий спектр изменений, чем технологические и финансовые аспекты, являющиеся типичными для многих однопрофильных производств. К таким аспектам следует отнести перспективную конкурентоспособную обстановку, новые технологии, которые могут появиться в промышленности, а также социально-политическую ситуацию в широком смысле этого слова. Этим аспектам, как части организационной системы прогнозирования, не всегда уделялось должное внимание. Требуется развитие стратегического мышления у руководителей, что позволило бы им анализировать финансовое положение предприятия в радикально изменившейся экономической обстановке, выбирать оптимальную стратегию для новых условий и правильно комплектовать портфель заказов с учетом имеющихся возможностей предприятия. Больше внимания должно быть уделено вопросам распределения ресурсов и развития соответствующей системы пла- [c.218]
Высокая степень взаимодействий сотрудников компании с клиентами обусловливает необходимость уделять основное внимание при разработке маркетинговой стратегии ее интеграции с эффективной операционной стратегией, что является основным условием достижения высокого качества услуг и формирования благоприятствующей развитию структуры издержек. Некоторые менеджеры компаний сферы услуг — выходцы из сферы производства — не до конца осознают значение данного положения. Например, компания Bass, один из крупнейших производителей пива в Европе, приняла решение об открытии сети ресторанов в американском стиле, рассчитанных на молодых профессионалов и членов их семей. Компания провела тщательное рыночное исследование и разработала первоклассную концепцию маркетинга. Внешний вид ресторанов был привлекателен, а меню и обслуживание — просто великолепны. Однако с финансовой точки зрения затея оказалась разорительной. Рестораны были расположены в центрах городов (высокая стоимость земли), помещения и оборудование потребовали значительных инвестиций, а концепция обслуживания клиентов строилась на значительном использовании труда персонала. Кроме того, разнообразное меню означало высокие переменные издержки и большой объем отходов производства. Только для достижения точки безубыточности такого ресторана показатель его заполняемости должен был составлять в среднем 80%. [c.450]
Анализ развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Применительно к сфере ГГ-аутсорсинга это означает все более тесное взаимодействие партнеров в процессе построения сложных бизнес-процессов на основе использования передовых информационных технологий. Для организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спектра и качественного уровня предоставляемых услуг, поскольку очевидно, что в сравнении с серединой 90-х годов XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей к услугам аутсорсера, это означает изменение направленности стратегии развития от сокращения издержек к формированию качественно новых бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости. [c.247]
Учитывая исключительно большую роль инвестиций в развитии компаний, во просам формирования стратегии их инвестиционной деятельности посвящена отдель ная часть, в которой освещаются модели и методы оценки инвестициониых проекто вопросы управления проектами и их финансирования. Особо выделены проблемь относящиеся к амортизационной политике компаний в новых условиях. [c.8]
Но для успешного развития компании должны обладать некоторой "критической массой" активов (производственных, коммерческих, финансовых"), т.е. быть достаточно крупными, чтобы осуществлять независимую стратегию устойчивого развития в этой квазирыночной среде. Поскольку формирование ВИНК чаще всего происходило административными методами сверху и не всегда следовало логике экономической целесообразности, не исключено, что далеко не все из 16 созданных компаний выдержат конкурентную борьбу и окажутся устойчивыми в ближайшем будущем. Одним из ключевых вопросов в области менеджмента ВИНК является определение целесообразной степени децентрализации управления в рамках холдинговых структур. [c.172]
Прежде всего менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности развития ее текущего бизнес-портфеля. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 3.5) — была предложена И. Ансоффом . Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания Musi ale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж 8 [c.97]
Формирование СВСК капитала - это прерогатива компании, так как она разрабатывает финансовую стратегию. Но от этого зависит развитие дочерних компаний [c.198]
Смотреть страницы где упоминается термин Формирование стратегии развитая компании
: [c.584] [c.5] [c.185] [c.64] [c.18] [c.95] [c.124] [c.257] [c.169] [c.409]Смотреть главы в:
Бизнес-планирование -> Формирование стратегии развитая компании