Анализ сильных и слабых сторон из главы 21 Определение конкурентов и конкурентных преимуществ . Как часть вашего территориального плана вам надо обдумать сильные и слабые стороны вашей компании на вашей территории и ваших основных конкурентов для лучшего понимания вашей позиции на территории и ваших целевых рынках. [c.303]
Конкурентоспособность 1. Конкурентная позиция в отрасли 2. Качество продукции 1. Определение основных факторов конкурентных преимуществ 2. Анализ конкретных конкурентов 3. Позиционирование продукции фирмы по отношению к другим фирмам, торговым маркам и продуктам [c.180]
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это наша фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый нашей фирмой. Главным в этом рыночном любовном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта нашей фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт нашей фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ. [c.34]
Позиционирование товара — процесс определения места товара относительно аналогичных товаров конкурентов, выявление конкурентных преимуществ товара и четкое формулирование его предназначения для целевого рынка. [c.588]
Эти критерии используются в анализе для дифференцирования и объединения ресурсов и организационных характеристик в определенные сильные стороны. Чтобы обеспечивать конкурентное преимущество, эти сильные стороны должны быть трудно воспроизводимыми для фирм-конкурентов. [c.308]
Конкуренты. К ним относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества, чтобы уметь выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать. [c.75]
Конкурентное преимущество имеет свои конкретные условия и причины. Так, товар, обладающий ценовым преимуществом на одном географическом рынке, может не иметь его на другом. Или товар, вытесняемый с рынка, через определенное время вновь может пользоваться коммерческим успехом вследствие, например, ухода основного конкурента с рынка, изменения курса валют, инфляции, удачно проведенной рекламной кампании и т. д. Кроме того, одни и те же факторы могут как усиливать, так и ослаблять то или иное конкурентное преимущество. Например, создание конкурентных преимуществ в сфере дизайна, качества продукции может ухудшать параметры себестоимости изделия из-за высоких затрат. Поэтому при исследовании конкурентных преимуществ необходим системный подход, позволяющий выделить и изучить наиболее важные факторы при сравнении тех или иных товаров. [c.147]
Поиск конкурентных преимуществ необходимо рассматривать как часть перманентного процесса изучения рынка. На рис. 11.2 показана принципиальная схема подобной технологии. Этот процесс включает три стадии локализацию процесса поиска, определение потенциальных возможностей роста, анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. Необходимо иметь в виду, что поиск конкурентных преимуществ имеет смысл, если рынок предоставляет возможности для экономического роста. Емкость рынка, характер его распределения между конкурентами, интенсивность конкурентной борьбы являются, с одной стороны, ключевыми факторами, определяющими привлекательность бизнеса, с другой — базовыми параметрами, выявляющими конкурентные преимущества. [c.151]
Существуют многочисленные определения стратегического управления. В самом общем виде стратегическое управление -поиск, идентификация и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ. Обычно стратегическое управление рассматривают применительно к действиям коммерческой фирмы, то есть фирмы, основным условием деятельности которой является получение прибыли. В этом случае стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. [c.8]
Конкурентные преимущества предприятия отражают реальные возможности предприятия в конкуренции на конкретном рынке. Они определяются на основе анализа сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами. Реализация этих возможностей осуществляется через мероприятия, разрабатываемые по результатам такого анализа. Мониторинг и изучение конкурентоспособности товара должны вестись систематически и непрерывно с учетом фаз его жизненного цикла для своевременного определения изменений конкурентоспособности (показателей конкурентоспособности). Оценка этих изменений и тенденций развития целевого рынка позволяет предприятию своевременно принимать упреждающие решения, направленные на сохранение или укрепление рыночной позиции предприятия. [c.436]
Концепция стратегической ориентации требует от разработчиков конкретного проекта и программы развития предприятия в целом, а также от лиц, принимающих решения, понимания того, что стоит за процессом изменений в деятельности реформируемого предприятия при реализации этой программы. Одним из главных условий стратегического успеха предприятия является определение и развитие навыков, необходимых для получения и удержания достаточных конкурентных преимуществ в условиях рыночной экономики. В процессе реабилитации и развития необходимо обеспечить формирование конкретных навыков, которые позволят предприятию выжить в конкурентной среде и обойти конкурентов. При этом внимание должно быть сконцентрировано на а) разработке новой или совершенствовании имеющейся продукции б) уменьшении издержек производства в) развитии и контроле каналов распределения (сбыта) продукции и услуг г) сокращении времени реализации заказов и других факторах, определяющих успех в бизнесе с учетом конкретной конкурентной среды. [c.485]
Шесть критериев для проверки эффективности стержневой стратегии приведены на рис. 2.5. Во-первых, стратегия должна основываться на ясном определении целевых потребителей и их- потребностей. Во-вторых, требуется знание конкурентов, чтобы стержневая стратегия базировалась на конкурентном преимуществе. В-третьих, стратегия должна быть сопряжена с приемлемым риском. Борьба с сильными конкурентами при наличии недостаточного конкурентного преимущества и слабой ресурсной базы недопустимо рискованна. В-четвертых, стратегия должна быть обеспечена поддержкой руководства и необходимыми ресурсами. Стратегия должна соответствовать ресурсным возможностям и уровню компетенции руководства компании. В-пятых, стержневая стратегия должна логически вытекать из целей по товарам и маркетингу, установленных в процессе планирования. Не имеет смысла стратегия (например, мощное продвижение), которая вынуждает коммерческую логику следовать задаче наращивания, когда принято решение выполнять задачу исчерпания. [c.53]
Заполнение ниши может быть единственно осуществимой целью для компаний с небольшим бюджетом, а также в случае доминирования в основных сегментах сильных конкурентов. В свете этого такие действия могут быть хорошим выбором для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов для непосредственной конкуренции с основными участниками рынка. Однако при этом необходимо наличие своего рода "рыночных карманов", обеспечивающих возможность осуществления прибыльных операций, в которых можно создать конкурентное преимущество. Характерная среда, в которой выполняются такие условия, когда основные участники обслуживают определенную группу потребителей на недостаточно высоком уровне, поскольку стремятся удовлетворить требования большинства потребителей, а также если ниша рынка слишком мала и не представляет достаточного интереса для них. [c.532]
В 1993 г. Отель имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опытом работы, достаточно квалифицированными кадрами и известностью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать 70%-ную загрузку Отеля . Однако этот важнейший показатель в 1992 г. снизился до 47%. [c.504]
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам [c.155]
Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие [c.203]
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом специализация . Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. [c.172]
Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп. [c.172]
В течение жизненного цикла товара компании обычно несколько раз переформулируют соответствующие маркетинговые стратегии (изменяются экономические условия, конкуренты предпринимают атаку за атакой, товар проходит через различные периоды потребительского интереса и заявленных требований). Каждая фирма-поставщик стремится к продлению жизни продукта и к извлечению максимально возможной прибыли (отдавая себе отчет в том, что на свете нет ничего вечного). Настоящая глава посвящена вопросам эффективных дифференцирования и позиционирования рыночных предложений, позволяющих компании получить определенные конкурентные преимущества, обусловленные особенностями жизненного цикла товара или предложения. [c.304]
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности фирмы необходимо, но не достаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции > фирмы 1) насколько прочно фирма удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии 3) какое место занимает фирма среди основных конкурентов 4) имеет ли фирма конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов 5) какова способность фирмы защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. [c.93]
Другими стратегическими направлениями (целями) могут быть развертывание новых проектов, внедрение новых видов продукции, принятие определенных темпов роста (достигнутые, более быстрые, более медленные, чем в данной отрасли), достижение или сохранение лидерства в области себестоимости и престижа торговой марки, материализация конкурентного преимущества, концентрация усилий на определенной части текущих операций, нахождение специфического сегмента или товарной ниши на рынке, возвращение позиций, сданных ранее конкурентам, и т.д. Все это управляющий по сбыту должен принимать во внимание и учитывать при рассмотрении с точки зрения управления сбытом, возможных общих стратегий компании и их прямого и косвенного воздействия на динамику сбыта, который обеспечивает их практическое воплощение. [c.55]
Изучение конкурентов. Основная задача его заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также, найти возможность сотрудничества с возможными соперниками. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучается занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, поведение рекламных компаний, развитие сервиса). Изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов организация управления трудовой деятельностью Результатом таких исследований становится выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов, определение стратегии обеспечения ценового или качественного преимущества предлагаемых товаров. [c.60]
При свободной конкуренции каждый предприниматель стремится достичь такого уникального конкурентного преимущества перед конкурентами, которое было бы для них неповторимо. Это обеспечивало бы ему в долгосрочном периоде при прочих равных условиях монополию и получение прибыли сверх средней ее нормы, не опасаясь межотраслевой конкуренции и перелива капитала из других предприятий и отраслей. В этих целях создается законодательство, которое на определенный срок (например в США на 17 лет) защищает право собственности предпринимателя на уникальность товаров и технологии ее производства. Оформленное в виде особых патентов, торговых и фирменных знаков, брендов, лейблов с юридическим оформлением на них прав собственности, оно делает их нематериальными активами, которые могут продаваться и покупаться на рынке как особые товары с предоставлением покупателю юридической возможности ими пользоваться. Уникальные и особенные по своим потребительным стоимостям товары, по их упаковкам, доставке покупателям по-своему становятся единственными на рынке и в этом смысле монопольными. Конкуренция за их производство является монополистической. Обеспечивая их производителям экономическую прибыль в долгосрочном периоде, такая конкуренция способствует совершенствованию рыночных отношений, наиболее полному удовлетворению платежеспособных потребностей покупателей. Поэтому несмотря на то, что нематериальные активы препятствуют свободному переливу капитала, такого типа монополистическая конкуренция экономически прогрессивна и законодательно стимулируется и поощряется обществом. [c.289]
Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на многих национальных рынках. Широкое распространение данная стратегия получила в последнее когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация стала важнейшим источником конкурентных преимуществ перед обычными компаниями. Такие компании способны захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли. [c.292]
Чтобы выяснить, в каком положении находится конкурент — благоприятном или неблагоприятном для увеличения своей доли рынка, - необходимо сконцентрировать внимание на том, почему он обладает потенциалом для того, чтобы делать что-то лучше или хуже остальных. Обычно уверенность компании в том, что она сумеет удержать свою долю рынка, является функцией ее уязвимости перед действием движущих сил и конкурентного давления, а также того, обладает ли она конкурентным преимуществом и является ли она потенциальной мишенью для атак со стороны других участников отрасли. Точное определение тех конкурентов, которые намерены улучшить свои рыночные позиции, и тех, которые, видимо, будут их терять, поможет аналитику предсказать, какого типа действий следует, скорее всего, ожидать. [c.109]
Каков характер конкуренции и насколько мощна каждая из пяти конкурентных сил Жесткость конкуренции определяется совместным действием пяти сил соперничеством между конкурирующими продавцами, наличием привлекательных товаров-заменителей, потенциальной опасностью входа новых конкурентов, рыночной властью основных поставщиков и потребителей. Задача анализа конкуренции состоит в оценке величины каждой силы и в определении того, насколько мощное конкурентное давление она создает, а затем в стратегическом осмыслении того, какой вид конкурентной стратегии с учетом принятых правил конкуренции в отрасли компания должна использовать для а) максимально возможного снижения действия на нее пяти конкурентных сил б) оказания благоприятного для компании влияния на правила конкуренции в отрасли в) получения конкурентного преимущества. [c.115]
Каковы основные факторы конкурентного успеха Основные факторы успеха — это подходы к стратегическим действиям, которыми все участники отрасли должны уметь пользоваться, конкурентные возможности, которыми они должны обладать, и результаты деятельности бизнеса, которых они в состоянии достичь, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха. Определение основных факторов успеха в отрасли с учетом ее условий и характера конкуренции — самая приоритетная аналитическая задача. Часто компании, обладающие адекватным пониманием основных факторов успеха, приобретают устойчивое конкурентное преимущество в результате согласования стратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложения максимума усилий к тому, чтобы следовать этим факторам более последовательно, чем конкуренты. Компании, не имеющие ясного представления о том, какие факторы являются действительно решающими для обеспечения долгосрочного конкурентного успеха, вряд ли смогут разработать успешную стратегию. [c.116]
Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы Что является стратегией (см. рис. 2-3 в главе 2, чтобы освежить в памяти основные составляющие стратегии) и Каковы стратегические и финансовые цели компании Первое, что необходимо, — это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками 2) стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии — это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки производство — распределение она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии — каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода — помогает определить, какой является стратегия. Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия [c.120]
Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 10) и умножения их на установленный для каждого фактора вес (рейтинг 4, умноженный на вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). И снова компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими. [c.144]
Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными Один из главных признаков того, является позиция компании прочной или сомнительной, вытекает из конкурентоспособности ее цен и затрат компании по сравнению с ценами и затратами конкурентов. Стратегический анализ затрат и анализ цепей издержек — это основные инструменты сравнения цен и затрат конкурентов, определения, эффективно ли, с точки зрения затрат, компания выполняет основные функции и работы, соответствуют ли ее затраты показателям конкурентов, а также инструмент принятия решений относительно того, какие внутренние работы и процессы должны быть тщательно изучены для их совершенствования. Анализ цепей издержек, показывающий, насколько хорошо компания управляет работами, расположенными в цепи затрат, является ключевым подходом к достижению компетентности и ее использованию для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. [c.148]
Насколько прочны конкурентные позиции компании Главные оценки на этом этапе состоят в определении того, как изменится положение компании (будет ли оно, что вероятнее всего, улучшаться или ухудшаться при продолжении использования текущей стратегии), как выглядит положение компании на фоне конкурентов, с точки зрения ключевых факторов успеха, характерных для отрасли, и других важных конкурентных показателей, и имеет ли компания конкурентное преимущество или находится в невыгодном, с точки зрения конкуренции, положении и почему. Количественные оценки конкурентоспособности при использовании методов, приведенных в табл. 4-4, указывают, в каких областях компания занимает сильные позиции, а в каких — слабые, и предоставляют информацию относительно способности компании к защите или улучшению своих рыночных позиций. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным полем для новых наступательных действий. [c.148]
Обходные маневры направлены на исключение лобового противостояния, возникающего при агрессивной ценовой политике, массированном рекламном наступлении или дорогостоящих попытках победить соперников еще большей индивидуализацией продукции. Идея же заключается в том, чтобы маневрировать вокруг конкурентов и быть всегда готовыми войти на незанятые участки рынка. К примерам таких наступлений относятся агрессивные движения в те территориальные области, где основные конкуренты либо незначительно присутствуют на рынке, либо вообще отсутствуют, стремление создать новые сегменты рынка путем предложения продукции с отличительными свойствами и эксплуатационными характеристиками, в большей степени отвечающими потребностям определенных групп покупателей, или перепрыгивание в технологии нового поколения для вытеснения существующей продукции и/или производственных процессов. В результате такого наступления компания может получить значительное преимущество первого хода в совершенно новой обстановке и поставить конкурентов в положение догоняющих. Наиболее успешные наступления такого рода изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. [c.182]
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это группа дочерних предприятий, объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них. Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и цели формирования стоимости, общие аспекты глобальной конкуренции, упор на определенный источник конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха или связанные с технологией перспективы рос- [c.340]
Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара (объекта), выходящего во внешний мир и влияющего на внешнюю среду, а также те внутренние характеристики, которые создают для нее определенное превосходство над ее прямыми конкурентами. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим лучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным. Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами внешнего и внутреннего характера. [c.271]
Правильно проведенный SWOT-анализ дает организации первое представление об отличительных сферах компетенции и конкурентном преимуществе над конкурентами, потребностях покупателей (в определенной степени ограниченной внутренними взглядами работников), потребностях по модификации портфеля продуктов, позиционировании конкурентов, о будущей основе конкуренции для принятия стратегических решений, соответствии между состоянием компании и заявленными корпоративными целями, а также о более очевидных фактах, касающихся рыночных возможностей и угроз, сил и слабостей фирмы. [c.65]
В бизнесе больше всего тратят времени на завоевание ниши — значительно больше, чем в технике реализации выбранного типа рекламы. Процесс создания ниши начинается с определения функциональных и психологических преимуществ данной марки. Исходя из этого, цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать предпочтение ему при покупке. Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного места товара на рынке в настоящее время и в перспективе, но, скорее, на укрепление его конкурентных позиций на конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциаль- [c.82]
Комплексный маркетинг предусматривает ориентацию управляющего механизма на решение стратегических и тактических задач производителя и потребителя, в частности, прогнозирование стратегических потребностей в данном виде товаров, сегментацию рынка, прогнозирование жизненньгх циклов новых моделей товаров, анализ конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, определение их конкурентных преимуществ и т.д. В связи с тем, что это довольно сложные задачи, связанные со сбором и обработкой информации, их нужно решать с использованием современных автоматизированных средств информационных технологий и Internet. [c.242]
Концепция организаций претерпела существенные изменения в связи с тем, что компаниям требуются гибкие, адаптивные структуры. Взгляды на то, как в действительности работают компании, тоже изменились, поскольку управляющие поняли, что организация процесса работы не всегда совпадает с разработанными схемами деятельности компаний. Эти новые перспективы, новые подходы нашли свое подтверждение в ряде научных исследований. На их основе можно сделать вывод о том, что успешное создание и трансформация организаций происходят при определенных условиях. Во-первых, важно изучить опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Известные компании строили свою деятельность исходя из их потенциала, совершенствуя опыт и знания, поддерживая нововведения там, где этого требовала ситуация. Во-вторых, компании не старались имитировать организационные структуры конкурентов, а искали возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. В-третьих, эти компании относились к организационной структуре, как к приспосабливающемуся организму, среде, которая может реагировать на изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. [c.106]
Чтобы SWOT-анализ действительно был полезен, необходимо придерживаться определенных правил. Во-первых, следует выявлять не только абсолютные, но и относительные сильные и слабые стороны. Относительные сильные стороны могут выступать как сильные или слабые в сравнении с конкурентами. Так, поскольку все конкуренты производят качественные товары, то это не может рассматриваться как относительная сильная сторона. В результате анализа абсолютных и относительных сильных и слабых сторон соответственно следует сформировать два перечня. Можно воспользоваться как абсолютными, так и относительными сильными сторонами, но способ и возможность их применения зависят от того, обладают ли конкуренты такими же. Относительные сильные стороны обеспечивают сферу исключительной компетентности бизнеса. Абсолютные слабые стороны, которые имеются также и у конкурентов, должны определяться потому, что в случае их преодоления они могут легко превратиться в относительные сильные стороны. Если все компании в отрасли плохо осуществляют послепродажное обслуживание, то это нужно отметить как слабую сторону, поскольку это сулит перспективы добиться конкурентного преимущества. Относительные слабые стороны также не должны оставаться без внимания, так как они могут стать источником снижения конкурентоспособности, на них должно сосредоточиваться внимание руководства. [c.51]
Для ускорения разработки товара есть две причины. Во-первых, рынки таких товаров, как персональные компьютеры, видеокамеры и автомобили, меняются столь быстро, что работать медленно означает все больше отставать от жизни. Во-вторых, сокращение времени, требующегося для вывода товара на рынок, означает получение определенного конкурентного преимущества. Это преимущество может оказаться весьма кратковременным, но оно является достаточно ценным, пока остается в силе. Например, сократив на 18 месяцев продолжительность разработки нового авиационного двигателя Trent 800, компания Rolls-Roy e добилась значительного преимущества над своими конкурентами [32]. [c.267]
Чтобы сократить разрыв между прогнозами теоретических моделей и эмпирическими свидетельствами, нам необходимо модифицировать выдвинутые ранее посылки. Во-первых, мы должны учесть, что зачастую не всем фирмам доступны одни и те же технологии. В течение определенного времени компания DuPont имела преимущество по издержкам перед своими конкурентами в производстве диоксида титана. Это было связано с тем, что DuPont обладала исключительными патентными правами на низкозатратный процесс производства. Даже после того как срок действия этих патентов истек, DuPont по большей части сохранила свое преимущество, поскольку произошло смещение вниз по кривой обучения другими словами, преимущество первого хода переросло в устойчивое конкурентное преимущество. [c.248]
До 60-х годов многонациональные корпорации использовали свои в достаточной степени автономные филиалы, расположенные в различных странах, для обслуживания потребностей местных национальных рынков19. Цель руководства на уровне штаб-квартиры корпорации в основном ограничивалась функциями управления финансами, передачи технологии и координации экспорта. При использовании стратегии, сориентированной на учет местных условий, конкурентное преимущество многонациональных корпораций основывалось на способности к эффективной передаче технологии, производственного ноу-хау, торговой марки, опыта в маркетинге и управлении из одной страны в другую, что позволяло им побеждать более мелких местных конкурентов в области цен, качества и управленческого ноу-хау. Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и после того как возникала первичная организация по управлению иностранными филиалами, выход на другие иностранные рынки мог осуществляться при малых дополнительных затратах. Присутствие и рыночная позиция многонациональной корпорации в определенной стране часто определялись результатами переговоров с местным правительством, а не международной конкуренцией. [c.273]
Смотреть страницы где упоминается термин Определение конкурентов и конкурентных преимуществ
: [c.194] [c.72] [c.165] [c.189] [c.209]Смотреть главы в:
Создание клиентской базы -> Определение конкурентов и конкурентных преимуществ