Формирование проектных групп.........................................................................100 [c.82]
Формирование проектных групп [c.100]
Шаг 1. Формирование проектной группы [c.110]
Формирование проектной группы осуществляется в день получения Плана проекта. [c.111]
Понятие команды и ее основные признаки. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы. [c.439]
Внедрение интегральной организации работ предполагает наряду с формированием подразделения, занимающегося созданием новой продукции (отделение или отдел разработки нового продукта, проектно-целевые группы), разработку процедур контроля за ходом инновационного процесса, а также новое определение ролей и функций участников целевой проектной группы (комплексной бригады). [c.365]
Американские корпорации при формировании смешанных целевых групп обычно опираются на систему организации работ. Японские корпорации делают больший акцент на личностной стороне процесса разработки новых продуктов, и их успех в большей мере зависит от мотивации членов проектных групп (называемых также комплексными бригадами). В то же время японские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной деятельности, их служба разработки новых продуктов обычно охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности фирмы. [c.366]
При формировании целевых проектных групп (смешанных или комплексных бригад) эксперты рекомендуют в их состав включать определенную категорию участников исследователи, разработчики, эксперты-консультанты, спонсоры, руководители (входящие в состав группы), руководители фирмы и административный состав, контролирующий и обеспечивающий инновационный процесс. [c.366]
Для проектной группы важным является формирование командного духа, в котором "местные" интересы всех структурных подразделений подчинены общим, стратегическим интересам компании. Для этого необходимо ориентировать организационную структуру не на выполнение отдельных функций, а на ответственность за бизнес-процессы, связанные с достижением целей отдельных проектов и компании в целом. Опыт наиболее успешных компаний показывает, что для бизнес-процессов выполняющей проект компании приоритетными целями должны стать цели заказчиков. [c.13]
Выбор средств и методов управления реорганизацией направлен на улучшение структуры, средств и способов управления. Обеспечивается выбор через формирование направлений реструктуризации и создание структуры (штаба проектной группы) преобразования процессов на предприятии. Существует широкий выбор рекомендаций по выбору направлений реорганизации. К [c.300]
Организационная структура проектного института должна отвечать его главной задаче — обеспечению разработки проектной документации высокого качества при минимальных затратах трудовых и материальных ресурсов. Для этого необходимо обеспечить структуру с четким распределением функций и ответственности между отдельными подразделениями и исполнителями, кратчайшими путями управления и с минимальным административно-управленческим аппаратом. Проектная организация состоит из аппарата управления, производственных подразделений и подсобно-вспомогательных служб. Критерием правильной структуры проектной организации являются оптимальный состав отделов (основная производственная единица организации) и групп (низовая ячейка) по числу и степени подготовленности работников, а также соотношение руководящего и исполнительского персонала. При формировании таких групп следует учитывать ее специализацию и то, что группа должна выполнять какую-то часть проекта полностью. В то же время должен быть обеспечен постоянный контроль и управление работниками группы. Исходя из аналогичных требований формируют и состав производственного отдела (мастерской). [c.151]
В процессе инноваций руководство компании осуществляет все функции, связанные с управлением стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме. К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных про- [c.140]
Матричное построение организационных структур предполагает формирование в организации - разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений проектных групп для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководителя функционального подразделения (организационная ответственность). [c.440]
Учеба сотрудников с отрывом от производства, особенно длительная, редко бывает эффективной еще по одной причине на нее посылают либо молодых специалистов, либо тех, кем не очень дорожат. При инженерном консалтинге — совершенно другой подход люди обучаются "на ходу", в "боевой обстановке" реального проектирования и производства (сроки надо выдерживать ), в ходе решения важных практических задач, поэтому учатся лучшие, учатся быстро и с удовольствием. Собственно, инженерный консалтинг нередко начинается с обучения, но людей с самого начала предупреждают, что речь пойдет не об учебно-тренировочных задачах, "казнить и миловать" по итогам проекта тоже будут не понарошку. Сначала консультанты пытаются вывести специалистов предприятия на свой уровень (при этом, кстати, сразу достигается очень важный результат — отсеиваются те, кто не может или не хочет на этот уровень выходить). Потом совместно, в рамках единой проектной группы (как это делается — описано в гл. 3 и 4) консультанты и специалисты предприятия проходят путь формирования и "обкатки" новых технологических и бизнес-процессов. Они создают эти процессы, реализуют их, поддерживают, вместе добиваются результатов и (ключевой момент ) отвечают за соответствие этого результата первоначальным ожиданиям. [c.27]
Наряду с перечисленными техническими подробностями в ходе устного рассказа необходимо обратить внимание и на ЕЙ, что поможет привлечь внимание аудитории к говорящему. К этим правилам относятся плавная речь, поддержка зрительного контакта, вариации громкости и модуляций, а также использование в процессе презентации мимики и жестов. Кроме того, не следует забывать о формировании, симпатии к слушателям, то есть лицо, проводящее презентацию, должно попытаться пробудить в аудитории симпатию к себе. Этого можно достичь, например, использовав в процессе рассказа события из собственной жизни. Помимо того, необходимо в процессе презентации несколько разрядить атмосферу при помощи каких-либо юмористических замечаний и попытаться по возможности как можно более активно вовлечь аудиторию в процесс дискуссии. В случае если прово-презентацию знаком с людьми, находящимися в аудитории, то рекомендуется обращаться к ним по именам. Далее следует попытаться после презентации провести обсуждение предложенного материала и задокументировать ее результаты. После презентации и обсуждения возможно высказывание критических замечаний со стороны проектной группы или аудитории в целом 9. [c.65]
В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение. [c.67]
Основным отличием структуры управления компании "Рур-газ АГ" от применяемой в большинстве организаций и обществ. входящих в состав ОАО "Газпром", является формирование на базе традиционной функционально-линейной организации различных проектных групп для решения нестандартных технических, экономических или организационных задач. При этом сотрудники для работы в конкретном проекте набираются из различных функциональных отделов, назначается руководитель проекта из числа начальников или заместителей начальников департаментов, также могут привлекаться специалисты со стороны. Схема организации проектной работы в компании приведена на рис. 2. [c.6]
| Рис. 2. Общая схема комплекса экономико-математических задач оптимального планирования нефтеснабжения района. Группы экономико-математических задач /—предпланового анализа // — текущего планирования нефтеснабжения /// — перспективного планирования нефтеснабжения. Экономико-математические задачи /—ретроспективный анализ процесса нефтеснабжения района 2 — прогнозирование потребности народного хозяйства района в массовых светлых нефтепродуктах 3 — формирование единой транспортной сети района и определение удельных транспортных затрат на перевозку нефтепродуктов 4 — статистическое моделирование объектов нефтебазового хозяйства 5 — выбор оптимального варианта внутрирайонных перевозок нефтепродуктов при наиболее эффективном использовании действующих объектов нефтебазового хозяйства 6 — прогнозирование технико-экономических показателей работы объектов нефтебазового хозяйства на ближайшую перспективу 7 — выбор оптимального варианта внутрирайонных перевозок нефтепродуктов при наиболее эффективном развитии нефтебазового хозяйства. Информационные выходы I, а — спрос народного хозяйства на массовые светлые нефтепродукты 1,6 — современное состояние и проектные материалы развития нефтебазового хозяйства /, s — транспортные условия нефтеснабжения 2, а — вариантные средне- и долгосрочный прогнозы потребности в нефтепродуктах 2, б — краткосрочный прогноз потребности в нефтепродуктах 2, в — сезонные колебания потребительского спроса 3, а, 3, б — единая современная и перспективная транспортная сети, их расценки 4, а — максимально возможный объем реализации нефтепродуктов на действующих объектах нефтебазового хозяйства в условиях базисного года 4, б — минимальная себестоимость хранения нефтепродуктов на объектах нефтебазового хозяйства 4, в — основные технико-экономические показатели в условиях базисного-года 5, а — оптимальные варианты внутрирайонных перевозок нефтепродуктов на ближайшую перспективу 5,6 — оптимальные объем и структура реализации нефтепродуктов по нефтебазам 5, в — оптимальные технико-экономические показатели деятельности нефтебазового хозяйства на ближайшую перспективу 5, г — направления развития объектов нефтебазового хозяйства на ближайшую перспективу 6, а, 6, 6 — соответственно максимально возможный объем реализации нефтепродуктов по объектам нефтебазового хозяйства и минимальная себестоимость хранения нефтепродуктов на начало перспективного планового периода 6, в — перспективные модели основных технико-экономических показателей деятельности объектов нефтебазового хозяйства 7, а — наиболее эффективные направления и очередность капитальных вложений в расширение и реконструкцию нефтебазового хозяйства 7, б — схема перспективных оптимальных внутрирайонных перевозок нефтепродуктов 7, в — варианты основных технико-экономических показателей деятельности нефтебазового хозяйства по этапам долгосрочного планирования 7, г — мероприятия по совершенствованию перспективного планирования нефтеснабжения |  |
Специальные проектные бригады — формирование отдельной, во многом самодостаточной рабочей группы для контроля за выполнением определенной работы (создание нового технологического процесса, выпуск нового продукта, создание нового предприятия, завершение слияния с другой компанией, контроль за выполнением государственного заказа, контроль за строительством и открытием нового завода). Проектные бригады особенно подходят для единственных в своем роде работ в компании с ограниченным сроком исполнения, когда обычная организация не позволит добиться тех же результатов в дополнение к ее обычным функциям. [c.345]
Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации - функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации. [c.267]
По созданию системы научного менеджмента в России совместно с ЮНЕСКО были подготовлены проектные разработки, рекомендации по пособиям, намеченным к выпуску ЮНЕСКО с Лондонской школой экономических и политических наук в помощь обучению специалистов по различным разделам, определен спектр научно-практических мероприятий (конференций, семинаров, круглых столов , рабочих групп и др.), в ходе которых предполагается определить основные элементы концепции для ее окончательного формирования. [c.74]
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного [c.98]
Внедрение и развитие САПР требует существенной перестройки организационной структуры подразделений — пользователей САПР, в их составе выделяются группы непосредственных пользователей САПР и группы специалистов, обеспечивающих развитие отдельных подсистем и компонентов САПР в соответствии со спецификой этих подразделений. САПР диктует пересмотр положений о подразделениях и должностных инструкций работников в связи с изменением внешних и внутренних кооперационных взаимосвязей, новыми функциональными обязанностями специалистов и изменением технологии выполнения проектных процедур. Перестройка организационной структуры подразделений пользователей САПР обусловливается формированием новых информационных потоков, перерабатываемых при проектировании. Информационный поток "подразделение — подразделение" заменяется потоком "подразделение — отдел автоматизации — подразделение". [c.67]
Коллективное планирование проектов стало необходимым из-за возрастающей обеспокоенности недостатками традиционных подходов к планированию проектов [1], [2], из-за трудностей в понимании функциональными управляющими и членами группы плана, созданного другими [3], и из-за необходимости ускорить проектное планирование и формирование группы с самого начала проекта. Концепция коллективного планирования проектов применяется равным образом как к началу идейной фазы, так и к началу любой последующей фазы проекта. Она также может эффективно использоваться, когда требуется кардинальное изменение или возникает важная непредвиденная проблема. [c.174]
Оценивая методологию реинжиниринга бизнес-процессов в целом, следует отметить, что она вбирает многие известные элементы современной теории и практики совершенствования менеджмента (проектные группы, стадийность проектирования новых организационных систем, принципы формирования идеологии менеджмента, оценку сильных и слабых сторон энергокомпании и т.д.). В то же время она действительно основывается на новейших технологиях автоматизированной разработки информационных систем (например, ase-технологии), компьютерных сетях, интегрированных программных продуктах и требует корпоративной культуры инновационного типа. В этом сила реинжиниринга и его безусловная перспективность. [c.512]
Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление, изменились организационные структуры появились центральные отделы управления качеством (ОУК) и соответствующие группы в проектных, конструкторских, сбыточных, снабженческих организациях. Система комплексного управления качеством получила быстрое распространение, в особенности в США, Японии, Германии, Франции, Италии (Япония - Канбан). Японские специалисты Исикава, Тагути внесли крупный вклад в методологию факторного анализа процесса формирования качества. [c.19]
На последующих этапах (1961—1965 гг. и 1966—1969 гг.) проектирования разработки и доразработки месторождения возрастает влияние расхождения технологических параметров на формирование экономических показателей. При этом оно увеличивается с удлинением проектируемого периода разработки месторождения. В этом отношении, как показывают приведенные данные, все технологические показатели разделяются на две группы. С одной стороны, на размер отклонения фактической себестоимости нефти от проектной оказывает влияние превышение фактической обводненности ггефтп над проектной с другой — расхождения в дебитах скважин. Важным фактором при этом является расхождение в количестве действующих эксплуатационных скважин. [c.167]
Формирование Ф. п. н. по отраслям нар. х-ва имеет свою специфику. Так, п строительстве Ф. з. п. планируется н соответствии с объёмом работ, ростом производительности труда, численностью работников, ланиты х на строит.-монтажных работах и подсобных проил-нах, и условиями оплаты труда. В общий плановый Ф. з. н. включаются заработная плата по сдельным расценкам и тарифным ставкам, должностным окладам, доплаты в соответствии с действующим законодательством, премии, вознаграждения за выслугу лет, надбавки по районным коэффициентам, за работу и р пах Крайнего Севера и местах, приравненных к этим р-fiaM, н высокогорных, пустынных и безводных р-нах и но др. коэффициентам. Ф. з. п. рассчитывается на плановый объём работ в целом и но видам. На геологоразведочных работах Ф. з. п. планируется в соответствии с объёмом работ, ростом средней заработной платы и численностью работников. В проектных организациях Ф. з. п. определяется исходя из численности работников, должностных окладов и существующих систем премирования. Ф. з. п. для торговли и обществ, питания утверждается в процентах к товарообороту. В Ф. з. н. по торговле в система Центросоюза включается также Ф. з. п. работников потребительской кооперации, занятых продажей с.-х. продуктов на комиссионных началах. Для определения Ф. з. п. в процентах к товарообороту рассчитывается численность работников, нагрузка на одного работника, средняя заработная плата и разновидности Ф. з. п. В организациях но бытовому обслуживанию населения Ф. з. п. определяется в процентах к объёму реализации услуг, а н бюджетных орг-циях — исходя из штатного расписания, предусмотренной численности и системы должностных окладов. Ф. з. п. для совхозов рассчитывают с.-х. органы области, края, республики на основе контрольных цифр, Ф. з. п. базисного периода определяется по данным годовых отчётов совхозов. В Ф. з. н. в растениеводстве и животноводстве не включаются начисления на соцстрахование. Ф. з. п. временных и др. рабочих, к-рым доплата не производится, определяется на основе выборочного анализа по группе х-и за -—3 года. [c.311]
Проектная структура. Для решения нетиповых для данной организации вопросов, имеющих конкретную цель, в рамках уже существующих подразделений могут создаваться временные формирования в виде небольших организационных единиц с автономным управлением. Они имеют различные названия, например временный трудовой коллектив, проектная команда, рабочая группа, целевая бригада и т.п. Их обобщенно называют термином адхократия или эдхокра-тия (от лат. ad ho — специальный, устроенный для данной цели). Эти подразделения из-за их временного характера часто не указываются в общей организационной структуре управления, тем не менее их наличие позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной. Они используются, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем. Например, вывод на рынок новой продукции, как правило, в рамках проектной структуры решают не все проблемы маркетинга, а только отдельные целевые задачи. [c.310]
В рамках долгосрочного планирования на предприятии важную роль играет оценка будущего развития предложения на рынке труда, в дополнение к этому идентифицируются факторы и уточняются имеющиеся между ними связи, влияющие на будущее предложение на трудовые услуги. Немецкий ученый А.Ремер в группу таких внешних факторов включает демографические, социальные, экономическое и техническое развитие влияние профсоюзов, работодателей и других заинтересованных групп в формировании политики на рынке труда. Прогноз будущего предложения требует, чтобы отдельные факторы интегрировались в общую модель предложения. Трудность при этом, — пишет А.Компа, — заключается в специфичности размера и влияния данных качественного характера, вследствие чего в ходких проектных моделях они просто игнорируются. Как правило, используются легко доступные данные, которые можно оценить количественно и спрогнозировать с помощью трендовых экстраполяции . Помимо интереса к предложению рабочей силы для планнро- [c.65]