При планировании и управлении производством по системе СПУ входящие в нее органы и технические средства должны обеспечивать комплекс функций, важнейшими из которых являются формирование входной информации о состоянии объекта управления, передача и преобразование этой информации, анализ состояния работ и формирование команд управления, передача и исполнение команд. В связи с этим в состав систем СПУ включаются организационная структура управления и информационная система. В первую из них входит следующее. [c.325]
Основной вопрос при анализе и формировании оргструктур — это функциональное разделение труда в объекте. Именно правильность формулировки функций (в соответствии с целями объекта), рациональность их распределения между уровнями и конкретными лицами определяют оптимальность организационной структуры управления. Детальное рассмотрение этих вопросов нашло отражение в логической схеме методики формирования оргструктур управления, рассмотренной выше (см. рис. 5.1). [c.170]
Система СПУ предполагает участие всех звеньев, от которых зависит успешное планирование и управление производством, т. е. формирование входной информации о состоянии объекта управления, передача информации, обработка и анализ входной информации, разработка исходных и оперативных сетевых планов, определение, передача и исполнение команд управления. Для реализации этих функций системы СПУ необходимы организационная структура управления и информационная система. В состав организационной структуры управления входят [c.103]
Структура и принципы функционирования системы СП У. Система СПУ должна включать все звенья, от которых зависит успешное выполнение функций по планированию и управлению производством, т. е. такие работы, как разработка сетевого плана, формирование входной информации о состоянии объекта управления, передача информации, обработка и анализ входной информации, определение, передача и исполнение команд управления. В связи с этим в состав систем СПУ входят организационная структура управления и информационная система. В первую из них входят [c.139]
Однако тексты глав отличаются от текстов шестого и седьмого изданий. Новые концепции, аналитические инструменты и методы менеджмента продолжают появляться в литературе по стратегическому управлению со скоростью, которая требует внесения в каждое новое издание значительных изменений с тем, чтобы содержание глав не отставало от передовых достижений в этой области. Если в предыдущих изданиях изменения текста производились главным образом в главах, где речь шла о стратегическом анализе и формировании стратегии (поскольку прогресс в учебной литературе в течение многих лет шел быстрее в области формулирования стратегий, чем в их реализации), наиболее значительная правка в восьмом и девятом изданиях отмечается в главах, где описывается процесс реализации стратегии. С момента последнего редактирования нашего текста стало ясно, что произошли революционные изменения в подходах к тому, как надо управлять. Книги, журналы и деловая пресса переполнены научными сообщениями и докладами, в которых описываются новые методы и управленческие подходы, направленные на восстановление конкурентоспособности, рационализацию операций, а также на повышение тем или иным образом степени удовлетворения акционеров. По всему миру компании организуют свою работу на основе объединения усилий, полной реорганизации бизнеса, конкурирования на базе использования организационных возможностей, дифференцированных свойств продукции, а также путем упрощения организационной структуры. [c.428]
Все это обусловливает необходимость искать новые подходы к формированию организационных структур. Анализ отечественного и зарубежного опыта организации управления сложными социально-техническими системами, инновационным процессом, реализацией крупных инвестиционных программ позволяет сделать вывод о том, что в условиях обостряющейся конкуренции наиболее устойчивыми и жизнеспособными оказываются организационные структуры, сформированные на принципе партнерских отношений. [c.26]
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, [c.331]
Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены центрами затрат (подробнее об этом см. раздел 1.4). [c.15]
Независимо от названных выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета. В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четкого оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклонений от планируемых показателей и оперативного устранения данных отклонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия. [c.241]
Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы. [c.57]
Экспертно-аналитический метод. Этот метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, узкие места в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке с учетом количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее прогрессивных тенденций в области организации управления. [c.133]
Процессы объединения предприятий (слияния, покупки, формирования финансово-промышленных групп) и создания на этой основе интегрированных корпоративных структур являются предметом предварительного тщательного анализа и проектирования. Главное в том, чтобы в результате образования того или иного организационного альянса появились новые преимущества, обеспечивающие технологические прорывы, конкурентоспособность товаров или услуг, расширение объема продаж и завоевание новых рынков. [c.138]
В дальнейшем сфера нашего исследования и анализа будет ограничена только производственными активами, то есть ресурсами, участвующими в производстве, хотя весьма значительную роль в формировании организационных структур играют финансовые активы (деньги и различные формы требований на право получения дохода от других лиц). Как представляется автору, экономическая действительность России периода перманентного кризиса неплатежей со всей очевидностью показала отрицательные последствия нарушения финансовых потоков. [c.16]
Анализ управления активами в мировом нефтяном бизнесе позволяет более отчетливо представлять некоторые важнейшие черты этого процесса. А именно, сохраняется (и даже усиливается) роль систем управления активами, представленными ресурсами (запасами) углеводородов в недрах. Доминирует и практически развивается интегрированный подход к управлению активами. Изменения в организационной структуре осуществляются наряду с другими направлениями, обеспечивающими рост стоимости активов. В центре усилий компаний самого различного типа во все большей степени ставится формирование и реализация адекватных меняющимся экономическим и природно-ресурсным условиям направлений управления активами. Основным движущим мотивом совершенствования и формирования систем управления активами является, как известно, высокая степень жесткости бюджетных ограничений. А именно, рынок и рыночная среда создают условия весьма сильной конкуренции (что поощряется на государственном уровне почти во всех странах с рыночной экономикой), и поэтому те компании, которые не отвечают требованиям и запросам экономической среды, уходят с бизнес-арены. При этом, как правило, отсутствуют схемы эксклюзивного и неявного распределения экономических преимуществ с целью сохранения экономически неэффективных структур — тех, активы которых плохо используются и характеризуются низкой степенью отдачи (как для акционеров, так и для государства). [c.35]
Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. [c.163]
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. [c.189]
Роль комплексного анализа в управлении. Содержание финансового и управленческого анализа и последовательность его проведения. Структура комплексного бизнес-плана и роль анализа в разработке и мониторинге основных плановых показателей. Виды, направления и основные методы анализа. Приемы экономического анализа. [Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет (бюджетов)] . Анализ в системе маркетинга. Анализ и управление объемом производства и продаж. Обоснование формирования и оценка эффективности ассортиментных программ. Анализ обновления продукции. Анализ качества продукции. Анализ технико-организационного уровня и других условии производства. Анализ технической оснащенности производства, возрастного состава основных фондов. Анализ и оценка уровня организации производства и управления. Жизненный цикл изделия, техники и технологии и учет его влияния на анализ организационно-технического уровня. Анализ и управление затратами и себестоимостью продукции. Анализ [состояния и] использования [трудовых и материальных] производственных ресурсов. Особенности анализа прямых [и косвенных], переменных и постоянных затрат. Комплексная оценка резервов производства. Финансовые результаты и рентабельность активов коммерческой организации и методы их анализа. [c.211]
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур — построение организационной структуры исходя из системы целей , сочетание функционального и программно-целевого управления и т.д.). [c.169]
Особенности использования нормативно-функционального подхода к формированию оргструктур в современных условиях требуют детального анализа его специфики. Для определения характеристик организационной структуры — численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации управления и других — нормативно-функциональный подход предлагает установить корреляционные зависимости этих характеристик от ряда факторов. [c.157]
Маркетинговая служба — основной элемент организационной структуры управления маркетингом. Призвана обеспечить выполнение следующих профильных функций комплексный анализ и прогнозирование развития рынка сбыта, спроса, конъюнктуры реализации услуг и продукции, цен, а также политики конкурентов определение конкурентоспособности предлагаемых итоговых продуктов деятельности, разработка предложений по совершен-.ствованию ассортимента (номенклатуры), поиск перспективных направлений для будущего развития определение эффективности каналов продвижения на рынок, организация хранения материализованной продукции и ее продажи, анализ издержек обращения стимулирование сбыта и формирование ориентированного спроса, обоснование рекламных мероприятий, организация [c.122]
При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления. [c.220]
На примере одного из ключевых пунктов программы реализации стратегии процесса формирования новой организационной структуры предприятия ОАО Сафоновский электромашиностроительный завод представлены анализ основных разрывов и организационные пути решения проблем (табл. 7.4). Выявленные разрывы были оценены с позиции возможных негативных и позитивных сторон. Предложенные пути их решения стали основой для разработки новых вариантов организационных структур. [c.311]
В соответствии с концепцией логистики при организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия следует руководствоваться в первую очередь интересами заказчиков (покупателей). Исходя из этого построение и развитие любой организационной структуры логистической системы должно базироваться на анализе маркетинговой информации. На основе данных о потребностях контрагентов (желательного времени, периодичности поставок, размеров партий, вида упаковки и других требований) разрабатывается оптимальная модель логистической системы управления, начиная с операции по обработке заказов покупателей и заканчивая формированием хозяйственных связей с поставщиками для материально-технического обеспечения собственного производства. [c.144]
Акцент сместился с производства продукции на анализ рын- ка, выявление и формирование потребностей покупателей. Возникла потребность в обработке большого объема сложной, неопределенной, динамично меняющейся информации. Такая потребность могла быть удовлетворена только при помощи горизонтальных организационных структур. В результате произошел распад финансовых империй, а подразделения крупных корпораций стали получать все больше прав, в том числе экономических [5, 6]. [c.108]
Планирование "от достигнутого" - планирование, удовлетворяющееся достижением ряда желаемых и вполне реализуемых целей. Отправной точкой является текущее состояние предприятия. Подход ориентирован на сохранение статус-кво. Изменения стратегии, организационной структуры и т. п. рассматриваются как нежелательные, потому что эти изменения могут расстроить отлаженное функционирование фирмы. Улучшение систем управления, планирования, поиска и анализа информации не приветствуется. При этом подходе минимизируются издержки на формирование и поддержку реализации плана. [c.224]
Подсистема развития организационных структур управления осуществляет анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. [c.283]
Планирование развития науки и техники осуществляется в рамках целенаправленного управления научно-техническим прогрессом. По содержанию это управление включает также прогнозирование развития науки и техники, формирование организационных структур и структур управления в сфере науки, систему сбора и обработки научно-технической и экономической информации, регулирование выполнения плановых заданий, оценку и анализ результатов деятельности всех звеньев науки и техники. Перечисленные элементы составляют важнейшие функции управления научно-техническим прогрессом. Их осуществление предполагает использование экономических, организационно-плановых и социально-психологических методов. [c.78]
На основе изучения отечественного и мирового опыта и использования новых подходов к формированию организационных структур был найден ряд принципов и организационных решений, позволяющих значительно улучшить управление научно-техническим прогрессом. Применение этих принципов и решений в проектах систем управления объединениями Уралэлектро-тяжмаш и КамАЗ подтвердило их работоспособность и эффективность. Анализ сущности новых решений, их широкое обсуждение среди практических и научных работников, успешное применение отдельных схем на других предприятиях позволяют считать, что они имеют достаточно универсальный характер и могут найти распространение как типовые элементы линейно-функциональных структур. Ниже приводятся обоснования и организационно-экономический анализ некоторых новых форм управления научно-техническим развитием в крупных производственно-хозяйственных системах. [c.160]
В основе формирования надежных и рациональных организационных структур лежит системный подход, который в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и пр. является для экономики изобретением XX века, позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Системный подход - это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному. [c.10]
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ в экономике — совокупность методов и средств исследования сложных экономических объектов и процессов, позволяющих подготовить и обосновать управленческие решения (см. Решение управленческое). С. а. включает вычленение организационно-экономической системы и определение ее границ, входов и выходов (формирование внешней структуры) выявление целей развития и функционирования системы формирование внутренней структуры организационно-эконо мической системы (структуризация системы) формирование альтернативных вариантов развития системы, выбор и обоснование предпочтительного из них. С. а. позволяет предусмотреть все прямые и косвенные, близкие и отдаленные по времени последствия принимаемых управленческих решений, избежать ошибочных решений. С. а. применяется в программно-целевом планировании и управлении (см. также Программно-целевое управление). [c.294]
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ в эко номике — совокупность методов и средств исследования сложных экономических объектов и процессов, позволяющих подготовить и обосновать управленческие решения (см. Решение управленческое). С. а. включает вычленение организационно-экономической системы и определение ее границ, входов и выходов (формирование внешней структуры) выявление целей развития и функционирования системы формирование внутренней структуры организационно-экономической системы (структуризация [c.292]
Формирование соответствующей организационной структуры будет способствовать упорядочению контроля за эксплуатацией очистного оборудования, облегчит включение природоохранной деятельности в систему внутрипроизводственного хозрасчета, а также в систему бухгалтерского учета и экономического анализа. [c.20]
Анализ и формирование организационной структуры промышленного предприятия / Под ред. А.Г.Аганбелян. - Новосибирск Наука, 1983. [c.109]
Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление, изменились организационные структуры появились центральные отделы управления качеством (ОУК) и соответствующие группы в проектных, конструкторских, сбыточных, снабженческих организациях. Система комплексного управления качеством получила быстрое распространение, в особенности в США, Японии, Германии, Франции, Италии (Япония - Канбан). Японские специалисты Исикава, Тагути внесли крупный вклад в методологию факторного анализа процесса формирования качества. [c.19]
Автор книги — руководитель крупной инновационной фирмы ОАО АНИТИМ - дает многофакторный анализ проблем формирования рыночных структур научно-технической деятельности в условиях переходного периода. Раскрывается специфика товара-новации, предложены методология определения системы управления и организационной структуры научно-технической фирмы как субъекта рыночных отношений, методические рекомандации ее использования. [c.2]
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18. [c.54]
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]
Смотреть страницы где упоминается термин Организационные структуры анализ и формирование
: [c.4] [c.328] [c.365] [c.434] [c.307] [c.462] [c.90] [c.532]Смотреть главы в:
Стратегия развития нефтегазовых компаний -> Организационные структуры анализ и формирование