Управление и стиль управления проектами

Управление и стиль Управления проектами  [c.111]

В работе [22] рассматриваются несколько типов ИТ-проектов, имеющих различные уровни неопределенности, — создание нового продукта (инновационный проект), вывод известного продукта на новый рынок, типовое внедрение системы стандартной функциональности. На примере этих проектов анализируются зависимости эффективности типов контрактов и стилей управления проектом от уровня неопределенности в проекте.  [c.15]


При матричной структуре организации отношения между руководителями и подчиненными могут быть формальными и неформальными. Не существует одной оптимальной системы- она зависит от исторических традиций организации, личностей, выполняющих те или иные задания, характера проекта и стиля управления.  [c.549]

Глубокие изменения, происходящие в мире в последний период, порождают трудности и катастрофы, когда к ним подходят с точки зрения традиционного управления и логики управления проектами. Поэтому развивается новый стиль управления, соответствующий современному турбулентному миру с его возрастающей требовательностью и взаимосвязанностью. Однако управляющие нового стиля, включая и управляющих проектами, имеют мало управленческих средств или систем планирования, соответствующих новой логике. Среди таких немногих систем наиболее распространенной является система, основанная на принципе успеха . Статья посвящена обзору отмеченных изменений и практическому опыту применения в течение 15 лет новой логики управления и связанных систем планирования.  [c.108]


Результаты работы, например информационное предварительное планирование, осуществляемое координационной группой, зависят от масштаба и сложности проекта и стиля управления организации. Ниже предлагаются основные направления работы для предварительного. планирования.  [c.208]

О выбор стиля управления и типа контроля проекта  [c.210]

Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для этого руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом на реализацию проекта в срок при удовлетворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических условий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специалистов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создаваемого нововведения и достижения успеха проекта в целом.  [c.366]

Наша страна, как ни одна в мире, многие годы реализовывала большое число крупных проектов в области энергетики, транспорта, разработки полезных ископаемых и других сферах промышленности. Соответственно и у нас накопились свои достижения и опыт управления проектами. Однако в условиях существовавшей в СССР социально-политической системы с высшей степени централизованным административно-командным стилем управления, основанным на волевых решениях и силовом давлении, эти новые методы управления проектами оказались невостребованными.  [c.8]


Правильный ответ (а), поскольку все составляющие этих рисков зависят от стиля управления проектом и могут быть регулируемы в проекте.  [c.238]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство социологической работой на предприятии, направленной на усиление воздействия социальных факторов на рост производительности труда и повышение эффективности производства, улучшение качества продукции, работ (услуг), совершенствование организации и стимулирования труда, социальной структуры и стабилизации трудовых коллективов, развитие трудовой и социальной активности работников. Организует подготовку сводных разделов по всему комплексу мероприятий социального развития, включаемых в проекты перспективных и годовых планов деятельности предприятия, с учетом перспектив развития и интенсификации производства, материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Определяет задачи социологических и социально-психологических исследований, организует подготовку предложений по использованию социальных резервов повышения эффективности производства, разработку мер по закреплению кадров и стабилизации трудовых коллективов, по повышению удовлетворенности трудом, усилению творческого характера труда. Участвует в экспертизе проектов строительства и реконструкции объектов производственного и непроизводственного назначения с целью обеспечения учета в них социальных требований и нормативов, в организации проведения экспериментов по социальным аспектам совершенствования хозяйственного механизма. На основе результатов социологических и социально-психологических исследований осуществляет работу до выявлению наиболее эффективных форм сочетания личных, коллективных и общественных интересов, обеспечению принципа социальной справедливости. Руководит работой по повышению социальной роли личности и совершенствованию стиля и методов управления с учетом возрастающего значения человеческого фактора в развитии производства, созданию благоприятного.социально-психологического климата в трудовых коллективах, их стабилизации, а также социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению ответственности за выполнение плановых заданий. Организует изучение социальных аспектов научно-технического прогресса, разработку мероприятий по преодолению социальной неоднородности труда, социально-психологическому обеспечению внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств, сокращению тяжелого и малоквалифицированного ручного труда, анализ преобразований в труде и их влияние на развитие личности и трудовых коллективов. Проводит работу по разработке и внедрению предложений по совершенствованию разделения и методов труда, развитию бригадной формы организации и оплаты труда, созданию безопасных и благоприятных условий производства, рациональных режимов труда и отдыха, усилению роли моральных и материальных стимулов в росте количественных и улучшении качественных показателей работы, повышению содержательности, привлекательности, престижности и культуры труда, Участвует в разработке мер по созданию условий для наиболее полного использования  [c.92]

Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки  [c.568]

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что раз/дачные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их интеграции и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям, А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно,  [c.256]

Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей, участвующих в проекте, Онм начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители проекта умеют оказывать разнообразное влияние, Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства проектом и соответствующих изменений плана проекта и направлений, Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее  [c.324]

Здесь мы заполняем форму 2. Мы уже заполнили форму, распределяя группу людей по категориям в соответствии со схемой, представленной в главе 4. Судя по форме, мы находимся на разумном пути. Есть некоторая потребность в обучении в силу наличия 4-й категории однако сейчас нас больше всего интересуют два крайних правых столбца. Данная форма точно показывает, куда руководитель проекта должен направить управленческие усилия, и подсказывает стиль управления, который будет правильным в любой конкретной ситуации.  [c.104]

Таким образом, в команде исполнителей проектов отсутствует коллективная ответственность за слабейшее звено в цепочке выполняемых работ. Участники команды скорее руководствуются принципом каждый сам за себя. Вместе с тем, из этого принципа вытекает стиль отношений в команде, при котором исполнитель, закончивший свою работу вовремя, упрекает других за опоздания, заявляя Если я сумел уложиться в заданное время, то почему ты не смог . Такие же упреки, адресуемые другим подразделениям, можно слышать и от руководителей. Все это является следствием доминирующего в настоящее время стиля управления, которого придерживается большинство руководителей проектов и распорядителей ресурсов. Сейчас главной оценкой работы исполнителя служит его умение выполнить работу в установленный руководителем проекта срок. При этом подразумевается, что каждый исполнитель и группы исполнителей проекта должны быть порицаемы за опоздание или даже наказаны за это. Предполагается также, что проект будет завершен в срок, если каждый исполнитель выполнит порученную ему часть работ за расчетное время, которое ранее было оценено им самим.  [c.373]

Стиль. На этапе 1 стили управления формируются вертикальной структурой, при которой информация обычно передается вверх и вниз строго по иерархической лестнице. На этапе 2, как правило, функционирует система матричного управления, действующим лицом в которой становится руководитель, ответственный за продукт или проект. На этапе 3 приходит понимание того, что решать проблемы, связанные с клиентом и качеством, в рамках вертикальной системы не очень удобно ими приходится заниматься одновременно сотрудникам различных  [c.53]

Критические изменения в обществе в течение последнего периода вызвали к жизни новый стиль или логику в управлении и управлении проектами, а также новый диалог между этими двумя связанными сферами деятельности.  [c.122]

Обычно координационная группа выбирает управляющего проектом и разрабатывает положение о нем. Она определяет задачи и цели проекта, права и обязанности управляющего проектом. В больших сложных проектах различные его фазы проекта могут требовать различных стилей управления и квалификации. Необходимо определить критерии, по которым нужно выбрать управляющего проектом для конкретной фазы, и рассмотреть кандидатов с точки зрения этих критериев.  [c.210]

Ключами к хорошему управлению являются руководство, подготовка и создание коллектива, для этого сначала формируют координационную группу. Ома создает организационный климат и стиль руководства, способствующие успешному функционированию проектного коллектива может инициировать процессы налаживания связей, планирования, создания коллектива. Общий успех проекта во многом зависит от того, насколько хорошо выполняют старшие руководители свои функции в координационной группе.  [c.212]

Ситуации и условия, которые влияют на управляющих проектами и на работу проектной организации, редко обсуждаются. В литературе по управлению проектами проект обычно считается независимым явлением, вне связи с остальными видами деятельности компании. Проектная организация описывается как независимая, закрытая система, над которой управляющий проектом имеет полный контроль и может управлять отдельно от других видов деятельности. Однако в реальной жизни не существует такой ситуации. На практике, как правило, управляющий несвободен в планировании и ведении работы проекта его действия зависят от воздействий базовой организации компании и принятого стиля работы, а также контролируются традиционными иерархическими структурами компании, организационными формами, с которыми управляющий тесно связан (например, вероятно, трудно найти управляющего проектом, который был бы свободен в выборе своего персонала). Однако литература и опубликованные результаты исследований редко освещают эти проблемы.  [c.246]

Веб-стиль работы позволяет лучше справляться с проблемой непредсказуемости спроса. У компаний нередко возникает острая потребность в тех или иных специалистах, которая спустя некоторое время может пропасть, поэтому в некоторых областях требуются гибкие схемы комплектования штата, позволяющие справляться с подобными взлетами и падениями. Интернет позволяет большему числу компаний применять к управлению основными компонентами бизнеса подход, аналогичный тому, который принят в крупных голливудских студиях. Вопросами финансов, маркетинга, дистрибуции и другими постоянными видами деятельности там занимаются штатные сотрудники, а число штатных служащих, занятых творческой работой, то есть собственно созданием фильмов, невелико. После того как концепция новой картины проходит стадию согласования, для работы над ней режиссер набирает большую группу людей. По окончании съемок группа распускается. Все, от режиссера и актеров до оператора и рабочих, расходятся по другим проектам.  [c.144]

Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего Звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.  [c.371]

Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством, и не только формально, для административного веса . Оно должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие руководству следует осуществлять не столько в виде подготовки организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих его позицию. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.  [c.315]

Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 20.1.1 показана структура системы управления командой проекта.  [c.542]

Мероприятия по информированию и обучению персонала предназначены для разъяснения основных целей и содержания внедряемой модели оплаты труда. Помимо своего основного назначения, они способствуют распространению в компании информации об управлении поставками, концепции добавленной стоимости, сба лансированной системе показателей и многом другом. Компании часто используют эту возможность сообщить сотрудникам основные сведения о своем бизнесе, убедить их в необходимости участия в реализации проекта, полезности и эффективности коллективного стиля работы, наладить систему обратной связи и распространения текущей информации.  [c.57]

Многие существующие ОУП придерживаются именно такого стиля работы. Этот стиль может подходить для некоторых организаций с жестким, авторитарным управлением. Например, предприятия, работающие по заказам военных и иных государственных ведомств, часто вынуждены следовать строгим требованиям в части правил выполнения проектов, в частности, для управления проектами применять методику освоенного объема. В соответствии с этой методикой работа предприятия оценивается и оплачивается поэтапно, пропорционально фактически выполненному объему работ на данном этапе проекта. Например, если объем выполненных предприятием работ на некотором этапе проекта оценен как 90% от запланированного, то ему будет выплачено только 90% от предусмотренной сметой проекта стоимости этого этапа. Для компаний, работающих в таких условиях, само их существование зависит от поступления денежных средств за выполненные работы, и поэтому им требуется тщательное отслеживание хода выполнения проектов. В эти условия отлично вписывается авторитарный ОУП, поскольку его полезность очевидна. Вместе с тем. как будет показано в последующих главах, такие ОУП в своей работе оставляют без внимания многие важные проблемы.  [c.63]

Существует огромное количество моделей отбора, которые можно применять на практике. Выбор модели отбора зависит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на фориу модели, используемую для выбора проектов.  [c.52]

Групповое принятие решений на разных уровнях иерархии управления является одной из отличительных особенностей японского менеджмента. История этого стиля управления не вполне очевидна. Уже приблизительно в 1700 г., когда семейство Мицуи вело крупномасштабные операции по коммерческому финансированию и розничную торговлю тканями, оно имело на верхнем уровне орган группового принятия решений, называвшийся О-мото-ката , в который входили члены 11 семейств и ельно такое же число профессиональных мене-з, которые собирались два раза в месяц. Это может указанием на существование традиционной ус-на групповое принятие решений. Мысль о том, что решения должны приниматься путем консенсуса, имеет давнюю традицию. В 604 г. принц Сёотоку в проекте конституции подчеркивал концепцию гармонии между людьми и настаивал, чтобы решения принимались после обсуждения с народом.  [c.57]

Программа PowerPoint может эффективно использоваться в проектах главным образом для оформления демонстрационных материалов и проведения связанных с проектом презентаций. Например, это может быть очень важно на предконтрактнои стадии или на стадии закрытия проекта, а также на стадиях закрытия фаз проекта. Эффектная презентация не заменит квалифицированного управления проектом, но может способствовать-его признанию, созданию и поддержке фирменного стиля управления. Эти факторы совсем не мелочь в той конкурентной борьбе, в которой многим фирмам приходится участвовать в тендерах и конкурировать в борьбе за заказы.  [c.425]

Предыдущий пример указывает следующий шаг в создании вспомогательной социальной сети. Установка ключевые фигуры, определяющие успех, вы начинаете затем устанавливать контакты и строить отношения с ними. Создание отношений требует такого стиля управления, который служащие компании Hewlett-Pa kard называют управление с помощью бесцельного хождения (УПБХ и который показывает, что менеджеры большую часть своего времени проводят за пределами своего офиса, УПЕК — это несколько искаженное название, в том смысле, что цель хождения все-таки существует, Через лютые встречи руководитель проекта узнает, что в действительности происходит, и строит отношения сотруднике-ства, необходимые для успеха проекта.  [c.310]

Управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, я находят возможность справиться с темя ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления который служит примером комащрой работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой ж остальной частью организации  [c.339]

Второй основной причинойиеудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте, Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками Главное — объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая осиовывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды идол-жен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта, Может быть использована большая часть материала, касающегося развития высокопроизводительной команды, который обсуждался в предыдущих главах. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими изсприоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.  [c.388]

В Англии, например, существует культурный разрыв между частнособственническим и государственным секторами. Управление проектами работает очень хорошо в частном секторе, но плохо или совсем не работает в государственном. Причина неудачи в государственном секторе заключается в культуре этих институтов, бюрократии с нечеткой ответственностью, годовыми бюджетами, которые не выполняются из года в год. Эти проблемы также трудны, как и культурные проблемы в так называемых развивающихся странах. Стиль управления зависит от культуры. Чехословакия принимает активное участие в деятельности INTERNET долгие годы и проводит очень важный международный симпозиум по сетевому анализу, тогда как этого давно нет в большинстве других стран. Несомненно, это культурный эффект, так как сеть теоретически является средством централизованного планирования и контроля. Возможно, что с новыми изменениями тема этого ежегодного семинара перейдет от сетей к организационному и межличностному аспектам.  [c.66]

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.  [c.94]

У всех систем управления проектами есть средства форматирования отрезков задач, позволяющие обеспечить наглядность основных форм представления информации о графике реализации проекта, прежде всего, линейной диафаммы. В Proje t для этого предназначены две команды Формат Отрезок и Формат Стили отрезков. Первая предназначена для форматирования отрезка выделенной задачи (или выделенных задач), а вторая распространяется на все отрезки задач фафика независимо от выделения. Возможности команды Формат Отрезок рассмотрены в алгоритме 2.18. Возможности команды Формат Стили отрезков рассмотрены в алгоритме 2.35.  [c.95]

К сожалению, анализ с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. В то же время данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.  [c.223]

Очень часто, когда начинающие руководители проекта действительно находят время непосредственно работать с проектом, они придерживаются административного метода при управлении проектом Этот стиль выбирается ими не потому, что о ни самовлюбленные, жаждущие власти люди, а потому, что они стремятся добиться результатов Их приводит в отчаяние факт что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности ъ сотрудничестве К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте Также руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающихся дакроуправлевием , и начинают забывать о своей истинной роди в руководстве проектом  [c.302]

Тем не менее, как указывает Майкл Гусумано, все это лишь хороший уровень управления работой над проектом, и он настолько же применим к разработке программного обеспечения, насколько и к другим сферам бизнеса, в которых ведется непрерывно разработка новых видов продукции. Люди наделены ответственностью и (до определенной степени) возможностью определять свой собственный стиль работы и ее график. Границы просты и очевидны. Работники знают свое место, знают, как работает система и что от них требуется. Эта система работает потому, что люди, занятые в ней, достаточно умны для того, чтобы заставить ее работать, и хорошо мотивированы на индивидуальном уровне. Их знания и способность к творчеству высоко оцениваются и хорошо вознаграждаются.  [c.170]

Продолжая аналогию с эстафетой, следует заметить, что участник команды, бегущий на следующем этапе, не просто стоит на месте. Он должен во время увидеть своего предшественника и какое-то время бежать с ним рядом, чтобы не терять ни секунды на передачу эстафеты. Именно такой стиль поведения должны демонстрировать все участники команды исполнителей проектов, а не придерживаться законов Паркинсо-на, студенческого синдрома и т.п., которые неизбежно ведут к удлинешпо продолжительности цикла выполнения проекта. Более глубокое описание метода критических цепочек содержится в книге Керцнера по вопросам управления проектами.  [c.379]