Руководителей бывших государственных предприятий масштабами, конечно, на напугаешь, но зато у них мало опыта ведения бизнеса как такового. И отчасти опять дело в приватизации. Ведь на первом плане у директоров все это время стояли вопросы не прибыльности или эффективного менеджмента, а контроля над предприятием — и это нормально. Вячеслав Кондратьев говорит Можно, конечно, думать о нескольких процентах прибыли, а можно думать о том, как получить долю завода в собственность. То есть перед управляющими стояли несопоставимые задачи с одной стороны, возможность стратегического приобретения значительных активов, а с другой стороны - задача постановки корпоративного менеджмента и повышения эффективности. Конечно, все стали думать о стратегическом" . [c.10]
Пример 1.4 также косвенно иллюстрирует потенциальный конфликт тактических и стратегических соображений "Время для ликвидации выбрано не лучшее". Аналогичный конфликт может возникнуть, когда стратегия требует приобретения дорогостоящего актива, но от этого воздерживаются вследствие негативного влияния такого приобретения на решение тактических задач. (Мы исследуем эту проблему в гл. 15.) [c.35]
Подробности состава внеоборотных активов можно получить из данных бухгалтерского учета, а также из бюджета капиталовложений, содержащего информацию о приобретениях и реализации этих активов. Налоговые обязательства отражены в бюджетном отчете о прибылях и убытках, а данные о собственном капитале компании можно почерпнуть из документов, касающихся предполагаемых эмиссий и изъятий капитала (такие данные часто включаются в стратегические бюджеты). Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец текущего года включает нераспределенную прибыль предыдущих лет и прибыль, заработанную в бюджетном году. Поскольку мастер-бюджет на следующий год составляется после всех остальных бюджетов, в конце текущего финансового года величину нераспределенной прибыли уже можно оценить достаточно точно. [c.588]
Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов. [c.227]
Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые, более производительные типичны не только и не столько для оперативного управления, сколько для стратегического планирования развития предприятия. Приобретение объектов основных средств (капитальных активов), как правило, требует значительных затрат средств, и, принимая такое решение, следует учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед — на весь срок эксплуатации новых основных средств. [c.371]
Зачастую считается, что решения о выпуске новой продукции, проникновении на новые рынки, приобретении новых предприятий и т.д. оцениваются нг. основании показателя чистой текущей стоимости, скорректированного на риск. Поэтому сторонники такой позиции считают, что прибыль дают сами инвестиции, воспринимаемые как материальные активы. Конкуренция при этом не учитывается. Экономическая реальность — другое дело. Надежность прибыли зависит от выгодности стратегического положения предприятия. Инвестиции в увеличение и расши- [c.396]
Капитальные расходы включают возмездные платежи, используемые на приобретение капитальных активов, стратегических и чрезвычайных запасов, товаров, земли, нематериальных активов, безвозмездные платежи, используемые получателями с целью приобретения капитальных активов, компенсации убытков из-за разрушения или повреждения основного капитала. [c.225]
Под капитальными расходами подразумевается оплата приобретенных капитальных активов, земли, нематериальных активов, стратегических и чрезвычайных запасов товаров, а также безвозмездные платежи с целью приобретения активов, компенсации убытков, понесенных в связи с разрушением или порчей основных фондов, или для увеличения финансового капитала получателя таких трансфертов. [c.407]
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос каким бизнесом занимается корпорация Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение [c.45]
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста [c.134]
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов [c.155]
Анализ по предельным затратам (АПЗ) исходит из принципа принятия стратегических решений от достигнутого , т.е. задается вопрос, как отразится на положении дел в организации каждое следующее увеличение на одну единицу количества предоставляемых услуг. Для ответа на этот вопрос необходимо учесть, что затраты на обслуживание клиентов организации складываются из постоянной и переменной составляющих. Постоянные затраты — это стоимость ресурсов, которые необходимы для начала деятельности организации, например, стоимость строительства или аренды помещения, затраты на приобретение средств связи, оргтехники, оборудования, оплата труда персонала. Например, частный колледж, для того, чтобы начать работу, должен арендовать или построить здание с аудиториями, библиотекой, спортзалом и другими помещениями, оборудовать компьютерные классы, заполнить штат бухгалтеров, инспекторов курсов, секретарей, гардеробщиков, преподавателей — все это определяет величину постоянных издержек. По мере увеличения числа студентов будут возрастать переменные затраты за счет роста объема почасовой оплаты труда преподавателей и дополнительного набора обслуживающего персонала (например, за счет увеличения количества ставок библиотекарей). Средние затраты определяются как суммарные затраты, деленные на количество предоставляемых услуг (в случае колледжа — на количество студентов). Если постоянные затраты колледжа составляют 1 000 000 руб., а переменные 500 000 руб. и в колледже обучаются 50 студентов, то средние затраты на одного студента составят [c.290]
Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов должны опираться нате рычаги, которые оказались определяющими в последние годы скорость подготовки и принятия решений гибкость делегирование полномочий компетентным работникам работа в командах способность работать на перспективу, выполняя краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки. Овладение мышлением сетевого и глобального масштаба становится все более существенным для того, чтобы адекватно реагировать на ускоренные темпы происходящих изменений. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания. Организация собирает воедино весь свой потенциал, обеспечивает рациональное его использование в полном соответствии с требованиями рынка. Важными факторами внутренней конкурентоспособное- [c.26]
Осуществление функций Э-бизнеса — сложная задача. Работа начинается с определения эффективного стратегического соответствия между продуктом, рынком и доступными ресурсами. Для многих требуется увеличение капитала. Решающие операционные задачи включают создание инфраструктуры для осуществления покупок, продаж, хранения и распространения товаров и услуг анализ ситуации на рынке и поведения покупателей обслуживание клиентов, включая работу с рекламациями управление технологиями, финансами, человеческими ресурсами и корпоративной системой отношений руководство компанией приобретение знаний, необходимых для продолжения работы а также любые действия для победы над агрессивными конкурентами, но в рамках закона. [c.574]
Особая роль принадлежит портфельной стратегии, которая является неотъемлемой частью стратегического финансового менеджмента. Портфельная стратегия включает такие мероприятия, как размещение капитала и ресурсов, использование эффекта синергизма, продажу или приобретение предприятий или предпринимательских структур. Портфельная стратегия обладает свойством внешнего фактора по отношению к функционирующему предприятию. [c.150]
Стратегический инвестор характеризуется как субъект инвестиционной деятельности, ставящий своей целью приобретение контрольного пакета акций (преимущественной доли уставного капитала) для обеспечения реального управления предприятием в соответствии с собственной концепцией его стратегического развития. [c.30]
Одним из вариантов реализации этих же стратегических целей является приобретение контрольного пакета акций предприятий-смежников в процессе финансового инвестирования. Как свидетельствует инвестиционная практика, такое финансовое инвестирование позволяет решать поставленные стратегические цели с меньшими затратами капитала, чем прямое реальное внешнее инвестирование. [c.42]
Стратегические цели финансового инвестирования. В системе этих целей определяются перспективы приобретения контрольного пакета акций иных предприятий, основные целевые параметры формирования портфеля финансовых инвестиций. [c.192]
При осуществлении таких форм реального инвестирования, как приобретение целостных имущественных комплексов, новое строительство, перепрофилирование, реконструкция и широкомасштабная модернизация предприятия, требования к подготовке инвестиционного проекта существенно возрастают. Это связано с тем, что в современных экономических условиях предприятия не могут обеспечить свое стратегическое развитие только за счет внутренних финансовых ресурсов и привлекают на инвестиционные цели значительный объем средств за счет внешних источников финансирования. В то же время любой крупный сторонний инвестор или кредитор должен иметь четкое представление о стратегической концепции проекта его масштабах важнейших показателях маркетинговой, экономической и финансовой его результативности объеме необходимых инвестиционных затрат и сроках их возврата и других его характеристиках. Разработанный реальный инвестиционный проект позволяет сначала собственникам и менеджерам предприятия, а затем и сторонним инвесторам всесторонне оценить целе-сообразность его реализации и ожидаемую эффективность. [c.227]
Стратегические финансовые инвестиции предприятия позволяют ему реализовать отдельные стратегические цели своего развития более быстрым и дешевым путем. Так, при отраслевой или региональной диверсификации операционной деятельности, наращении объемов производства и реализации продукции путем захвата" предприятий-конкурентов в своем сегменте рынка и других аналогичных случаях вместо приобретения целостных имущественных комплексов или строительства новых объектов, предприятие путем соответствующих форм финансового инвестирования может приобрести контрольный пакет акций (контрольную долю в уставном фонде) интересующих его субъектов хозяйствования, максимальная сумма покупки которых составляет немногим более половины реальной рыночной стоимости их бизнеса (50% плюс одна акция). В процессе стратегического финансового инвестирования предприятия обычно не преследуют цели максимизации текущего инвестиционного дохода более того, отдельные [c.299]
Вложение капитала в доходные виды фондовых инструментов. Эта форма финансовых инвестиций является наиболее массовой и перспективной. Она характеризуется вложением капитала в различные виды ценных бумаг, свободно обращающихся на фондовом рынке (так называемые рыночные ценные бумаги"). Использование этой формы финансового инвестирования связано с широким выбором альтернативных инвестиционных решений как по инструментам инвестирования, так и по его срокам более высоким уровнем государственного регулирования и защищенности инвестиций развитой инфраструктурой фондового рынка наличием оперативно предоставляемой информации о состоянии и конъюнктуре фондового рынка в разрезе отдельных его сегментов и другими факторами. Основной целью этой формы финансового инвестирования также является генерирование инвестиционной прибыли, хотя в отдельных случаях она может быть использована для установления форм финансового влияния на отдельные компании при решении стратегических задач (путем приобретения контрольного или достаточного весомого пакета акций). [c.302]
Решение стратегических задач развития операционной деятельности связано с выбором таких форм финансового инвестирования, как вложение капитала в уставные фонды совместных предприятий и приобретение контрольного пакета акций отдельных компаний, представляющих стратегический интерес для целей диверсификации этой деятельности. [c.305]
Опцион на расширение может быть использован фирмой в качестве рационального обоснования инвестиций в проекты, которые имеют отрицательную чистую приведенную ценность, но открывают широкие возможности в плане освоения новых рынков или продажи новых продуктов. Подход, основанный на оценке опциона, вносит строгость в эту аргументацию, благодаря этой оценке, а также позволяет проникнуть в суть тех случаев, когда он наиболее ценен. Очевидно, что опцион на расширение будет более ценным в сферах бизнеса, в большей степени подверженных изменениям и обеспечивающих более высокие доходы от проектов (таких, как биотехнологии или компьютерное программное обеспечение), чем в стабильном бизнесе с более низкими доходами (например, производство автомобилей). Мы рассмотрим три вида случаев, где опцион на расширение может углубить наше понимание, — случаи стратегических приобретений, затраты на НИОКР и многоэтапные проекты. [c.1068]
Необходимо различать два типа операций с точки зрения мотивов покупателя они делятся на операции, вызванные финансовыми причинами, как, например, покупка "Ар-джи-ар Набиско" (которую мы рассмотрим ниже), и стратегические приобретения, связанные со структурными сдвигами в компании, когда покупатель стремится нарастить рыночную долю или расширить сферу своего бизнеса. Классическими примерами такого стратегического приобретения являются покупка компанией "Филип Моррис" корпорации "Крафт", а также захват компанией "Дженерал электрик" компании "Роупер ко." [c.408]
Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего развития от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и совещаний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимое построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер бил назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными. С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть, — говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. Это стало первым реальным признанием сути моей работы, — говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повы- [c.223]
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка Саутист Бэкн (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство Саутиста пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство Саутиста решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение. [c.279]
Новые подходы к технологической политике выдвигают требования переориентации НИОКР на ранее неизвестные технологии. Можно выделить следующие формы перехода к ним 1 — приобретение опыта научно-технических решений, что способствует улучшению продуктов или диверсификации продукции, 2 — консолидация усилий компаний, каждая из которых высококомпетентна в одной области (для создания новых продуктов на базе биотехнологии объединяются капиталы химических и фармацевтических фирм), 3 — использование внешних ресурсов (на базе академических институтов), 4 — объединение капиталов. Закономерность технологического развития такова, что научные циклы — среднесрочные (10-20 лет), долгосрочные (50 лет) и сверхдолгосрочные (100 лет и более) — связаны со сменой поколений техники и технологических способов производства. Такие смены несколько опережают коренные сдвиги в экономике. Это требует лидирующего развития науки, что ныне тем более важно, поскольку, по мнению ученых, XXI столетие принесет с собой третью общенаучную революцию. Технологическая политика должна строиться с учетом вытекающих из этой перспективы требований, и это касается не только решений стратегического характера, но и текущих задач. [c.151]
Вторая трактовка экономического роста рассматривает его как постоянные прогрессивные приращения. В этом случае перманентное развитие кадров становится важным стратегическим инструментом устойчивого роста фирмы. Такая кадрово-образовательная концепция экономического роста ориентирована на формирование кадрового потенциала, причем по преимуществу в рамках внутрифирменного обучения. Человеческие ресурсы понимаются как активы корпорации, как капитализованные вложения. При этом ценность (или полезность) человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать (со временем), то есть, подлежит амортизации и восстановлению как основные фонды. Здесь расходы на обучение рассматриваются не в качестве текущих издержек, а как инвестиции, обеспечивающие долговременный перспективный рост компании. В данном случае увольнение работника квалифицируется как потеря для фирмы, не сумевшей полностью использовать этот ресурс, а поддержание стабильного кадрового состава выступает средством снижения риска долгосрочного инвестирования в обучение. Фактически на этих посылках базируется концепция "пожизненного найма", распространенная в Японии. [c.376]
В трех предыдущих главах обсуждались различные методы управленческого учета, применяемые для анализа финансовых последствий краткосрочных решений. Такие решения основываются на текущих производственных, тактических соображениях. Теперь необходимо уделить внимание решениям, которые в большей степени обусловлены стратегической необходимостью — решениям об инвестициях. К их числу можно отнести следующие приобретение основных средств внедрение новых видов продукции/услуг изъятие капиталовложений и закрытие предприятия программы модернизации, такие, например, как программа, предпринятая компанией Railtra k (пример 10.1). Стратегический аспект присутствует в любом решении. Например, краткосрочные решения, взятые в совокупности, являются стратегическими. Но в инвестиционных решениях превалируют стратегические соображения. Кроме того, для них свойственны следующие особенности [c.436]
Финансовые посредники — это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием. Этот тип сотрудничества, позволяющий облегчать контрактные и финансовые сделки, встречается среди кейрицу в Японии. Банки и другие кредитные учреждения могут также участво- [c.104]
Приобретение включает получение знаний через стратегические альянсы и другие компании, путем разработки новых продуктов или покупки патентов, приглашения консультантов, заказа НИОКР, найма экспертов. [c.546]
Большие размеры корпораций и соответствующее им планирование тесно связаны с изменениями в управленческих структурах. Один человек, имевший права собственности, уже не может осуществлять сколько-нибудь значительную власть в своей организации. Для принятия любых важных решений требуются коллективные знания и опыт многих людей... Так что классический предприниматель исчез. Новым источником власти стали знания и возможность применять их. Держатель акций, не участвующий в управлении, даже если у него имеется значительное их число, стал в основном пассивной фигурой... Власть перешла к тем, кто обладает относительными знаниями, к некой коллективной единице, которую я назвал техноструктура1. Взаимоотношения между предпринимателем и менеджером, а также их обязанности и характер поведения американские предприниматели и исследователи Роберт Хизрич и Майкл Питере определили так Жизнь предъявляет к предпринимателям и менеджерам разные требования... — тип стратегической ориентации, подход к осуществлению замысла, метод задействования ресурсов, форма привлечения/приобретения ресурсов и разновидность организационной структуры делового предприятия2. [c.19]
На третьем этапе разрабатываются организационные меры стратегического обеспечения фирмы в конкретных конкурентной и рыночной средах. Они могут предусматривать укрепление ее положения за счет заключения союзов, создания консорциумов, слияния с другими предприятиями либо приобретения компаний-конкурентов. Здесь же можно рассматривать проведение совместных НИОКР и организацию единой системы продвижения товаров на рынок с использованием существующих каналов сбыта и др. [c.35]