Надбавки за профессиональное мастерство. В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции (работ) и выполнение производственных заданий предоставлено право руководителям предприятий по согласованию с профсоюзным комитетом вводить дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство для рабочих 3-го разряда в размере до 12 %, 4-го разряда — до 16, 5-го разряда — до 20, 6-го и более высоких разрядов — до 24 % соответствующей тарифной ставки. Вопрос об установлении надбавок за профессиональное мастерство решается непосредственно предприятием применительно к организации труда, рабочего места и роли работника в процессе производства. Критериями оценки профессионального мастерства могут быть стабильное обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, строгое соблюдение технологической дисциплины, систематическое перевыполнение плановых заданий и норм выработки, выполнение работ особой сложности, освоение новых профессий и смежных функций. [c.68]
ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ — выбор из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов. Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств а) общественно-гражданская зрелость б) отношение к труду в) уровень знаний и опыт работы г) организаторские способности д) умение работать с людьми е) умение работать с документами и информацией ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения з) способность увидеть и поддержать передовое и) морально-этические черты характера. Первая группа качеств способность подчинять личные интересы общественным умение прислушиваться к критике, быть самокритичным активно участвовать в общественной деятельности обладать высоким уровнем политической грамотности. Вторая группа качеств чувство личной ответственности за порученное дело чуткое и внимательное отношение к людям трудолюбие личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими уровень эстетики работы. Третья группа качеств наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности знание объективных основ управления производством знание передовых методов руководства стаж работы в данной организации (в т.ч. в руководящей должности). Четвертая группа качеств умение организовать систему управления умение организовать свой труд владение передовыми методами руководства умение проводить деловые совещания способность к самооценке своих возможностей и своего труда способность к оценке возможностей и труда др. Пятая группа качеств умение работать с подчиненными, умение работать с руководителями разных организаций, умение создавать сплоченный коллектив умение [c.226]
Практика оценки деловых и морально-политических качеств руководителя показывает, что на первое место следует выдвинуть коммунистическую убежденность, чувство личной ответственности за дело, честность, добросовестность, чуткое и внимательное отношение к людям. Руководитель должен быть технически грамотным специалистом, дисциплинированным и трудолюбивым, обладать чувством нового, уметь самостоятельно и быстро принимать обоснованное решение, иметь организаторские способности, уметь налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе. [c.279]
Продуктовые группы объединены в таблице на рис. 13 по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт. [c.71]
Проверка наличия связи между двумя показателями деловой оценки. Рассмотрим следующую ситуацию. Требуется установить, имеется ли соответствие-между оценками, поставленными экспертом каждому из 12 руководителей по двум качествам умению работать с персоналом (х) и чувству личной ответственности за порученное дело (у) — см. табл. 7.3. [c.146]
В настоящее время все больше руководителей и менеджеров начинают понимать, что качество управляется не инспекторами или аудиторами, а теми, кто несет ответственность за выполняемую работу. Существуют различные принципы выполнения надлежащей работы, которая является в большей или меньшей степени необходимой для всех видов деятельности. Эти принципы могут быть выражены в письменной форме и использованы одной компанией для оценки другой, в качестве основы для согласования требований двумя сторонами контракта или же использованы самой организацией для создания более эффективной системы менеджмента. [c.69]
АТТЕСТАЦИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ — определение степени соответствия фактически выполняемых обязанностей и квалификации руководителей, специалистов и служащих требованиям должностных характеристик, установленных в данной строительной организации. Проводится аттестационной комиссией строительной организации в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело/усиления заинтересованности работников в повышении своей квалификации, в ускорении научно-технического прогресса и обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами их труда. Оценка работы аттестуемого производится с учетом выполнения им обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией уровня его квалификации эффективности и качества выполненных заданий, особенно по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства умения в необходимых случаях руководить коллективом. На основе этих данных с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия дает оценку деятельности работника и соответствующие рекомендации о повышении отдельных работников в должности или других поощрениях за достигнутые ими успехи, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, а в необходимых случаях — рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников и повышению их деловой квалификации рекомендации о присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностных окладов, установлении надбавок к ним за высокие достижения в труде, а при необходимости — о снижении должностных окладов, изменении или отмене надбавок, понижении квалификационной категории или классного звания. Порядок и периодичность проведения аттестации устанавливаются в Положении об аттестации руководителей, специалистов и служащих, которое разрабатывается в строительной организации. [c.517]
У пас в стране на некоторых предприятиях в качестве эффективного вспомогательного инструмента оценки руководителя по результатам деятельности используется система ПМП — прогрессивная мысль — производству . В этом случае на каждого руководителя заводится лицевая карточка, и им же она заполняется. В ней приводится содержание мероприятий по устранению узких мест , ответственность за реализацию которых возлагается на соответствующего руководителя. Карточка вывешивается на видном месте, чтобы каждый знал, насколько оперативно и какие принимаются шаги по реализации этих мероприятий. Коллективом принят порядок, исключающий ситуацию, когда руководитель волен пренебречь ими. [c.179]
Руководители структурных подразделений (заведующие кафедрами, деканы, директора институтов в составе вуза) несут ответственность за планирование и организацию работы е резервом кадров в своих подразделениях, подбирают кандидатуры в резерв, участвуют в оценке деловых качеств кандидатов, организуют [c.241]
Обобщая результаты оценок, важно иметь в виду необходимость тщательной проверки всей совокупности качеств кандидата, которые должны соответствовать сумме требований, предъявляемых должностью. Причем отсутствующие качества, как правило, не могут компенсироваться какими-либо другими. И здесь не подобает прибегать к средневзвешенным оценкам. Если, к примеру, деловые качества руководителя оцениваются положительно, а прочие — отрицательно, то неплохая в целом оценка еще не основание для предоставления должности. В нашем понимании деловые качества руководителя неотделимы, в частности, от его нравственного облика и готовности нести ответственность за порученную работу. Уход от ответственности и попытки перело- [c.192]
Если оператор, осматривая изготовленное им изделие, не может точно определить, есть брак или нет, значит, у вас не создана система самоконтроля качества. Ответственность за то, чтобы операторы могли осуществить такую оценку, несут руководители среднего и младшего звена управления. Перед тем как уполномочить операторов на самоконтроль, руководители среднего и младшего звена управления должны оказать им соответствующую поддержку, в частности [c.131]
Организовать разработку проекта СТП Основанием для разработки и пересмотра стандарта предприятия является план по стандартизации и унификации на календарный период утвержденный руководителем предприятия. Приказами или протоколами в план могут быть включены стандарты, необходимость в разработке которых возникла после его утверждения. Стандарты предприятия системы менеджмента качества (СМК) разрабатываются и пересматриваются в соответствии с планом работ по подготовке к сертификации и лицензированию, ежегодной программой развития СМК результатами анализа и оценки системы качества определяемыми плановыми оперативными совещаниями по качеству у генерального директора- главного конструктора, предложениями подразделений предприятия. Руководитель подразделения, ответственный за разработку и пересмотр стандарта назначает своими распоряжениями ответственных [c.227]
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. [c.197]
Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки — [c.216]
К , Ккт, Кт, Кэк, ПЭ — параметры, учитывающие обобщающие по подразделению показатели запаздывания и качества всех выполненных коллективом заданий экономии (перерасхода) живого труда и ресурсов полезного эффекта. Таким образом, через оценку труда руководителя реализуется его ответственность за деятельность подчиненных. Разумеется, показатель интенсивности затрат живого труда коллектива (Кин) используется только тогда, когда можно "просчитать" трудоемкость всех выполняемых подразделением работ в качестве нормативной основы для сравнения фактических затрат времени (указанных в табеле). Не всегда могут иметь место показатель расходования ресурсов (Кэк) и полезный эффект (ПЭ). Однако любая возможность их появления будет тут же фиксироваться в оценке труда руководителя. [c.84]
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона— руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профес-сиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала. 182 [c.182]
ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ — выделение из числа претендентов на вакантную должность руководителя иди специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств 1) общественно-гражданская зрелость 2) отношение к труду 3) уровень знаний и опыт работы 4) организаторские способности 5) умение работать с людьми 6) умение работать с документами и информацией 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения 8) способность увидеть и поддержать передовое 9) морально-этические черты характера. Первая группа качеств способность подчинять личные интересы общественным умение прислушиваться к критике, быть самокритичным активно участвовать в общественной деятельности обладать высоким уровнем политической грамотности. Вторая группа качеств чувство личной ответственности за порученное дело чуткое и внимательное отношение к людям трудолюбие личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины др. уровень эстетики работы. Третья группа качеств наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности знание объективных основ управления производством знание передовых методов руководства стаж работы в данной организации (в т.ч. в руководящей должности). Четвертая группа качеств умение организовать систему управления умение организовать свой труд владение передовыми методами руководства умение проводить деловые совещания способность к самооценке своих возможностей и своего труда способность к оценке возможностей и труда др. Пятая группа качеств умение работать с подчиненными, с руководителями разных организаций, умение создавать сплоченный коллектив подобрать, расставить и закрепить кадры. Шестая группа качеств умение коротко и ясно формулировать цели умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения четко формулировать поручения, выдавать задания знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. Седьмая группа качеств умение своевременно 306 [c.306]
Центр оценки персонала является надежным и научно обоснованным инструментом отбора кадров, позволяет повысить качество отбора и интегрировать усилия специалистов и руководителей различного профиля, которые наряду с сотрудниками Управления персоналом несут ответственность за качественный отбор кандидатов. [c.391]
В современных условиях контроль и проверка выполнения планов осуществляются с учетом возросших требований к качеству и срокам разрабатываемых проектов пятилетних и годовых планов, обеспечению стабильности плановых заданий, укреплению плановой дисциплины. Важное значение придается оценке выполнения пятилетнего плана нарастающим итогом с начала пятилетки, а годового плана — нарастающим итогом с начала года. Повышается роль оперативного учета и контроля за выполнением плана, а также ответственность хозяйственных органов, руководителей и трудовых коллективов за выполнение заданий по всем технико-экономическим показателям. [c.132]
ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Как уже упоминалось в одном из разделов, где обсуждались вопросы мотивации, руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. [c.530]
Система обеспечения качества. Испытательная лаборатория должна иметь систему обеспечения качества, соответствующую ее деятельности и объему выполняемых работ. Лицо или лица, отвечающие за обеспечение качества работ, должны назначаться руководителем работ. Документация на элементы системы обеспечения качества должна быть включена в Руководство по качеству , которым должны пользоваться сотрудники лаборатории. Руководство по качеству должно соответствовать требованиям руководства ИСО/МЭК 49 и содержать комплексное описание лаборатории и организации работ по испытаниям. Если какая-либо информация непосредственно не включена в Руководство по качеству , а отражена в других документах, то в этом случае в Руководстве по качеству должна быть сделана ссылка на эти документы. Ведение Руководства по качеству возлагается на ответственного сотрудника лаборатории. Руководством лаборатории периодически должны проводиться внутренние проверки системы обеспечения качества с целью оценки ее эффективности и (или) внесения изменений. Такие проверки должны регистрироваться с подробной записью корректирующего воздействия. [c.80]
В качестве источников информации используются первичный и статистический учет оперативный учет по центрам ответственности и затрат учет изменений норм и отклонений от них, если реально внедрен нормативный метод учета затрат и калькулирования материалы непосредственных наблюдений за деятельностью беседы с руководителями подразделений и исполнителями оценки специалистов-экспертов и др. [c.16]
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий человеческий ресурс или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют., Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на групповые нормы трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия И нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. [c.263]
Обратимся теперь к некоторым основным проблемам выработки решения, с которыми сталкивается руководитель, который хочет создать систему контроля и управления и контроля за операциями, относящимися к сфере его ответственности. Основные проблемы будут оставаться структурно-подобными независимо от того, хочет ли он контролировать качество выпускаемой продукции или прибыльность какого-то из подразделений своей фирмы. В общем случае мы имеем некоторую действующую систему, качество работы которой оценивается после выпуска каждой единицы продукции или в определенные моменты времени. Предположим далее, что руководитель в первом приближении разделяет действия на две категории приемлемые и явно ошибочные. Процесс управления как таковой в конце концов сводится к установлению допусков, критериев приемлемости,заданий по сбыту, пределов ассигнований и т. д., т. е., попросту говоря, критериев приемлемого или неприемлемого качества работы системы. На деле прочно установившаяся традиция управления по отклонениям включает процедуру оценки каче- [c.197]
Если результат оценки потенциальным покупателем фирмы и ее услуг был положительным, то это приводит к третьей стадии жизненного цикла — процессу потребления. На этой стадии покупатель на практике видит способности фирмы решать его проблемы и предоставлять услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен качеством оказанной услуги или нет, будут ли выполнены данные фирмой обещания или не будут, зависит возможность повторных продаж и создания доброжелательного и благоприятного мнения о фирме. Итак, задачей маркетинга на этой стадии является продолжение взаимоотношений с данным потребителем. Традиционный маркетинг, торговые агенты и реклама мало чем могут помочь в формировании положительного отношения к услуге после ее потребления. Здесь за успех или неудачу несет ответственность маркетинговая функция взаимодействия. Внимание руководителей должно быть сосредоточено на том, чтобы моменты общения оставили хорошее воспоминание у потребителей, чтобы [c.56]
При вычислении чистого выигрыша желательно также учитывать эффект, который выдача поручений оказывает на самого руководителя, ответственного за принятие решений. Предоставляет ли ему такой способ дачи поручений больше времени для интуитивных решений, которые он все еще вынужден принимать Позволяет ли ему распределение поручений стать участником выработки других решений, выполнение которых обеспечивает чистый выигрыш, и т. д. Другими словами, задача выявления пар х, у отнюдь не является средством нанести поражение руководителю в его собственной игре , а требует определенной оценки организационных или системных следствий из предлагаемого распределения поручений. Очевидно, руководитель будет искать благоприятные возможности для дачи поручений или для того, чтобы сделать свое поведение неинтуитивным. Обычно эти возможности не только сулят выгоды в результате улучшения качества достигаемых таким путем решений, но и способствуют повышению доверия к соответствующим исполнителям в отношении других поручений и соответствующего их продвижения. [c.270]
Работы на всех перечисленных этапах имеют смысл, если они завершаются внедрением результатов исследований в практику управления. На завершающем этапе от исследователя требуется умение убедительно аргументировать и наглядно формулировать полученные им выводы. Он должен уметь отделить те результаты исследований, к-рые могут быть непосредственно внедрены, от тех, к-рыс должны быть уточнены в процессе дальнейшей работы, уметь интерпретировать полученные им результаты. Часто результатом исследования может быть не само решение, а лишь определ. соображения по структуре процесса управления и др. качеств, выводы, полученные с помощью анализа операц. модели. Следует помнить, что задача исследователя операции подготовить решение, а не принять его. Руководитель, ответственный за решение, должен учитывать, помимо рекомендаций исследователя операций, основанных на количеств, оценках, и др. факторы, не поддающиеся формализации, поскольку операц. модель никогда не бывает достаточной для окончат, решения реальной задачи. [c.74]
Изучение рынка. Информация о рынке делается все более необходимой для эффективного проведения коммерческих операций независимо от того, получена ли она от специальных агентств, в результате собственного изучения рынка или путем выводов, сделанных самой фирмой на основе об-- щей информации. Если ответственность за получение и оценку информации возложена на комитет при высшем руководстве, то информация может стать или сомнительной базой для планирования сбыта, или вообще быть бесполезной. Когда же эта работа координируется на рабочем уровне, как это предусматривает концепция, охватывающая всю коммерческую деятельность в целом, то информация используется в качестве действенного инструмента планирования. Такая информация яцляется не только основой для составления прогнозов сбыта, но и служит основой для планирования сбыта на любом уровне — от торговых агентов и руководителей сбыта до коммерческого администратора. - [c.455]
Подбор кадров, их воспитание, повышение у них ответственности за порученное дело - это сложный и многогранный процесс, требующий от руководителя пристального внимания. Талантливый руководитель наблюдателен, быстро ориентируется в людях, способен привлекать к себе подчи-ненных При оценке людей он в первую очередь руководствуется не личными симпатиями и антипатиями, а их деловыми качествами, старается быть беспристрастным в любой конфликтной ситуации, вырабатывает в себе привычку спокойно и по-деловому воспринимать критику. [c.61]
Первое, что следует отметить, подчеркивая современность ССУК,— это ответственность высшего руководящего звена за качество. В сферу деятельности высшего звена входит выработка политики и стратегии качества, информация фирмы об этом, постановка целей ССУК, руководство ее работой и обеспечение совершенствования системы подготовка кадров оценка результатов функционирования системы. Совет по качеству организует руководящий сотрудник фирмы, отвечающий за качество. Президентом Совета назначается главный советник по качеству, а членами Совета являются генеральный директор фирмы, руководитель НИР, начальник производства, финансовый ди- [c.43]
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блан-шару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица и группы. [c.497]
О. принадлежит выдающаяся роль в осуществлении социалистич. индустриализации в СССР, технич. оснащении с. х-ва и транспорта, создании оборонной пром-сти, второй угольно-металлургич. базы (Кузбасс) на Востоке страны. О. активно и последовательно претворял экономич. политику партии в жизнь, боролся за проведение режима экономии, показал всю несостоятельность троцкистских идей режима экономии за счёт ухудшения положения рабочего класса, выступал за улучшение системы управления и расширение прав руководителей предприятий. В своих выводах опирался на большой статистич. материал, иллюстрирующий и обосновывающий оценки и предложения. О. предъявлял высокие требования к статистике. Решительно выступал с критикой троцкистов и правых оппортунистов, извращавших идеи диктатуры пролетариата, призывавших равняться на узкие места , отстаивавших теорию врастания кулака в социализм . Возглавляя. наркомат тяжёлой пром-сти, О. ставил и решал такие экономич. вопросы, как организация произ-ва, технич. прогресс и внедрение новой техники, прогрессивные научно обоснованные нормы выработки, качество продукции, подготовка и расстановка кадров, накопление, экономич. рычаги управления. В 1932 был инициатором создания системы отраслевого управления, укрепления принципа единоначалия и увеличения ответственности руководителей предприятий, роли ИТР и мастеров в производств, процессе. В перспективе считал необходимым сочетать отраслевое управление с горизонтальными территориальными связями. В целях повышения рентабельности произ-ва, качества выпускаемой продукции и укрепления финанс. дисциплины О. внедрял хозрасчёт, выступал против уравниловки в оплате труда. В 1933 под его руководством проведена реформа заработной платы, пересмотрены тарифные ставки, введена прогрессивно-сдельная оплата труда, усовершенствована премиальная система. В 1934 О. организовал Ин-т повышения квалификации хозяйственников (ИПКХ), занимавшийся изучением технологии, экономики и организации произ-ва, новейших достижений мировой техники. [c.184]