СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ, Статус той или иной личности в организации гаи группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимое и от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. [c.450]
Хороший работник. Главными чертами такого работника в Японии признаются общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, сознает свое место в иерархии должностей, объективно оценивает значение исполняемых функций, всегда стремится к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методы выявления дефектов. [c.132]
ИЕРАРХИЯ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА -ступени подчинения мотивов, побуждающих работников к эффективной деятельности. Напр., по результатам опроса менеджеров в США выявилась следующая И.ц.п. а) интересная работа и сознание полезности личного вклада б) справедливость оценки труда со стороны руководителя в) возможность участия в принятии решений г) стабильность занятости в компании и перспективы служебного роста д) размер оплаты труда. В разных странах в разные периоды их развития И.ц.п. меняется. [c.90]
Q Чем меньше уровней в корпоративной иерархии, тем более вероятно, что работники смогут эффективно передавать плохие новости и реагировать на них. [c.192]
Требование комплексного эргономического согласования свойств и характеристик человека с параметрами машин и реакциями среды является универсальным. Выполнение его как главного условия высокой эффективности деятельности человека и функционирования ЧМС обязательно на всех уровнях иерархии биотехнического комплекса, больших и малых ЧМС, их элементов, актов, подсистем, оперативных единиц, терблигов, квантов и возможно на основе комплексного изучения типичных ЧМС и деятельности в их структуре человека-оператора. [c.114]
Выше отмечалось, что отчетность каждого центра ответственности должна составляться с определенной периодичностью и передаваться по ступеням служебной иерархии. Рассмотрим более подробно вопросы периодичности и содержания контрольных отчетных форм. Поскольку предполагается, что контрольная отчетность предназначена для отслеживания хода выполнения плановых заданий, отчетные формы должны составляться с такой периодичностью, которая бы позволила использовать их с максимальной эффективностью. Обычно в течение бюджетного периода контрольные процедуры повторяются несколько раз. В предыдущей главе указывалось, что для тактических планов бюджетным периодом является год, а для стратегических он может варьироваться от трех до пяти лет. [c.640]
Шестая задача экономического анализа состоит в обосновании и испытании (проверке) оптимальности управленческих решений. Успех хозяйственной деятельности на всех ступенях управленческой иерархии непосредственно зависит и от уровня руководства, от своевременно принимаемых управленческих решений. Принять правильное управленческое решение, выявить его рациональность и эффективность можно лишь на основе предварительного экономического анализа. [c.27]
Современные ЭВМ общего назначения представляют собой сложные иерархические системы, каждый уровень которых должен характеризоваться своим показателем производительности. При оценке технико-экономической эффективности необходимо использовать показатели производительности соответствующего уровня иерархии. [c.104]
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих найм, обучение и продвижение кадров оценка результатов труда и стимулирование создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы организационные структуры нормы, правила, процедуры распределение прав и ответственности иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства обслуживание технологического парка осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования стратегия продвижения продукта на рынке выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [c.196]
Повышение ответственности продуктового руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит эффект бутылочного горла с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. [c.305]
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17). [c.318]
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). [c.336]
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации. [c.353]
Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре. [c.485]
Целевой подход. Он основывается на утверждении, что все критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО. [c.276]
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. [c.54]
Обычно менеджеры, занимающие в иерархии фирмы более высокое положение, принимают решения с более крупными ценностными составляющими, нижестоящие по рангу менеджеры принимают решения, имеющие большие фактические основания и непосредственное практическое значение. Те, кто находится ближе к руководству, принимают решения о том, что организация собирается делать, те, кто занимает более низкие должности, выбирают конкретные пути для более эффективного выполнения задач организации. Американский экономист и социолог Герберт Саймон считает, что в основе этих двух классов решений лежат разные критерии выбор целей должен быть утвержден и декларирован выбор средств может стать действенным эмпирическим путем. Таким образом, управ- [c.61]
Особенностью организации рекламной деятельности в компаниях, концентрирующихся на работе в нескольких целевых сегментах, является мощная разветвленная структура подразделений рекламы. Даже при наличии внешней специализированной рекламной службы (рекламного агентства) такие компании для более эффективной координации работ предпочитают иметь собственных специалистов по рекламе. В крупных компаниях, сегментирующих рынок, рекламное подразделение может иметь сложную иерархию и достаточно большой персонал. Кроме того, при наличии собственной розничной сети в ней создаются отдельные рекламные подразделения, которые используют свои каналы рекламы. [c.197]
В учебнике четко проводится линия все большего использования поведенческих подходов к управлению компаниями, при этом имеются в виду максимальная активизация человеческих способностей и применение гибких, адаптивных механизмов учета изменений во внутренней и внешней среде. В этой связи применительно к разным аспектам управления рассматриваются вовлечение исполнителей в процесс принятия решений, отход от жесткой иерархии, всемерное развитие горизонтальных и неформальных связей. Серьезное внимание уделяется методам поощрения инициативы и новаторства, всемерному расширению предпринимательской активности. При неизбежном смещении фокуса экономических преобразований с макроуровня на микроуровень на первый план выходят два основополагающих инструмента - эффективное управление и цивилизованное предпринимательство. [c.605]
Класс "корпоративные системы" (системы автоматизации и управления корпорацией, компанией, финансовой группой и т.п.) включает в себя значительно больше функций, чем, скажем, просто управление предприятием. Корпорация может объединять различные управленческие, производственные, финансовые и другие структуры, юридические лица, иметь несколько территориально удаленных филиалов, предприятий, торговых фирм, занимающихся самыми разнообразными видами деятельности (производственной, строительной, добывающей, банковской, страховой и пр.). Здесь на первый план выходят скорее проблемы правильной организации информационного обеспечения уровней иерархии, агрегирования информации, ее оперативности и достоверности, консолидации данных и отчетов в центральном офисе, организации доступа к данным и их защиты, технологии согласованного обновления единой информации общего доступа. В качестве компонентов системы присутствуют функционально полная подсистема бухгалтерского учета с возможностью использования различных международных стандартов подсистемы оперативного, производственного учета, учета кадров, различные подсистемы управления, делопроизводства и планирования, анализа и поддержки принятия решений и пр. Как видим, бухгалтерская составляющая в такой системе не является главенствующей, подобные разработки ориентированы больше на руководителей компаний и управляющих разных уровней. В такой системе важнее взаимосвязь и согласованность всех составных частей, непротиворечивость их данных, а также эффективность применения системы для управления компанией в целом. [c.371]
Однако управленческие информационные системы нельзя отождествлять ни с информационной технологией, ни с ЭВМ. Эти системы значительно шире и включают такие связи и отношения, как иерархия организационной структуры, распределение прав и ответственности, методы оценки эффективности работы отдельных подразделений и фирмы в целом. [c.316]
В иерархической структуре системы планирования и управления технологическими комплексами непрерывного действия (типа нефтеперерабатывающих и нефтехимических) выделяются уровни текущего планирования, календарного планирования, оперативного планирования и управления. Такая схема временной декомпозиции задачи управления порождается объективно существующей организационной иерархией и динамикой производства. Нефтеперерабатывающие комплексы и предприятия подразделяются на ряд технологических процессов, цехов или блоков, состоящих в свою очередь из технологических установок, агрегатов или производств, имеющих локальные органы управления, систему технике-экономических показателей и критериев, по которым оценивается эффективность их функционирования. Указанные составные элементы технологической сети связаны между собой большим числом материальных и энергетических потоков, рассматриваемых при формализации как внутренние связи предприятия. Кроме того, НПП и комплексы функционируют в тесной взаимосвязи с поставщиками сырья и полуфабрикатов, потребителями товарной продукции, вышестоящими организациями, определяющими, в конечном счете, внешние связи. [c.10]
На верхнем уровне иерархии решается задача текущего планирования производственной программы комплекса НПП. Производственная программа определяет программную траекторию функционирования на текущих отрезках времени (год, квартал) в виде интегральных показателей. На среднем, уровне для тех же временных интервалов решается задача текущего планирования для отдельных НПП. Основные ограничения этой задачи и критерии оптимальности определяются решением, принятым на уровне комплекса. Текущие планы определяют интегральные конечные результаты функционирования, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. Способы достижения плановых показателей, проблема выбора эффективных управляющих воздействий с учетом динамики внешних и внутренних связей в текущем планировании не рассматриваются. [c.11]
Рассмотрим фирму со строгой иерархией управления, где управляющий на каждом уровне имеет Е подчиненных. Иерархия состоит из п уровней. Предполагаем, что только часть распоряжений d (0
Разрешив благополучно (т. е. не уйдя из бизнеса) первый кризис, компания переходит на второй этап эволюционного развития - этап развития компании как эффективного механизма удовлетворения потребностей определенного сегмента рынка. Компания научилась продавать, и ее уже не удивляет, что ее продукцию покупают. Ключевыми становятся вопросы конкурентоспособности продукции и доходности бизнеса. Достаточно быстро руководство компании начинает понимать, что решение этих вопросов связано в первую очередь со снижением издержек и повышением качества продукции, поскольку возможности повышения цен и увеличения объема продаж быстро исчерпываются. Добиться этого можно за счет введения жесткой функциональной структуры со специализацией отдельных подразделений. Связи внутри компании становятся более формальными и, возможно, обезличенными. Строится иерархия. Компания все больше становится похожа на конвейер, где каждый сотрудник имеет четко определенные функциональные обязанности и строгие показатели отчетности. Становится необходимым внедрение системы внутренних пока- [c.28]
Не рассматривая методы оценки связи затраты — выпуск в ГРР, основанные на экономико-математическом моделировании, обсудим косвенный метод оценки допустимых затрат на ГРР. Этот метод базируется на подходе к процессу воспроизводства запасов как к системе, в которой параметры функционирования одного уровня иерархии обусловлены эффективностью функционирования другого уровня. Для нашей системы это уровни выявления и оценки месторождения, подготовки запасов к извлечению и добычи. [c.114]
Вначале они просто собирались в кочевые банды для налётов на другие народы. Постепенно в силу своей тяги к власти, и в силу того, что порядок эффективнее банды, они начали выстраивать иерархии власти. Каждой точке пирамиды власти они приписали соответствующего более или менее важного идола, затем - должности и звания, званиям -конкретных людей. [c.76]
Существует определенная иерархия целей зарубежных операций, и, как видно из данных рис. 6.1, можно четыре группы филиалов в соответствии с их целями. Ориентированные на внут-рынок филиалы производят продукцию, замещающую импорт в страну размещения. Согласно обзору МВТП, эту цель преследуют 78% филиалов обрабатывающей промышленности (анализу 3200 филиалов 1250 материнских компаний)3, ориентированные на повышение эффективности [c.184]
Существенную роль в подготовительных мероприятиях, от которых ожидают повышения эффективности-автономных рабочих групп, играет и кропотливая идеологическая обработка так называемой перспективной молодежи, т. е. лиц, имеющих большие шансы выдвинуться на позиции лидеров этих групп. Мероприятия такого рода всячески поддерживаются официальными органами и неправительственными организациями, например Советом по работе среди лидеров молодежи. Председатель совета Фумио Мамомура по этому поводу говорит следующее Добротная ткань, как известно,, соткана из двух нитей — поперечной, утка, и продольной, основы. Такую же ткань нам напоминает и любая здоровая организация. Продольная нить здесь представлена иерархией управленческих элементов, а поперечная — цепью малых групп, крепко вплетенных в-систему организации. Именно в этих группах зарождается и формируется мнение о политике организации, о ее достоинствах и недостатках. Тон здесь задают неформальные лидеры. Естественно, мы просто обязаны воспитывать их [109, с. 29]. [c.100]
МЭЙО ЭЛТОН (Mayo Elnon) (1880-1949) -американский психолог, основатель школы человеческих отношений в управлении. Суть концепции М. сама работа, производственный процесс имеют для рабочего мышления меньшее значение, чем его соц. и психологическое положение на производстве. По мнению М., основная задача менеджмента — поставить на службу соц. и психологические мотивы деятельности, способности работников к групповому творчеству, основной мотив эффективной работы — обстановка в коллективе, хорошие взаимоотношения. Основные идеи М. заключаются в следующем а) жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека него свободой б) руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию — это способствует соц. стабильности общества, удовлетворенности индивида своей работой. Провозгласил принцип замены индивидуальных воздействий групповыми, экон. — социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). Заложил основы концепции "гуманизации труда", "просвещения служащих", "групповых решений". С 1927 по 1932 г. провел большую серию экспериментов по изучению причин текучести и низкой производительности кадров на ряде электротехнических предприятий в г. Хоторне ("Хоторнские эксперименты"), которые положили начало исследованию неформальных групп. М. и его сотрудники первыми стали рассматривать производственное предприятие как соц. систему. [c.189]
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. [c.337]
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект коллективной эксплуатации , грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем начальственная эксплуатация . Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у контролеров — коллективный эгоизм , имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипатив-ных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов. [c.366]
Аналогичная картина наблюдается в сетях типа Y . Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа цепочка , в которых появляются горизонтальные связи — элемент децентрализации. Всеканальные сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями. [c.387]
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 11.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации после- [c.508]
Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джа-уха, согласно которому стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей . В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей , а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации . Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги. [c.7]
Методы оценки эффективности инвестиционных проектов Строго регламентированы, утверждаются органами государственной власти и научной иерархией Не регламентируются государством. Используемые методы выбираются на основе профессиональных знаний разработчиков, рекомендаций международных организаций (ЮНИДО3, Всемирный банк и др.) При участии государства в качестве инвестора или гаранта инвестиций используемые методы согласовываются с заинтересованными государственными структурами [c.10]
Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории управления. [c.15]
В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации начинают перестраивать схему организационной иерархии, которая определяла бытие корпораций со времен Индустриальной Революции. В последние годы предпринимаются попытки подобных изменений "управление всеобщим качеством", реинжиниринг или редизайн бизнес-процессов. Независимо от названия все эти действия состоят в стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. [c.43]
Для того чтобы повысить эффективность обмена, субъекты рынка должны проанализировать что конкретно каждая из сторон предполагает отдать и что получить взамен в результате трансакции. Предположим, что aterpillar, крупнейший производитель гусеничной техники, исследует полезность, которую обычная строительная компания стремится получить при покупке этого оборудования. Полезность, на которую рассчитывает потребитель рис. 1.2), включает в себя высокое качество техники, справедливые цены, своевременную доставку, приемлемые финансовые условия, качественные запасные части и высокий уровень обслуживания. Потребности образуют своеобразную иерархию и варьируются от одного покупателя к другому. Одна из задач компании aterpillar — донести до покупателя относительную важность этих потребностей. [c.42]