Потребность в стратегическом управлении

Потребность в стратегическом управлении  [c.4]

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирм, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.  [c.120]


С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам. Специалист по логистике должен обладать способностью к стратегическому управлению. Он должен уметь  [c.30]

Дополнительные факторы, учитываемые при определении потребности в персонале. Валовая и чистая потребность в персонале. Списочный, среднесписочный и явочный состав кадров. Нормы управляемости и нормы соотношений. Особенности определения потребности в персонале на тактическом и стратегическом уровнях управления.  [c.441]

В функциональном отношении в его задачу в соответствии с реализацией стратегии развития предприятия, принятой на уровне стратегического управления и потребностей текущего производства, входят  [c.651]


Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры.  [c.11]


Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.  [c.61]

Стратегический менеджмент (управление) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов 1) умение смоделировать ситуацию 2) умение выявить необходимость изменений 3) умение разработать стратегию изменений 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы 5) умение воплотить стратегию в жизнь.  [c.409]

В операциях современных многонациональных компаний чрезвычайно важное значение имеют стратегические альянсы. Когда компания вступает в такой альянс, внутри ее появляются лидеры, которые берут на себя управление альянсом и, соответственно, могут систематизировать накопленные знания. Прежде всего формируется первичная база знаний и проводится обучение персонала с целью дальнейшего правового и организационного развития возможностей альянса. Специалисты считают, что проведение общих семинаров не отвечает запросам менеджеров. Они испытывают потребность в специальной информации, содержащей практические советы, и др. В работу семинаров были введены удачные примеры из истории компании, лучшие достижения практики. В основном такая база знаний может включать информацию о работе компании отдельно с каждым партнером по альянсу в тех областях, в которых накоплен наибольший опыт сотрудничества (в стратегическом планировании, переговорах, разработке структуры и контрактов внутри альянса, оперативном планировании и управлении, контроле).  [c.546]

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.  [c.115]

Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. Так,-на центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. В их рамках руководитель центра прибыли вправе принимать самостоятельные оперативные решения и выбирать средства, направленные на достижение поставленных целей. При этом он несет материальную и административную ответственность за те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений. Например, в рамках единой политики ценообразования он может устанавливать цены на конечную продукцию, а также принимать меры по снижению издержек производства, намечать направления научных исследований и разработок по усовершенствованию продукта и повышению его качества, осуществлять внедрение новой продукции в производство, организовывать изучение рынка, рекламу, сбыт, транспортировку продукции. Руководитель центра прибыли отвечает за эффективность использования основного капитала, определяет потребности в новых капиталовложениях и добивается от высшего управления ассигнований на их осуществление.  [c.291]

Одними из основных показателей, характеризующих состояние фирмы, являются КПФ — конкурентное преимущество фирмы, и КСФ — конкурентный статус фирмы. Поддержание высокого уровня КПФ является главной задачей антикризисного управления. Конкурентное преимущество фирмы характеризуется повышенным спросом (по отношению к другим фирмам) на продукцию. КПФ означает такое состояние, при котором все ресурсы используются настолько эффективно, что фирма оказывается более прибыльной, чем основные ее конкуренты. Продукция такой фирмы конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. При этом у нее стабильное финансовое положение, при котором потребности в финансовых ресурсах для текущего и стратегического развития удовлетворяются за счет собственных средств.  [c.46]

Большинство акционерных обществ испытывают острую потребность в дополнительных средствах для своего развития. Не всегда находится крупный стратегический инвестор, способный решить стоящие перед предприятием проблемы и не нарушить стратегический баланс в управлении обществом. Поэтому  [c.191]

Разработка кадровой политики предприятия технического сервиса основывается на некоторых общих концептуальных подходах анализ имеющегося кадрового потенциала и прогноз потребности в кадрах разработка структуры службы управления персоналом стратегические приоритеты кадровой работы.  [c.283]

Еще недавно руководители опасались, что вследствие развития научных методов управления они будут заменены моделями, алгоритмами и вычислительными машинами. Это опасение несколько рассеялось по двум причинам. Во-первых, руководители начали понимать, что решение одной какой-либо проблемы обычно порождает одну или большее число новых проблем, которые часто труднее решить, чем первоначальную проблему. Таким образом, назначение моделей, алгоритмов, вычислительных машин состоит не в том, чтобы заменить руководителей, а в том, чтобы освободить их от рутинных операций для решения более сложных, стратегических задач и проблем, ориентированных на решение с участием человека. Если руководители не научатся решать такие проблемы, то научные методы управления могут привести к тому, что такие руководители перестанут удовлетворять предъявляемым к ним требованиям. С развитием этих методов уменьшается потребность в руководителях, связанных с конкретными процессами, а не потребность в руководстве вообще. Основное направление влияния научных методов — это требование повышения квалификации руководителей, необходимого для обеспечения эффективного управления.  [c.213]

Одним из важных экономических механизмов, с помощью которого корпоративные объединения обеспечивают достижение поставленных целей, является стратегическое и оперативное планирование. На ближайшие 1—2-года наиболее действенным инструментом планирования является бюджет корпорации, в котором устанавливаются количественные параметры потребностей в капитале и планируются потоки поступлений и платежей в рассматриваемый период. Одной из важных задач управления корпорацией является удовлетворение потребности в капитале, чтобы таким образом сохранить финансовое равновесие.  [c.241]

Качественные характеристики целей Обеспечить наем высоко-квалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие, потребности Разработать и внедрить в основном производстве систему Внутренний рынок персонала . Обеспечить эффективное функционирование системы Стратегическое управление персоналом предприятия . Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала применение положительных моделей производственного поведения Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем мультипликации знаний . Разработать и приступить к 2000 г. к реализации программы Развитие корпоративной культуры предприятия . Сформировать До июля 1999 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 1999 г.  [c.101]

Кризис финансовой системы в России обострил споры по поводу выбора оптимальной модели ее дальнейшего развития. Банкротство многих банков стало весомым аргументом в пользу отстранения банков от активного участия в корпоративном управлении. Однако решая стратегически важные вопросы судьбы национальной финансовой системы и роли банков в ней, исходить следует прежде всего из интересов реального сектора экономики, потребностей его развития и задач интеграции в мировую экономическую систему.  [c.112]

Методики бухгалтерского учета подчас доставляют немало хлопот менеджерам, связанным с управлением затратами. Основная ответственность, возложенная на бухгалтера, заключается в точном учете всех активов в соответствии с предельно регламентированным по стилю, формальным, предписанным уставом набором методик. Бухгалтер, конечно, может и должен предоставлять менеджерам информацию, которая поможет им в эффективном управлении операциями, однако эта обязанность вторична по отношению к учету активов организации.10 Поэтому информация, предназначенная для системы бухгалтерского учета и принятия стратегических финансовых решений, совсем не обязательно соответствует потребностям тактического уровня. Возьмем, к примеру, отчетность по человеко-часам. С точки зрения бухгалтера, объем часов достаточно согласовывать один раз в неделю или один раз в месяц точность и полнота данных важнее, чем оперативность информации. С точки же зрения тактического менеджера, предельная точность не столь важна, как своевременность информации, полезной при контроле ежедневных  [c.124]

Итак, новый сложный этап формирования рыночной экономики в России породил потребность в обучении как практиков бизнеса, так и студентов вузов финансовому менеджменту — науке управления финансами предприятия, направленной на достижение его стратегических и тактических целей. Последние же индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Предприятия в сложных условиях российского налогового климата могут иметь различные интересы в вопросах регулирования массы и динамики прибыли, приумножения имущества акционеров, контроля за курсовой стоимостью акций, дивидендной политики, повышения стоимости предприятия, но все эти и многие другие аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью универсальных методов, наработанных рыночной цивилизацией и объединенных в науке финансового менеджмента в стройную и неоценимо полезную в практическом отношении систему.  [c.8]

В условиях модернизации российской экономики потребность в творчески мыслящих, инициативных работниках становится насущной необходимостью, а их поиск, обучение, мотивирование и стимулирование — одной из важнейших стратегических задач кадрового менеджмента. Появляются и интересные наработки в этой области, которые можно использовать в практике управления персоналом. Остановимся на некоторых Из них. -  [c.216]

Повседневное управление оборотным капиталом — очень ответственная функция. Хотя этот процесс примерно одинаков для всех организаций вне зависимости от их профиля или расположения, у предприятий нефтяной отрасли существуют свои характерные особенности. Потребность в значительных денежных средствах испытывают как транснациональные компании, так и местные фирмы, поскольку все они должны финансировать создание и хранение запасов сырья и продукции. Неустойчивость цен на сырую нефть и нефтепродукты диктует необходимость создания и поддержания запасов в стратегических количествах, чтобы избежать дефицита нефти, возникающего в нестабильной политической обстановке. Квоты и цены на сырую нефть зависят от внешних не поддающихся контролю сил. Высокие технологии, дорогое оборудование и размещение операционной деятельности по всему миру требуют неповторимых стратегий, цель которых — снижение объемов денежных средств, инвестируемых в оборудование и запасные части к нему. Для этого прежде всего эксперты должны выработать стратегии управления оборотным капиталом в нефтегазовой отрасли.  [c.218]

Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов, представленная на рис. 4.6. Во временном разрезе (по периоду планирования) различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает 5 лет среднесрочные планы, с периодом реализации от 3 до 5 лет краткосрочные планы — на период менее 3 лет. По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ и т. д. кооперацию организаций-исполнителей потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как  [c.114]

Современный этап развития теории и практики финансового планирования в компаниях характеризуется новой концепцией. Оно все в большей мере становится по своей природе стратегическим. Из формализованного (а потому зачастую малополезного и дорогостоящего) процесса стратегическое финансовое планирование постепенно превращается в действенный инструмент финансового управления, потребность в коем возрастает. Для того чтобы понять в чем суть этого со-  [c.178]

До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Не секрет, что огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели, без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению. Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации, причем, это удел как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды, но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т.е. создать корпоративную культуру. В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы. Миссия — сжатое определение направления работы организации, ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель — желательное состояние организации или ее частей в будущем, к достижению которой должна стремиться организация и все ее члены. Сегодня для фирмы миссия и цель выступают главной составляющей и залогом ее успешной работы в будущем.  [c.148]

Можно утверждать, что обучение менеджеров как часть программ организационного развития становится средством стратегического управления в компаниях, ориентированных на инновации. Инновационная стратегия, чтобы быть успешной, должна включать цели и конкретные действия в области подготовки управленческих кадров. В корпоративных программах подготовки предусматриваются потребности трех уровней — компании в целом, группа руководителей высшего ранга и отдельных менеджеров. Важно стремиться к рациональному соотношению целей и результатов программ на этих уровнях.  [c.118]

Определение рациональной подчиненности отраслевых министерств осуществляется исходя из степени централизации управления на народнохозяйственном и республиканском уровнях, оптимальной в новых экономических условиях хозяйствования. Так, если продукция (работы, услуги) отрасли имеет стратегическое, многоотраслевое назначение, то потребность в ней может с достаточной степенью детализации и конкретизации определяться на высшем уровне — уровне управления отраслью или группой отраслей. Это значит, что в данном случае речь будет идти о достаточно высоком уровне централизации управления производством такой продукции и целесообразности подчинения производящих ее предприятий общесоюзным министерствам или органам управления группами однородных (взаимосвязанных) отраслей народного хозяйства.  [c.16]

Расширение прав объединений и предприятий в решении вопросов их внутреннего развития, а также переход к самофинансированию и полному хозяйственному расчету, требующих соизмерять расходы и доходы, неизбежно вызовет потребность в формировании такой системы управления, которая будет способна реализовать эти права, т. е. появится не только возможность, но и объективная необходимость в совершенствовании управления, в том числе на плановой основе. При этом для планирования совершенствования управления одновременно будут характерны две противоположные тенденции расширение прав основного звена в выработке и осуществлении мер по решению внутренних задач совершенствования управления и усиление централизации в области постановки и решения стратегических народнохозяйственных задач по развитию системы управления народным хозяйством и выработке основных направлений ее совершенствования.  [c.102]

Стратегический уровень управления отражает количественную оценку потенциальных покупателей, формулирует цели и задачи предприятия для удовлетворения потребности потенциальных покупателей, обеспечивает потребность в материальных и трудовых ресурсах для реализации запланированных целей и задач, рекомендует наиболее благоприятную для коммерческой деятельности предприятия стратегию.  [c.420]

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.  [c.33]

Система стратегического менеджмента затрагивает те моменты в управлении производственной системой, которые не учитывали наши предприятия. Их неспособность как субъектов экономики обеспечить оптимальное функционирование объясняется тем, что долгое время они не испытывали потребности в выработке стратегий своего дальнейшего развития. Существовавшая система госуправления распределяла ресурсы и вырабатывала планы развития предприятий, которые они и получали уже в готовом виде в форме директив.  [c.155]

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобььулучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.  [c.478]

Управление процессом реорганизации следует начинать с диагноза корпоративной структуры. В случае слияния или присоединения возрастает потребность в формулировании единых, общих культурных ценностей. При сохранении самостоятельного статуса, когда создается дочерняя компания, появляется необходимость выравнивания культурных ценностей. Поэтому австрийский экономист А. Шмоль подчеркивает, что по ряду причин требуется открытый обмен информацией еще до начала реорганизации. Например, сотрудники хотят знать о выгодах, которые они получат в результате реорганизации. Немаловажным моментом при этом являются аргументы менеджмента в пользу реорганизации с точки зрения экономической и стратегической необходимости. С этой целью должны проводиться  [c.179]

Стратегическая цель радикальной реформы управления экономикой определена XXVII съездом КПСС. Поставлена задача создать принципиально новую систему управления экономикой, способную обеспечить ускорение социально-экономического развития страны на базе широкого использования достижений научно-технической революции, привлечения новых факторов роста. Новая реформа хозяйственного механизма нацелена на создание бездефицитной экономики, лишенной диктата производителя, на удовлетворение народнохозяйственных и личных потребностей в условиях развития товарно-денежных отношений. Важнейшей особенностью новой экономики должна стать ее ориентация на развитие социальной сферы, повышение уровня жизни народа.  [c.8]

В-третьих, разработка и реализация стратегии создают нерегулярную потребность в управленческом времени. Изменения не возникают периодически или закономерно. События могут происходить и быстро, и постепенно. Они могут возникать поодиночке или распространяться со скоростью пожара, и их влияние на стратегические изменения можно определить или очень легко, или очень трудно. Поэтому задача изучения и внесения исправлений в стратегический план может в определенные периоды занимать либо очень много, либо очень мало управлен-  [c.18]

Краткосрочный успех при победе в ранних гонках за лидерство и долю рынка должен быть уравновешен долгосрочными потребностями в создании устойчивого конкурентного преимущества и защищенной рыночной позиции4. Привлеченные ростом отрасли и ее потенциала прибыли новые компании могут заполнить рынок. Агрессивные новички, стремящиеся к лидерству в отрасли, могут быстро стать главными действующими лицами на рынке вследствие приобретения и поглощения более слабых конкурентов. Молодые компании на быстрорастущих рынках сталкиваются с тремя стратегическими проблемами 1) управление собственным быстрым ростом 2) защита от конкурентов, старающихся отобрать плоды их успеха 3) создание конкурентной позиции, выходящей за пределы первоначального продукта или рынка. Такие компании могут помочь своему делу выбором знающих членов в совет директоров, приглашением квалифицированных руководителей, имеющих опыт руководства молодым бизнесом на этапах запуска и быстрого подъема, и концентрацией внимания компании на сохранении конкурентоспособности, возможно, путем слияния или приобретения другой компании для получения дополнительного опыта и укрепления ресурсной базы.  [c.201]