Система управления предприятием, ее структура и функции

Совершенствование структуры системы управления предполагает ее децентрализацию и постепенную передачу все большего числа функций федеральных органов на региональный уровень и уровень предприятий.  [c.17]


Для предприятий-гигантов характерна жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура и административно-командный стиль управления из центра всеми параметрами производственного процесса, т.е. система управления, которая сложилась на средних предприятиях с простой организационной структурой. В условиях машинного производства конца 20-х—начала 30-х годов эта система уже не позволяла эффективно управлять подразделениями предприятия, где непосредственно протекал процесс производства и закладывались основы рентабельности всего предприятия. В результате предприятия становились неуправляемыми системами. Однако сами по себе эти обстоятельства не привели бы к изменению внутрифирменного управления.  [c.458]

Существование такой зависимости между состоянием внешней среды, поведением предприятия и его внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии предприятия, его организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений, т.е. диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления стратегии, структуры, системы и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.  [c.60]


АСУ — сложная система, состоящая из комплекса взаимосвязанных частей — подсистем. Выделение подсистем осуществляется в соответствии с их специфическими чертами по функциональному, структурно-организационному и другим признакам. В АСУ различают функциональную и обеспечивающую части. Функциональная часть содержит решения по функциям управления объектом, функциональной структуре и постановкам задач. Функциональная часть разделяется на подсистемы в результате ее декомпозиции в соответствии с выполняемыми функциями управления. Например, для промышленного предприятия выделяют подсистемы технической подготовки производства, технико-экономического планирования, бухгалтерского учета, управления кадрами и т. д. В свою очередь каждая функциональная подсистема состоит из совокупности задач, представляющих собой некоторую законченную работу по автоматизации функций АСУ. Выделение задач упрощает процесс разработки, позволяет автоматизировать отдельные части подсистемы относительно независимо друг от Друга.  [c.6]

На практике чаще всего применяется смешанный предметно-функциональный подход, согласно которому построение функциональной структуры ЭИС - это разделение ее на подсистемы по характеру хозяйственной деятельности, которое должно соответствовать структуре объекта и системе управления, а также характеру выполняемых функций управления. Используя этот подход, можно выделить следующий типовой набор функциональных подсистем в общей структуре ЭИС предприятия.  [c.17]

По сложности организационно-экономической структуры и формам управления различают четыре производственные системы, функционирующие в роли предприятий 1) отдельные автономные предприятия 2) производственные объединения с вошедшими в них предприятиями, лишенными юридической самостоятельности (предприятия превращаются здесь в структурные единицы) 3) производственные объединения, в состав которых наряду со структурными единицами входят юридически самостоятельные предприятия. В этих смешанных производственных объединениях часть предприятий теряет экономическую самостоятельность, свойственную первичному звену народного хозяйства, другая — сохраняет ее, а производственные объединения выступают и в роли первичного звена, и в роли органа управления 4) объединения предприятий, сохранивших свою экономическую самостоятельность, но передавших ряд функций управления центральному органу производственного объединения (государственные производственные объединения).  [c.115]


Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте в разрезе определенных признаков. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений.  [c.48]

Содержательную основу ИС составляют ее функциональные компоненты — модели, методы и алгоритмы получения управляющей информации (рис. 1.4). Функциональная структура ИС — совокупность функциональных подсистем, комплексов задач и процедур обработки информации, реализующих функции системы управления. В системе управления крупных предприятий — корпораций выделяются самостоятельные подсистемы (контуры) функционального и организационного уровня управления (рис. 1.5).  [c.30]

Класс "корпоративные системы" (системы автоматизации и управления корпорацией, компанией, финансовой группой и т.п.) включает в себя значительно больше функций, чем, скажем, просто управление предприятием. Корпорация может объединять различные управленческие, производственные, финансовые и другие структуры, юридические лица, иметь несколько территориально удаленных филиалов, предприятий, торговых фирм, занимающихся самыми разнообразными видами деятельности (производственной, строительной, добывающей, банковской, страховой и пр.). Здесь на первый план выходят скорее проблемы правильной организации информационного обеспечения уровней иерархии, агрегирования информации, ее оперативности и достоверности, консолидации данных и отчетов в центральном офисе, организации доступа к данным и их защиты, технологии согласованного обновления единой информации общего доступа. В качестве компонентов системы присутствуют функционально полная подсистема бухгалтерского учета с возможностью использования различных международных стандартов подсистемы оперативного, производственного учета, учета кадров, различные подсистемы управления, делопроизводства и планирования, анализа и поддержки принятия решений и пр. Как видим, бухгалтерская составляющая в такой системе не является главенствующей, подобные разработки ориентированы больше на руководителей компаний и управляющих разных уровней. В такой системе важнее взаимосвязь и согласованность всех составных частей, непротиворечивость их данных, а также эффективность применения системы для управления компанией в целом.  [c.371]

В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы. Структура дочерней компании также строго индивидуализирована и отражает различные требования к системе управления в каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообразия в организационном построении дочерних компаний по управлению заграничной деятельностью у различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах организационного построения.  [c.463]

Положение о структурном подразделении общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс Положений о подразделениях в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления — в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и материальных объектов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе Общие положения обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя.  [c.101]

Энтузиазм часто подталкивает руководителей предприятий к быстрым решениям переорганизации системы управления, которые обычно сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управления предприятием и отношений с внешней средой. Эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональная парадигма, т. е. несоответствие функций структуре управления.  [c.229]

В зависимости от задач и характера программы, организационных рамок ее выполнения (предприятие, объединение, отрасль, ведомство), типов создаваемых программно-целевых структур содержание функций отдельных органов может значительно различаться, однако их распределение между уровнями и основными звеньями аппарата управления должно основываться на соблюдении определенных принципов, вытекающих из объективных закономерностей осуществления организационных связей в социально-экономических системах.  [c.113]

Весь объем управленческой работы предприятия (объединения), всю совокупность функций управления осуществляют аппарат управления, управляющая система, построенная по соответствующей иерархии, во главе которой находится руководитель со своими непосредственными заместителями и помощниками, курирующими ту или иную сферу управленческой деятельности. Какова структура этой управленческой группы, каким должен быть ее состав, какое количество заместителей должно быть у руководителя предприятия (объединения) Практика свидетельствует о том, что организационная структура управления предприятием не всегда совершенна, и количество подчиненных непосредственно директору предприятия структурных единиц, их руководителей все еще велико.  [c.20]

В настоящее время организационные проекты имеют достаточную нормативно-методическую базу и характеризуются комплексным подходом к совершенствованию систем управления предприятием. Однако в процессе проектирования систем управления предприятием допускается ряд существенных недостатков. Так, распространена тенденция проектирования только отдельных элементов системы управления (функции, структура, технические средства управления и т.п.) в отрыве друг от друга. Такой подход приводит к тому, что многие свойства системы управления как целостного образования не учитываются, нарушается пропорциональность составляющих ее элементов.  [c.150]

Сформированная структура целей и функций системы управления является основой ее организационной структуры. Однако перед разработкой вариантов структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности предприятия (этап 4).  [c.205]

К числу таких основных элементов относятся структура системы управления, отражающая строение и взаимосвязи всех звеньев управленческого аппарата предприятия, объединения кадры, аппарата управления, объединяющие должностных лиц, выполняющих разнообразные функции (руководители, специалисты, технические исполнители) процессы управления, т. е. совокупность управленческих операций и процедур, выполняемых работниками аппарата управления по определенной технологии методы управления как совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется управляющее воздействие на соответствующий объект управления техника управления, т. е. совокупность орудий труда, с помощью которых работники аппарата управления выполняют свои функции, осуществляют технологические процессы управленческой деятельности.  [c.175]

Расширение хозяйственной самостоятельности предприятий и предоставление им права свободного выбора организационных форм и структур управления позволяют руководителям хозяйственных объектов искать наиболее экономичные и результативные структуры, гибкие процессы и методы управления. В этих условиях самостоятельным объектом анализа становится управленческая деятельность во всех ее проявлениях, включая анализ функций и структур управления, процессов управления, основных элементов системы управления. Результатами анализа управляющей системы становятся как предложения по совершенствованию организации и обеспечению экономичности аппарата управления, так и рекомендации по повышению действенности управленческих воздействий на управляемый объект.  [c.3]

Организация управления представляет собой подсистему, включающую группы взаимодействующих людей. Ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) системы. Основным моментом в организации является ее структура, под которой следует понимать сравнительно устойчивые связи между структурными единицами предприятия. Структура воспринимается как конструкция организации, на которой осуществляется управление объединением или предприятием, включающая каналы власти и коммуникации между различными административными службами и служащими, и информацию, которая поступает по-этим каналам .  [c.17]

Маркетинг как целостную систему можно рассматривать в двух основных аспектах (рис. 15.1). Первый — это управленческий аспект маркетинга. Он формирует образ мышления в управлении предприятием, исходя из интересов покупателя, а не только из собственных интересов фирмы или предписаний сверху . Поэтому все функции предприятия — производственная, торговая, финансовая, кадровая и другие должны быть подчинены решению этой задачи. При этом и структура управления предприятием должна быть сориентирована на рынок, несмотря на то, что многие цели, связанные с маркетинговым подходом к управлению фирмой, будут конкурентными. Второй аспект — поведенческий. Маркетинг рассматривается как определенный образ действия предприятия на рынке, что подразумевает наличие соответствующей системы продвижения товаров и всего другого, что составляет маркетинговый микс (смесь различных средств и способов деятельности, используемых в тех или иных ситуациях для получения нужной реакции со стороны рынка, т.е. имеющихся и потенциальных потребителей товаров или услуг).  [c.297]

В результате выполнения первого этапа проектировщики получают материалы обследования (Д1.2), которые должны содержать полную и достоверную информацию, описывающую изучаемую предметную область - предприятие, в том числе цель функционирования организационную структуру системы и объекта управления, т.е. его управленческие отделы, цехи, склады и хозяйственные службы функции управления, выполняемые в этих подразделениях, протекающие в них технологические процессы обработки управленческой и экономической информации, а также материальные потоки и процессы их обработки, ресурсные ограничения.  [c.50]

На первых двух этапах разрабатывается программное обеспечение ГРР. Характер решаемых задач требует для их успешного решения таких организационных структур управления, которые позволяют сосредоточить осуществление функций подготовки и извлечения запасов (а возможно, и переработки УВ сырья) в рамках компании, интегрирующей вею цепочку производств по реализации ресурсного потенциала региона. При ведомственной структуре управления процессом подготовки п освоения запасов нефти и газа описанную ниже систему перспективного планирования ГРР осуществить было затруднительно. И хотя основные ее элементы в той или иной мере реализуются на практике, они не образуют единой взаимоувязанной системы долгосрочного и оперативного управления ГРР. а главное — не включены в экономическую модель предприятия.  [c.362]

Повсеместный рост численности управленческого персонала и накладных расходов, появление новых технических средств обусловили необходимость изменения организационной структуры ведущих фирм США. Потребовалось обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, но и придать ей новые функции, выполняемые специальным персоналом. Именно сюда относятся специалисты по автоматизированной обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления.  [c.31]

Многолетнее функционирование отечественных предприятий в статичных условиях командно-административной системы, при которой за предприятиями закреплялись лишь функции оперативного управления производственным процессом (т.е. предприятия были лишь производственными единицами, лишенными экономической и хозяйственной самостоятельности), не могли не отразиться на практике и методологии формирования их организационных структур. Поэтому традиционно используемые организациями структуры имеют ярко выраженные бюрократические черты, чем и объясняется в значительной степени их ограниченная способность к адаптации.  [c.167]

Активное использование современного программного компьютерного обеспечения, работающего в единой сети, позволяет не только повышать скорость сбора, обработки и использования оперативной информации, но и обеспечивает более высокий уровень контроля ее достоверности, понимание управленческих решений на уровне всей структуры, эффективное финансовое управление, поскольку функции каждого менеджера представляют элементы единой системы. Организационная структура финансового управления на предприятии объединяет всех сотрудников финансовой службы благодаря распределению функциональных обязанностей.  [c.21]

Многолетнее функционирование советских предприятий в статичных условиях командно-административной системы, при которой за предприятиями закреплялись лишь функции оперативного управления производственным процессом (т.е. предприятия были, по существу, лишь производственными единицами, лишенными экономической и хозяйственной самостоятельности), не могли не отразиться на практике и методологии формирования организационных структур предприятий.  [c.201]

Опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями (одни обследуют с точностью до структурных подразделений, другие — до функций и документов, третьи — до реквизитов и т.д.), но что особенно плохо — отражают мнение работников аппарата управления данной системы, т.е. вообще-то заинтересованных лиц. А теория формирования иерархических структур показывает, что выделенные в структуре ветви имеют тенденцию самосохранения, т.е. при создании новых подразделений (или отдельных должностей) в оргструктуре следует иметь в виду, что они будут стремиться найти себе работу, повысить значимость своих функций, будут разрабатывать новые картотеки, архивы, формы документов, удобные для их деятельности. При этом расширение функций при локальном их рассмотрении кажется вполне обоснованным, но не обязательно необходимым для системы в целом для достижения конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.  [c.202]

Очевидно, приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от следующих факторов масштабов организационной системы, ее функций — маркетинг, производство, НИОКР и т.д. типа системы — цех, сборочный конвейер, предприятие зрелости системы с точки зрения кадрового состава, управления, технологии, организационных структур и т.п. (см. гл. 29).  [c.383]

В 70-е гг. 20-го в. в отраслях народного хозяйства проводилась работа по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями на основе укрупненных нормативов численности ИТР и служащих. Начало этому направлению оргпроектирования положили разработки НИИ труда, на базе которых машиностроительные отрасли создали свои нормативные документы и преобразовали системы управления предприятий и объединений. Это был важный этап оргпроектирования, позволивший поставить процесс формирования аппарата управления предприятием на научную основу. Но и тогда отрицательно сказывалось отсутствие комплексности и системности при построении систем управления. Кроме того, исходной базой расчета нормативов численности служил опыт предприятий и объединений (сложившаяся численность ИТР и служащих по функциям управления), что приводило к превышению нормативной численности над фактически необходимой.  [c.136]

К середине 60-х годов в результате глубоких научных исследований было показано, что предпринимавшиеся ранее попытки построить модель оптимального народнохозяйственного плана с целевой функцией, выражающей требования основного экономического закона социализма, и системой ограничений, описывающей условия и технологию расширенного воспроизводства, яе принесут желаемых результатов. И дело здесь не только в гигантской размерности такой модели, делающей ее необозримой для пользователя и нереализуемой даже на самых мощных ЭВМ, но и в том, что, во-первых, в одной целевой функции нельзя выразить все многообразие социально-экономических интересов общества во-вторых, в одной системе ограничений невозможно достаточно полно и конкретно описать различные по масштабам, временным и пространственным параметрам, характеру управляемых переменных процессы развития социально-экономической системы социалистического государства в-третьих, функционирование такой модели предполагает, что управление всеми воспроизводственными процессами и элементами народного хозяйства осуществляется из единого центра, что противоречит принципу демократического централизма и действующей иерархической структуре социалистического управления. Поэтому в теории построения АСПР развился подход к оптимизации народнохозяйственного плана посредством построения такой системы моделей, в которой они дифференцированы прежде всего по уровням народнохозяйственной иерархии модели центра, региона, отрасли, объединения, предприятия. Каждой из этих моделей присущ свой уровень агрегирования и конкретности описания планируемых объектов. Этот вертикальный разрез системы моделей дополняется ее горизонтальными разрезами формализованное описание объектов каждого уровня охватывается не одной, а целым рядом моделей. Так, например, на верхнем уровне могут строиться модель технологии общественного производства (на основе межотраслевого баланса), модель формирования и удовлетворения конечных общественных потребностей (на основе дифференцированного баланса доходов и потребления населения), модели элементов ресурсного потенциала (демографиче-  [c.124]

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности структур управления линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.  [c.91]

М.К. Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т.е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок поможет устранить параллельные управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан в прошедшем году на единую акцию с ОАО Концерн Энергомера переведено ОАО ЗИП "Энергомера" .  [c.481]

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархшировашюй системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества (Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 1995. С. 41).  [c.312]

Понятие процесс управления тесно связано с понятием структура управления , рассмотренным в предыдущей главе. Они соотносятся между собой так же, как общеметодологиче-г.кие категории форма и содержание . Структура отражает форму управляющей системы предприятия — порядок расположения, подчиненность составных элементов управляющей системы (отделов, бюро, групп), ее внутреннюю организацию, позволяющую выполнять необходимые функции управления. Содержание процессов управления отражается в функциях, представляющих собой вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей, закрепленных за определенным лицом, подразделением, назначение конкретного органа, звена управляющей системы. Следовательно, функции управления объективно определяются содержанием самого процесса производственной деятельности. Они представляют собой специфический вид работ, характеризующихся соответствующим назначением, необходимой однородностью и повторяемостью.  [c.197]

Секторная группировка конкретизирует представления зарубежных экономистов о границах и структуре экономич. деятельности. В сектор предприятия включаются предприятия, орг-цнн или учреждения, основанные па коммерч. началах, т. е. реализующие товары и услуги по ценам, покрывающим (как минимум) издержки произ-ва. В секторе домашние хозяйства рассматривается население как потребитель, а также некоммерч. орг-ции (профсоюзы, благотворит, об-ва, любит, спортивные ассоциации, частные некоммерч. школы, больницы, высшие уч. заведения). В сектор государственные учреждения включают как сам гос. аппарат (администрация, армия, полиция, работники судопроизводства), так и учреждения науки, культуры, просвещения и здравоохранения, финансируемые гос-вом. Гос-во рассматривается как самостоят, ячейка в экономич. системе, в функции к-рой (согласно взглядам бурж. социологов) входит управление, удовлетворение обществ, потребностей. Все хоз. единицы, находящиеся за пределами рассматриваемой системы, объединяются в сектор зарубежные страны .  [c.64]