Организационные аспекты управления проектами [c.10]
Определим также и сферу управления проектом как область целенаправленного воздействия управляющей подсистемы на объект управления с использованием механизма обратной связи. В сфере управления используются различные организационные формы (структуры) и методы управления, технология выработки и реализации управленческих решений с использованием алгоритмов и технических средств. В общем понимании сфера управления включает весь круг аспектов, связанных с созданием и функционированием систем управления проектами. [c.38]
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. В гл. 5 рассмотрены организационные структуры управления проектами. В данном разделе рассматриваются организационные аспекты в контексте принципов формирования команды проекта. [c.545]
Составление ТЗ проекта и распределение работы по этапам являются ключевым моментами практически для всех аспектов управления проектом. Составление ТЗ ставит акцент на каждом конечном пункте проекта. Структура обеспечивает уверенность в том, что все задачи в проекте определены, и рассматривает проект с двух точек зрения сточки зрения промежуточных результатов и точки зрения организационной ответственности, [c.102]
Организационные умения и умения планировать являются вторыми по важности умениями, которыми должен обладать руководитель проекта. Как руководитель вы будете располагать информацией об условиях проекта, документации, контрактах, личном персонале и многом другом, за чем необходимо следить и уметь моментально найти в ваших записях. Вам нужно будет организовывать встречи, формировать команды и возможно планировать взаимодействие со средствами массовой информации в зависимости от вашего проекта. С организационными умениями тесно связано умение руководить временем. Выберите время и посетите несколько занятий по управлению временем, если вы никогда раньше этого не делали. Там вы услышите много советов, которые помогут вам сгруппировать проблемы по степени их сложности, распределить ваш день и управлять вашим временем. Планирование считается одним из ключевых вопросов этой книги, ведь без него не может обойтись ни один из аспектов управления проектом. Умение планировать тесно связано с организационными умениями. Сочетание этих двух видов умений с коммуникативными умениями — это почти полная гарантия успеха в области управления проектом. [c.49]
Однако процессный и проектный подходы предъявляют разные, часто противоположные требования к различным аспектам системы управления компанией, таким как организационная структура, учетная политика, персонал, система мотивации и т. д., что создает серьезные барьеры на пути эффективного управления проектами компании. [c.84]
В общем случае в фирме реализуются различные виды менеджмента (соответственно и маркетинга), отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, страхование, торговля, производство, строительство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а также различные его концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента (и маркетинга) как способа управления — методологические, организационные, инструментальные, нормативно-правовые, информационные и др. [c.5]
Использование человеческих ресурсов. Многие организации имеют набор установок, руководящих принципов, процедур, которые помогают команде управления проектом в различных аспектах организационного планирования. Например, организация, которая рассматривает менеджеров как "инструкторов", должна иметь документацию на то, как выполняется роль "инструктора". [c.103]
В современном виде Управление проектами развивается примерно с 60-х. годов и первоначально было связано с матричными организационными структурами, сетевыми графиками, В дальнейшем в процессе своего развития оно включило в свою сферу большое количество других аспектов и методов управления, таких как стоимость, риск, качество, работа с участниками и заинтересованными сторонами проекта, организация проектных коллективов, принятие решений, информатика, разрешение конфликтов, человеческий. фактор и т.д. Сейчас Управление проектами является сравнительно самостоятельным направлением в этой области, со своей методологией, понятийным аппаратом и методами. [c.6]
Задача управления проектом может быть определена как достижение в поставленный срок технических, экономических и других целей проекта в определенной среде и с помощью человеческих ресурсов. До настоящего времени в Управлении проектами доминировали технические, временные, организационные, экономические аспекты. Среда проекта, включая и заинтересованные в нем стороны, очень часто рассматривалась как фактор риска, который может вызвать задержки, дополнительные работы и расходы. В то же время опыт показывает, что при соответствующем взаимодействии с заинтересованными сторонами, они могут оказать проекту значительную помощь. [c.188]
Даны основные элементы этой синтетической дисциплины — разработка начальной (прединвестиционной) фазы проекта, управление риском, планирование проекта, разработка проектно-сметной документации, закупки и поставки, организационные формы, контроль и регулирование, управление изменениями, качество проекта, человеческие аспекты в управлении проектами, а также информационные, программно-аппаратные и телекоммуникационные средства. [c.2]
Организационные аспекты управления инвестиционной фазой проектов в СССР рассматривались в известных документах — Проекте организации строительства и Проекте производства работ, состав и порядок разработки которых были регламентированы в СНиП 111-1.86. Обсуждалась также целесообразность введения т.н. "Сводного проекта организации работ на годовую программу организации". Сравнение состава этих документов с перечисленными выше задачами организационного анализа указывает на их несоответствие требованиям эффективного управления проектами. Поэтому на практике для проведения организационного анализа следует руководствоваться приведенными выше соображениями и здравым смыслом. [c.146]
На наш взгляд, операции с недвижимостью в российских условиях приобретают инновационный характер Поясним, что мы будем принимать под инновационным аспектом применительно к инвестиционным проектам в сфере недвижимое . Принято различать следующие основные виды инноваций продуктовые, технологические, организационные. В нашем случае наибольший интерес с точки зрения организации процесса инвестирования представляет последняя разновидность. Два первых вида инноваций - продуктовые и технологические имеют отношение к первичному рынку недвижимости, к процессу создания нового объекта недвижимой собственности, который может отличаться от существующих либо принципиально новым подходом к использованию земельного участка (продуктовая инновация), либо использованием последних инженерных достижений в процессе строительства (технологическая инновация). Любые новшества, возникающие на вторичном рынке недвижимости, - новые схемы финансирования, оригинальные модели инвестиционного процесса, новые подходы к управлению объектом, повышающие его стоимость - относятся к организационным нововведениям. Реализуются организационные нововведения через появление новых функций у субъектов вторичного рынка недвижимой собственности. [c.143]
Проектная организационная структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру. [c.135]
Организационный план разрабатывается, как правило, при создании нового предприятия. Он содержит описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационной структуры предприятия). В состав этого раздела обычно включается информация о правовых аспектах деятельности предприятия сведения о регистрации, учредительные документы, сведения о форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и др. [c.51]
Система менеджмента качества представляет собой систему документации, в которой закреплены основные организационные и технологические решения по деятельности, направленной на проектирование, обеспечение, контроль и совершенствование качества коллектив сотрудников, способных и желающих (т.е. активно мотивированных) выполнять требования, изложенные в системе документации а также совокупность материально-технических устройств, средств труда, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять требования системы менеджмента качества. Естественно, самым важным аспектом является документация по системе менеджмента качества, так как она представляет собой модель всей деятельности по управлению качеством. Именно документация является основным объектом проверки и анализа, осуществляемых в рамках сертификационного аудита предприятий и проектов. [c.262]
Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта. Учитывая три рассмотренных аспекта понятия управление , можно дать следующее его определение. Управление инновационным проектом — это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения и направленных на реализацию инновационной идеи. [c.106]
Важным аспектом организации управления в настоящих условиях является организационно-правовой аспект. В Советском Союзе не сложилось юридической базы, определяющей участие в народнохозяйственных проектах иностранных инвестиций, так как их не было [c.120]
В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею. [c.141]
Предмет процесса организации — проблемы, связанные с формированием любой целесообразной человеческой деятельности и созданием ее продуктов составление программы, плана, проекта разработка системы мероприятий решение различного рода научно-технических, социально-экономических или производственно-хозяйственных задач разработка новой системы (технической, экономической, организационной, производственной и т.п.) более совершенной в качественном и количественном отношениях, чем имеющаяся, либо выполняющей свои функции эффективнее по сравнению с действующей улучшение функционирования действующей системы в целом или совершенствование отдельных ее подсистем, т.е. развитие системы в научно-техническом, хозяйственном, организационном, производственном, экономическом и других аспектах разрешение организационных противоречий, вызываемых научно-техническим прогрессом, при обосновании направлений развития производства и выборе его организационных форм управления ликвидация нежелательных ситуаций различной природы, вызываемых воздействием на исследуемую систему как внешних, так и внутренних факторов и др. [c.611]
Вопросы организации и управления процессом проектирования ЭИС представлены в аспектах обоснования организационной структуры проекта и применения методов планирования и контроля за проведением проектных работ. [c.5]
Главы 2-9 описывают шаг за шагом методические основы процессного подхода с точки зрения компании, планирующей мероприятия по реорганизации бизнеса или внедрению новых ИТ-систем. В зависимости от спектра задач того или иного проекта, читатель может также обращаться к отдельным главам, которые, несмотря на единую концепцию, являются в некоторой степени самодостаточными и, при необходимости, могут быть изучены no-отдельности. Глава 2 раскрывает основные аспекты управления реорганизационными проектами и представляет процедурную модель, каждый шаг которой описан соответственно в главах 3-9. Глава 3 представляет методические основы моделирования процессов. Глава 4 объясняет создание целостной структуры процессов с учетом возможных стратегических альтернатив. Глава 5 демонстрирует моделирование и анализ процессов как есть". Глава 6 описывает шаги по оптимизации имеющихся процессов и создание процессных моделей как должно быть". Глава 7 содержит информацию по созданию организационной [c.13]
Для того чтобы запустить человека на Луну, НАСА попросила нескольких крупных подрядчиков и многих субподрядчиков поработать вместе — каждому над каким-то разным аспектом этого проекта. Непредвиденным последствием этого запуска стала разработка нового организационного подхода — матричного управления. Его применение давало в распоряжение способы, при помощи которых можно было координировать и управлять работой различных подрядчиков таким образом, что, если в одном месте возникали проблемы, они не нарушали весь график в целом. Ресурсы можно было перебросить, к примеру, из какой-нибудь сильной организации в ту, где дела шли неважно, с целью помочь последней нагнать упущенное время. [c.161]
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. [c.98]
Качественное и всестороннее решение этой комплексной задачи требует специальных исследований и значительных ресурсов. Это связано не только с отсутствием сведений о тенденциях развития формирующегося рынка потребительских товаров, но и со значительностью дистанции между начальным (исходным) и конечным (желаемым) состоянием проекта в области его внутренней среды. Изучение организационно-управленческих аспектов маркетинговой деятельности предприятий, как элементов этой среды, свидетельствует о нерешенности задачи оперативного учета товародвижения в розничной торговле, что, в свою очередь, является основным сдерживающим фактором внедрения в практику методов оперативного анализа и управления. Как известно, важнейшим условием организации оперативного анализа (как ретроспективного, так и прогнозного) является прочная информационная база, основанная на компьютерной технологии. Существующие машинные системы бухгалтерского учета, которые сегодня получили широкое распространение, обладают целым рядом недостатков, основным из которых является невозможность организации работ по анализу товарооборота - запасов товаров реализованного спроса и прогнозированию будущих объемов продаж - в номенклатурном разрезе товаров. С другой стороны, стоимость аналитических систем зарубежного производства (десятки тысяч долларов США) делают их недоступными даже для крупных торговых объединений. Нельзя обойти вниманием и весьма актуальную для российских торговых организаций проблему персонала . Для преодоления традиционного сопротивления инновациям необходимо рассматривать обучение имеющегося персонала и (или) привлечение новых квалифицированных специалистов по маркетингу, сбыту и менеджменту в качестве одной из важных задач проекта. [c.214]
Международные нефтегазовые проекты в силу своей масштабности, большого количества независимых участников проекта из разных стран и территориальной протяженности всегда обладают мультикультурным контекстом. Это проявляется в повышении требований, увеличении комплексности, повышении рисков, необходимости более подробного анализа и контроля, более тщательном организационном проектировании и более сложном управлении персоналом проекта. На основе представленных выше подходов в рамках организационного проектирования определяются специфические признаки, характерные для культур, участвующих в проекте, и являющиеся важными с точки зрения управления проектом. Обычно эти аспекты культуры в целом называются культурой управления или предпринимательской культурой. В табл. 3.1 представлено укрупненное сравнение ближневосточной и западноевропейской предпринимательских культур. [c.166]
Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, так как обеспечивает увязку трех аспектов деятельности компании — организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления — управление всей компанией в целом, управление стратегическими зонами хозяйствования и управление проектами. Исходя из этого базового организационного решения было разработано предложение по созданию девелоперской инжиниринговой компании. Первоначально — одна такая компания, которая могла бы управлять несколькими (не более 10) крупными международными проектами. Увеличение числа девелоперских фирм в дальнейшем будет обусловлено темпами развития компании, участием в новых проектах и освоением новых сегментов рынка, где потребуется специфическая профессиональная компетенция, развитие которой в организационных рамках уже существующей девелоперской компании будет нецелесообразно. Следует обратить внимание, что одновременно с созданием девелоперской инжиниринговой компании для профессионального и системного управления международными проектами образована и новая стратегическая хозяйственная зона — инжиниринг, в рамках которой будут функционировать не девелоперские и управляющие компании, а специализированные инжиниринговые, проектные и консалтинговые фирмы. Такое решение было необходимо для создания собственных интеллектуальных возможностей участия в проектах не только на условиях лидерства в проекте, но и просто в качестве участника в области инжиниринга. Такое решение является си-нергетически дополняющим решение о создании девелоперской инжиниринговой фирмы, а также в экономическом плане самодостаточным, так как область инжиниринга и консалтинга в крупных международных инвестиционных проектах является высокодоходной. [c.342]
В основе методов управления инновациями, обеспечивающих процесс перехода на новые технологические уровни, лежит концепция управления проектами (Proje t Management), суть которой заключается в том, что инновационный проект (аналогично инвестиционному проекту) рассматривается как система взаимосвязанных и скоординированных по срокам, исполнителям и ресурсам процессов, направленных к общим целям, на базе существующего законодательства и через систему договоров и соглашений. Все участники проекта заказчики, инвесторы, исполнители по инновационному проекту, поставщики материальных и финансовых ресурсов — субъекты инновации. В зависимости от сложности проекта в него могут быть вовлечены сотни предприятий, имеющие определенные функции, рассчитывающие на прибыль от инноваций и поэтому принимающие на себя часть общего риска или имеющие рыночные отношения купли-продажи по обеспечению проекта товарами, работами и услугами. Часто совместная деятельность осуществляется путем создания различных хозяйственных объединений на базе договоров о кооперации или консорциуме. В первом случае не создается юридического лица, и договор о кооперации определяет организационную структуру управления проектом и полномочия независимых участников, специализирующихся на тех или иных аспектах проекта. Инновационный консорциум как объединение [c.363]
Этот опыт, который вполне соответствует отдельному случаю, не может все же рассматриваться как характерный для управления проектом, организованного по другим правилам и методам и как эксперимент в организационной области в течение короткого про межутка времени. Для организационного консультирования в аспекте введения [c.206]
Такие методы инвентаризации и анализа времени организационных (трудовых) процессов, как поточный анализ (разделы 3.3 и 3.4) и анализ совместных операций (раздел 3.5) — очень удобное и наглядное средство для изучения временных аспектов относительно простых видов деятельности. В конце 1950 — начале 1960 годов появилось такое направление исследования и моделирования ел ожных видов деятельности, как сетевой анализ. Сегодня сетевой анализ применяется в самых разных разделах экономики (организационное проектирование, управление проектами, логистика, построение маркетинговых сетей и др.) для решения самых разных управленческих (планирование, контроль и т. д.) и научных задач. [c.120]
Термин "управление проектами" также иногда используется для описания организационного подхода для управления непрерывными операциями. Этот подход также означает "управление по проектам"(management by proje ts) и включает в себя множество аспектов непрерывных операций в качестве проектов для применения к ним вышеопределенного понятия управления проектами. Хотя понимание процесса управления проектами является ключевым для организаций, которые управляемы по проектам, детальное обсуждение этого подхода лежит за пределами замысла данного документа. [c.12]
Рассмотренный опыт показывает, что такой метод анализа как INFOLOG может быть использован для выявления ключевых элементов в сложных ситуациях управления проектами и помогает выработке оптимальных решений. Данный подход перемещает центр тяжести с механистических аспектов конструирования СУП на реальные факторы, определяющие действительный успех проекта. Вместо простого выбора СУП на основе различных известных признаков анализ заканчивается изменением организационной структуры и функциональных процедур всей СУП. Роль программы СУП выявлена только после определения этой общей схемы и была успешно применена к основному аспекту управленческого цикла - задаче распределения ресурсов. [c.46]
В Англии, например, существует культурный разрыв между частнособственническим и государственным секторами. Управление проектами работает очень хорошо в частном секторе, но плохо или совсем не работает в государственном. Причина неудачи в государственном секторе заключается в культуре этих институтов, бюрократии с нечеткой ответственностью, годовыми бюджетами, которые не выполняются из года в год. Эти проблемы также трудны, как и культурные проблемы в так называемых развивающихся странах. Стиль управления зависит от культуры. Чехословакия принимает активное участие в деятельности INTERNET долгие годы и проводит очень важный международный симпозиум по сетевому анализу, тогда как этого давно нет в большинстве других стран. Несомненно, это культурный эффект, так как сеть теоретически является средством централизованного планирования и контроля. Возможно, что с новыми изменениями тема этого ежегодного семинара перейдет от сетей к организационному и межличностному аспектам. [c.66]
Рассмотрены научно-методические и организационные аспекты управления инвестиционным процессом в условиях рынка, включая вопросы поиска и привлечения иностранных инвесторов к реализации инвестиционных проектов на территории России, выбора схемы инвестирования, организации и проведения подрядных торгов. Значительное место отведено проблеме обоснования инвестиционного решения с учетом многокритериальности, неопределенности и неформальных суждений руководителей и экспертов. [c.2]
Важным аспектом организации управления в настоящих условиях является организационно-правовой аспект. В Советском Союзе не сложилась юридическая база, определяющая участие в народнохозяйственных проектах иностранных инвестиций, так как таких инвестиций не было и не могло быть. Не было не только иностранных, но и любых других инвестиций, отличных от государственных. По большому счету вся советская экономика представляла собой в инвестиционно-проектном плане дирекцию единого государственного заказчика. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Государственные инвестиционные ресурсы играют, пожалуй, даже меньшую роль в экономике, нежели корпоративные. В Россию все активнее вливаются иностранные инвестиции. В декабре 2002 г. международные рейтинговые агентства объявили о повышении долгосрочных кредитных рейтингов России Standard Poors с ВВ до ВВ и Moody s с ВаЗ до Ва2 , т.е. до уровня, отстающего от инвестиционного всего на 2 ступени. [c.51]
Определение и основные элементы инновационных проектов. Понятие инновационный проект рассматривается 1) как форма целевого управления инновационной деятельностью 2) как процесс осуществления инноваций 3) как комплект документов. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин design). Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия инновационный проект , можно дать следующее его определение. [c.99]
Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводо-строительными проектами, так как обеспечивает необходимую увязку трех аспектов деятельности компании организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления всей компанией в целом, СЗХ и проектами. [c.414]
Роль его и его команды заключается в том, чтобы защищать эту марку, используя эксклюзивные знания всех ее аспектов, чтобы предложить совету директоров варианты линий поведения, которые будут конкурировать с теми, которые разрабатываются командами, работающими с другими торговыми марками. Во-вторых, многие марки сейчас являются международными и даже глобальными, а управление торговой маркой представляет собой отдельную матрицу, включающую не только мультинациональные, но и мультифункциональные команды. Как и в других областях бизнеса, современная реальность управления торговыми марками заключается в постоянном пересмотре и формировании команды, работающей над проектом, в зависимости от инноваций, являющихся частью стратегии достижения поставленных для торговой марки целей. Для того чтобы обеспечить эффективное управление торговыми марками в таких сложных международных структурах, многие компании создают должность высокостоящих в организационной иерархии менеджеров по группам франшиз или торговых марок, которые отвечают за разработку стратегии, затем реализуемой локальными командами торговых марок в различных регионах. [c.505]
Таким образом, рассматриваемому типу поликорпоративных организационно-экономических систем наиболее присущ сетевой тип структуры, модель которой совмещает в себе как иерархическую модель построения в рамках вертикали агент-центр-метацентр , так и неиерархическую модель в рамках горизонтали агент-агент . В региональном аспекте структурирование такого типа рассматривалось [128,133] в системах периферия-бицентр-центр . В работах, посвященных как внутрикорпоративному управлению [62,136,142,200], так и управлению корпоративными проектами [42,61,62], рассматривались либо иерархические, либо неиерархические модели, однако возникающие на практике системы [c.62]