Сравните стратегии реорганизации, назовите их преимущества и недостатки. [c.312]
Реорганизация способна содействовать осуществлению стратегии. Реорганизация важных в стратегическом отношении процессов с целью преодоления их фрагментации по традиционным отделам и сокращения бюрократических накладных расходов оправдала себя в качестве инструмента организационного построения. Это не преходящее увлечение или еще одна управленческая программа месяца. [c.350]
Отражение особенностей деятельности конкретного предприятия в период его реорганизации (документ формируется с учетом требований общей стратегии реорганизации предприятия и вытекающей из нее кадровой политики). [c.304]
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования. [c.41]
Известная немецкая компания Роланд Бергер и партнеры является одной из первых консультационных фирм, начавших работать на рынке бывшего СССР с 1988 г. Анализ динамики спроса на различные виды консалтинговых услуг, предоставляемых фирмой в России, свидетельствует о повышении уровня сложности решаемых ею проблем - от поиска партнеров по кооперации, аудита, бизнес-планирования, маркетинга и сбыта до реорганизации структуры управления и внедрения систем контроллинга, реорганизации процессов разработки новых моделей продукции, разработки стратегии реструктуризации. В 1997 г. фирма завершила пилотный проект по реструктуризации ОАО Орловский сталепрокатный завод . Расширение спроса на все более сложные проекты свидетельствует о постепенном повышении доверия к деятельности профессиональных консультантов. [c.77]
Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективное вмешательство, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания в специальные группы позволяют осуществить распространение удачной методологии одной группы на всю организацию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и непрерывных изменений. Используя его, рабочие процессы можно не только модифицировать, но и полностью перепроектировать. Это также помогает организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специально созданные группы часто используются для решения специфических проблем как текущих, так и перспективных. Программы обеспечения общего качества, получившие популярность в 1980-е годы, применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования. [c.312]
Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая компания осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение объема и направлений капиталовложений выработка единой тактики и стратегии на мировом рынке реорганизация компаний и определение внутренней структуры осуществление межфирменных связей. [c.87]
В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы. [c.192]
В результате реорганизации, проведенной концерном "Филипс" в 1980-х годах, централизованное руководство продолжает усиливаться. Так, высшее управление концерна осуществляет более жесткий контроль в области создания новых изделий и маркетинговой деятельности отдельных подразделений. Это привело к ограничению автономии дочерних предприятий "Филипс" в отдельных странах, которые до этого практически самостоятельно разрабатывали и осуществляли маркетинговую стратегию. В условиях, когда 80% совокупного производства концерна ведется в соответствии со стандартными спецификациями, а его предприятия, расположенные во многих странах, большую часть выпускаемой продукции экспортируют, руководители "Филипс" считают, что существующая система управления устарела. [c.201]
Подобно многим международным машиностроительным концернам, "Филипс" переживает сложный этап в своем развитии. Для него особое значение имеют вопросы эффективности производства, проведения правильной товарной политики, рыночной стратегии и тактики. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы (особенно с японскими компаниями) "Филипс" провел обширную программу рационализации деятельности (реорганизация управленческой структуры, повышение эффективности производства, прибыльности производственно-сбытовых звеньев). [c.201]
Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой стратегии. В центре внимания остались только почтовые отправления первой категории. Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера , — говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным камнем новой стратегии. [c.45]
Структурно-функциональная реорганизация деятельности администрации в связи с реализацией стратегии [c.34]
Реорганизация КМСФО. Предложения по ноной структуре КМСФО готовились несколько лет Рабочей группой по стратегии. В соответствии с рекомендациями данной группы изменяется Устав КМСФО, он преобразуется в независимую организацию, управляемую Доверенными лицами. [c.15]
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов. [c.184]
Назовите стратегии и методы реорганизации. [c.312]
Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. [c.548]
Для повышения производительности и эффективности деятельности предприятия рациональная и экономная организация конкретного бизнес-процесса стала иметь не менее важное значение, чем и функциональная специализация работ. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда деятельность подразделений, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов бизнеса, должным образом интегрирована и скоординирована. Изменение условий функционирования требует при адаптации предприятия к этим изменениям соответствующей реорганизации конкретных бизнес-процессов, направленных на пересмотр перечня и содержания заданий в целях минимизации затрат ресурсов и времени для достижения успеха. [c.314]
Поскольку изменения стратегии и реорганизация оказывают влияние на распределение полномочий в компании, на выполнение повседневных функций и рабочую нагрузку сотрудников, это может вызвать сопротивление внутри организации. Следовательно, маркетинговый персонал должен знать о тех препятствиях, которые встают на пути изменений, понимать сущность процессов управления этими изменениями и владеть методами убеждения, которые могут использоваться для реализации плана маркетинга. Об этом речь идет в главах 17 и 18. [c.56]
Отслеживание внешней среды обеспечивает важнейшей информацией для выработки системы отношений между стратегией, компанией и внешней средой (рис. 5.7). Маркетинговая стратегия должна отражать факторы внешней среды, даже если это влечет за собой фундаментальную реорганизацию всей деятельности компании. [c.132]
Если существует вероятность возникновения сопротивления, то истинный знаток в области реорганизации должен придерживаться такой стратегии реализации, которая позволит добиться необходимых изменений [14]. При этом необходимо руководствоваться определенной схемой, которая позволит выявить проблемы и найти способы их решения. Такая схема показана на рис. 18.6. Процесс начинается с определения целей. [c.555]
Япония, например, создав крупнейшее в мире металлургическое производство, испытывает значительные сложности с реорганизацией его структуры в соответствии с задачами качественной перестройки национальной экономики. Институт черных металлов совместно с ведущими корпорациями, банками и университетами подготовил фундаментальную программу Научно-техническая стратегия в черной металлургии , в которой рассмотрены направления развития отрасли на ближайшие десятилетия с учетом социально-экономических, экологических, научно-технологических и внешнеэкономических факторов. Однако финансовая нестабильность и дефицит инвестиционных ресурсов отодвигают реализацию этой программы на неопределенное время. [c.264]
Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) [c.293]
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления. [c.99]
Трансформации подлежат переменные составляющие, например, стратегия, организационная структура, система стимулирования. Постоянные же составляющие, например, самосознание, имидж организации, система ценностей обеспечивают преемственность и целостность фирмы во время реорганизации. [c.179]
Существует два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый — ликвидация имеющихся изъянов в структуре организаций, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй — поиск уникальных черт предприятия, создающих притягательный для потребителей образ предприятия. И в первом и во втором случае для решения подобных задач сегодня не имеется более действенных средств, нежели используемые в рамках ПР. [c.330]
В определенный момент времени программа по ориентации на потребителей перестает быть просто кампанией по реорганизации и становится основным направлением деятельности фирмы, когда стратегия, структура, системы, сотрудники и лидеры объединяются в борьбе за удовлетворение нужд покупателей как основного условия получения прибыли (рис. 2.9). [c.87]
Представленная в данной главе процедурная модель может служить руководством по созданию целостной структуры процессов. Процедурная модель предполагает два этапа (см. рис. 4.1). На первом этапе происходит формирование стратегии реорганизации процессов. На втором этапе, созданная таким образом организационная макроструктура деталируется за счет определения основных и вспомогательных процессов и представляется наглядно в графической форме, способствуя тем самым повышению эффективности коммуникации в рамках проекта. [c.89]
В ходе формирования стратегии реорганизации, основные процессы компании DeTe Immobilien были разделены стратегической группой на два типа (см. рис, 4.6) [c.105]
В середине 1990-х годов британская фирма unard - одна из крупнейших в мире компаний круизных перевозок - понесла огромные убытки в результате сильнейшего спада рыночной конъюнктуры. Перевозки сократились, доходы компании упали с более 60 млн. долл. в 1991 г. до 20 млн. в 1995 г. Была предпринята крупная реорганизация компании. Одним из направлений новой стратегии развития стал охват нового сегмента рынка - богатых стареющих родителей с их детьми. Согласно новой организационной структуре, каждый корабль должен был управляться как отдельное подразделение фирмы со своим исполнительным директором и командой менеджеров. Каждая команда была ответственна за работу корабля и его доходность. Было только одно исключение закупки, снабжение и перевозка осуществлялись централизованно из головного управления компании. Частью новой стратегии стали усилия по созданию корпоративной культуры, подобной культуре компании Rolls-Roy e, - клиент должен находиться в атмосфере роскоши, внимательного обслуживания по высшему разряду. [c.107]
Разморозка компании - Ян Карлсон начинает бой . После серии неудачных реорганизаций компании в 1980 г. собственники SAS решились на кардинальные организационные изменения. Ян Карлсон - менеджер, имевший за плечами опыт успешной перестройки крупных компаний, был назначен президентом группы SAS весной 1981 г. Первое, что сделал Карлсон, вступив на новый пост, - провел анализ факторов, определявших условия функционирования компании SAS. Карлсон не имел представления о деталях операций SAS и, более того, не имел желания подробно входить во все детали. Наоборот, его цель состояла в максимальном использовании потенциала экспертов - как специалистов среднего звена из различных подразделений SAS, способных генерировать ценные идеи, так и управленческих консультантов. Второе, что он сделал, - разработал новую стратегию. На рождественские каникулы 1980/81 г. Карлсон собрал на несколько дней всех высших менеджеров и начал с ними разработку новой стратегии. Во-первых, во время сессии было четко определено, что дальнейшее снижение издержек невозможно без ухудшения качества обслуживания и потери потребителей. Во-вторых, была найдена категория потребителей, на которую следовало сделать ставку, - часто летающие бизнесмены, желающие платить полную цену за улучшенное обслуживание. В-третьих, все сотрудники были ориентированы на максимально качественное обслуживание клиентов. [c.294]
Стратегаи и методы Реорганизация может проводиться в разных реорганизации стратегиях, затрагивая четыре возможных на- [c.290]
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18. [c.54]
И в новой стратегии России, и в практических шагах правительства, особенно в части реорганизации налогов и проектировании бюджета на 2001 г., явно прослеживается переход — осознанный или неосознанный — на позиции теории экономики предложения. В 80-е годы в США эта теория легла в основу экономической программы президента Рейгана, получившей известность как рейга-номика. Суть "экономики предложения" состоит в переносе усилий государства при воздействии на динамику экономического роста со стимулирования платежеспособного спроса на меры, освобождающие производство от излишней финансовой нагрузки, снижающей прибыль. В теоретическом плане такой подход генетически связан с идеологией спонтанного рыночного порядка и знаменует собой разрыв с кейнсианством. Сторонники экономики предложения весьма критически относятся к идеям государственного регулирования . [c.25]
В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, однако преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых. М. Хаммер и Дж. Чампи первыми изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И. Якобсон предложил разделить процессы на внутренние и внешние. Д. Бюрде определил соотношение реинжиниринга и системы управления качеством как концепций реорганизации управления. Ф. Хилл и Л. Коллинз оценили роль реинжиниринга бизнес-процессов в реализации долгосрочной организационной стратегии. В. Морено сформулировал социальные предпосылки проведения организационного реинжиниринга.. [c.5]
В ходе развития кризиса, как это отмечалось ранее, ресурсы организации будут использованы для нейтрализации его воздействия. Понятно, что чем быстрее организация отреагирует на происходящие изменения, свидетельствующие о наступлении кризисной ситуации, тем меньше ресурсов будет отвлечено из основной (производственной) деятельности для реализации актикризисной программы. Поэтому аналитические методы могут помочь в обнаружении признаков предстоящей кризисной ситуации и контроле за ней. Укажем лишь основные (внешние) моменты 1. Серьезным предупреждением о грядущем неблагополучии хозяйствующего субъекта является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и его предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, являются изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях [c.85]