Когда предстоит основать новое предприятие, основная цель проекта идентична цели компании. То же касается стратегии достижения этой цели. Когда речь идет о проектах расширения, модернизации или восстановления, главная цель проекта и стратегия ее достижения зависят от выяснения целей и стратегий компании. [c.221]
Часто возникающей проблемой является конфликт между Целями проекта и компании. Это одна из сфер, где основная функция управляющего проектом-изыскание возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает властью для достижения лучшего баланса. [c.79]
Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основании договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест. Участниками ФПГ признаются юридические лица, подписавшие договор о создании ФПГ, и учрежденная ими центральная компания ФПГ либо основное и дочерние общества, образующие ФПГ. [c.61]
При оценке риска инвестирования необходимо учитывать источники финансирования проектов. Если компания использует только собственные средства, то имеет место так называемый деловой риск, который связан с реализацией этих проектов и деятельностью компании в целом. Если же компания привлекает заемные средства, то появляется дополнительный риск, обусловленный кредиторской задолженностью, по которой необходимо выплачивать фиксированные проценты независимо от размера получаемой прибыли и погашать кредит в установленные [c.359]
Конечно, бизнес-процессы состоят из отдельных функций, но объединение функций в процессы придает всей совокупности функций единую для всей компании цель, требует от персонала ориентироваться прежде всего на стратегические цели проектов и компании. [c.13]
В действительности, компании внедряют проект с разными величинами риска. Поэтому рекомендуется выдерживать средний риск для компании в целом, по отдельным проектам и подразделениям компании могут устанавливаться поправочные коэффициенты. [c.218]
Она включает отсрочку капиталовложений в новые проекты, замораживание осуществляемых проектов или по крайней мере увеличение сроков их завершения, ограничение капиталовложений (в целом или по отдельным проектам) и общую программу сокращения издержек. Все эти меры оказывают влияние и на управление сбытом. Могут произойти задержки с вводом на рынок новых или улучшенных изделий, что приведет к ослаблению конкурентоспособности компании, а также с внедрением новых или модернизированных средств и методов сбытовой деятельности (например, с заменой автомашин для торговых агентов или с внедрением автоматизированной системы заказов по телефону). Общая программа сокращения издержек может коснуться и расходов сбытового аппарата и потребовать большего внимания к подготовке кадров торговых агентов по таким вопросам, как планирование деловых поездок (территориальное планирование), а также более эффективное использование командировочных и представительских расходов. [c.54]
Каждый руководитель имеет право вносить в Совет для рассмотрения на очередном заседании любые предложения, связанные с изменениями приоритетов проектов. Вместе с тем, особое значение имеет подготовительная работа, проводимая управляющим портфелем проектов совместно с исполнителями. Руководство должно четко представлять влияние предлагаемых к реализации проектов или изменения приоритетов уже выпол-проектов на цели компании, приоритеты каких проектов следует изменить, как это повлияет на уже запущенные проекты и на достижение организации. [c.227]
Модель организационной иерархии показывает, как значимые цели соотносятся с миссией и целями компании, а затем подразделяются на вспомогательные проекты, задачи и подзадачи и стратегически важные действия. Она демонстрирует, [c.66]
Круг эффективности плотно связан с моделью организационной иерархии. Выполняя стратегически важное действие, вы ликвидируете зависимость, существовавшую между ним и другой подзадачей, выполнение которой было невозможно без выполнения стратегически важного действия. По мере движения по кругу эффективности, последовательно выполняя стратегически важные действия, в конечном итоге вы делаете возможным выполнение других задач, а также вспомогательных проектов. Затем вы достигаете значимых целей и, в конце концов, следуете миссии и целям компании. [c.67]
Статус модели РМВОК — руководство к своду знаний — допускает более информативное изложение. В частности, в стандарте упоминаются практически все документы, которые необходимы для практического управления проектами. В целях практического использования разумно составить список документов, которые по РМВОК необходимы для управления проектом. В перечень не включены документы общекорпоративного характера, например, общие положения об управлении проектами, политика компании по управлению качеством, политика компании по управлению рисками и т.п. [c.273]
Все проекты, большие и маленькие, разделены на фазы и имеют определенную структуру циклов. У каждого проекта есть как минимум фаза начала или разработки и завершающая фаза. Количество фаз зависит от сложности проекта и области его применения. Все фазы, которые проходит проект, называются жизненным циклом проекта. Завершение каждой фазы позволяет руководителю проекта, инвесторам и спонсору проекта определить, должен ли проект переходить в следующую фазу. Завершение одной фазы обычно обозначает начало следующей. Например, в сфере строительства в начальной фазе проекта обычно проходит исследование возможностей. Цель этого исследования состоит в том, чтобы определить, стоит ли браться за данный проект и будет ли проект выгодным для строительной компании. Анализ и одобрение исследования возможностей означают начало фазы планирования и дизайна. [c.62]
Конфликт интересов может быть связан с участниками проекта. Они обычно обладают достаточно большой властью и хорошим положением в компании. Удостоверьтесь в том, что участники, с которыми вы работаете, руководствуются в проекте не личными интересами, а интересами проекта. Они могут покровительствовать вам или поощрять вас другими способами. Это неплохо, но при этом вы не должны забывать о проекте. Всегда учитывайте в ваших решениях цели проекта и организации, а не только свои личные цели. [c.444]
Подготовка поможет членам группы забыть об этических культурных отличиях, а также доверять и уважать друг друга. Устройте подготовку относительно целей проекта и познакомьте их с культурой Цели проекта объясняют причину, по которой вы собрались. Они также познакомятся с аспектами культуры компании и сосредоточатся на проекте и своих заданиях. [c.456]
В главе 2 мы обсуждали вопросы взаимосвязи проектов со стратегией компании. В общеметодологическом плане приведенные соображения приводят к расширению традиционного тройственного ограничения проекта и превращению его в квадратичное или пирамидальное ограничение (см. рис. 6.1). Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить, причем в первую очередь, и более отдаленные эффекты, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения на формальном уровне можно контролировать, только если в компании есть формализованная стратегия и определены основные приоритеты и соответствующие количественные показатели. [c.201]
Основной задачей на данном этапе, как для покупателя, так и для продавца, является достижение согласованного видения проекта обеими сторонами, поиск оптимального компромисса в ожиданиях и интересах всех возможных заинтересованных сторон. Часто не имея практического опыта, продавец может давать необоснованные обещания, что приведет к формированию завышенных ожиданий. Чем это грозит Не только тем, что одна из сторон останется неудовлетворенной проектом либо компания не получит того, на что рассчитывала изначально, либо потратит на реализацию проекта существенно больше, чем рассчитывала, в связи с недооценкой сложностей и трудозатрат. Еще большая опасность кроется в нечетко сформулированных целях проекта и как следствие — в размытости усилий при его реализации. В этом случае компания не получит даже синицы в руке . И какими бы грандиозными ни были намерения сторон при старте проекта, через какое-то время становится очевидно, что [c.299]
Менеджер проекта и представители компании-подрядчика в процессе реализации проекта могут упустить из виду какие-то важные функциональные элементы, внешние или внутренние факторы, влияющие на успех проекта в целом. [c.328]
Департамент стратегического развития компании формирует перечень задач на планируемый период и разрабатывает стратегию их решения в соответствии с миссией компании. Важным элементом этой стратегии являются инвестиционные проекты. Схематично цели компании по основным показателям бизнеса показаны на рис. V.2-V.4. Вертикальная ось отражает некоторые показатели эффективности (например, индекс доходности, ВНР), а горизонтальная - продолжительность горизонта планирования. На рис. V.2 показана желаемая траектория развития компании, на рис. V.3 - дополнительно к ней траектория развития в ситуации, когда компания сохраняет свой потенциал неизменным, а внешние факторы (усложнение условий деятельности, износ оборудования, изменение спроса, более жесткие экологические требования и т.п.) воздействуют в направлении снижения эффективности. Тем самым создается разрыв в целевых и "инерционных" значениях эффективности, который для компании может принять катастрофические масштабы и привести к банкротству. [c.463]
В статье обсуждаются различные виды целей проектов и способы их определения. Некоторые цели очевидны и присутствуют в проектных документах, другие нет одни явно определены в условиях и ограничениях проекта (их нужно найти и четко сформулировать), другие могут выявиться в связи с необходимостью повышения эффективности и уточнения состава участников проекта. Обсуждается также природа внутренних целей и конфликтов между целями проекта и целями компании. [c.76]
ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран. [c.115]
Инвестиционная деятельность всегда направлена в будущее. Инвестиционный проект имеет целью обеспечить рыночное благополучие компании со взглядом вперед и предусматривает меры, которые необходимо начать предпринимать сегодня для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании завтра или даже послезавтра. Периоды необходимой заблаговременности инвестиционной деятельности нередко измеряются многими годами. А это означает, что инвестиционный проект базируется на предположениях о том, каким будет это, еще не увиденное, не прощупанное - по существу, гипотетическое, чисто прогнозное будущее. Точность таких прогнозов, по самой своей сути, никогда не может быть 100 %-й. Иными словами, инвестиционным проектам объективно присуща та или иная мера риска - инвестиционного риска, как его в этих случаях называют. [c.131]
Одной из ключевых целей проекта было сокращение числа ошибок и уменьшение объема работ по их исправлению и внесению изменений на 50%. И этого удалось добиться. С применением компьютерного моделирования было выявлено свыше 10 тысяч точек рассогласования , в которых детали не вполне соответствовали требованиям сопряжения с другими. Без применения электронных технологий проектирования все эти проблемы вскрылись бы только в процессе производства — а так они были устранены еще на ранних этапах. Ближе к запуску в производство модели 747 компания тратила по 5 миллионов долларов в день на инженерные [c.273]
В целях повышения эффективности привлечения прямых инвестиций проводится работа по созданию банка данных по отечественным и зарубежным компаниям, разрабатываются специальные программы взаимодействия с каждой выделенной компанией в отдельности на основе принципов и методов прямого маркетинга. В частности, в рамках подобных программ намечается организация визитов иностранных компаний, проявивших заинтересованность в реализации инвестиционных проектов. Прорабатываются вопросы с рядом частных иностранных компаний по [c.65]
Использование оценки стоимости капитала (20%) для оценки инвестиционного проекта предполагает, что 6-коэффициент проекта и компании в целом совпадают, а это далеко не всегда так. И хотя можно было бы попытаться рассчитать 6-коэффициент для конкретного проекта, приемлемой точности в подобных расчетах достичь сложно (если вообще возможно). Кроме того, используя стоимость капитала, зависящую от риска, для определе - [c.511]
ФПГ формирует организационный пакет. Это пакет документов, представляемый центральной компанией в полномочный государственный орган и содержащий необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономических, социальных и других результатах деятельности, а также иные сведения, необходимые для принятия решения о регистрации ФПГ. [c.140]
Конкурентное преимущество — относительное положение компании в отрасли/Если компания работает в нескольких секторах экономики, то ее конкурентное преимущество должно оцениваться в каждой отдельной отрасли. Существует несколько видов конкурентного преимущества в издержках, в организации сбыта и цене реализации, в лучшей структуре. Конкурентное преимущество может остаться за соперником. Относительные успехи в снижении издержек и маркетинге, например, очевидны и бросаются в глаза, поэтому будут сразу "атакованы". Для того чтобы действовать, компания должна изыскивать и использовать возможности получения дополнительной прибыли. Только последовательно добиваясь преимущества, можно удержать за собой первенство в конкурентной борьбе. Таким образом, привлекательность отрасли и ее конкурентное преимущество — главный фактор создания ценности. Чем более они благоприятны, тем более вероятно получение отдачи большей, чем требуют финансовые рынки, включая компенсацию за риск. Ниже мы попытаемся оценить, что же требуют финансовые рынки. Мы начнем с требуемой нормы прибыли для компании в целом, а затем рассмотрим необходимую норму прибыли для отдельных инвестиционных проектов и подразделений предприятия, например его филиалов. [c.414]
Из гл. 14 мы знаем, что предельный риск индивидуального предложения в целом зависит от его связи с уже действующими проектами и с другими рассматриваемыми предложениями, которые могут быть приняты. Принципиальная информация здесь — это СКО и математическое ожидание распределения вероятности возможных значений чистой дисконтированной стоимости для всех возможных комбинаций существующих проектов и рассматриваемых предложений. Предположим теперь, что руководство компании интересует только предельное влияние инвестиционного предложения на совокупный риск компании в целом. [c.441]
Консультант из Великобритании порекомендовал провести беседу с заместителями о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.) [c.47]
Возможные конфликты между личными целями сотрудников и целями компании могут стать в проекте реорганизации серьезной проблемой, требущей поиска соответствующих стимулов. Нередко, стимулы нематериального характера (например, интересный круг задач, самореализация, признание со стороны коллег, упорядоченный рабочий день и т. п.) могут иметь намного большее значание чем материальное вознаграждение. [c.99]
Смысл применения ЗББ состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирования тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения. Естественно, что не все так просто с точки зрения менеджмента здравого смысла. Например, если вы вбухали 100 млн долл. в течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 млн долл. в создание аква-парка, а затем вдруг выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование. Система ЗББ позволяет уже через год (не дожидаясь завершения пятилетки ударными темпами) выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п. [c.232]
Объекты бюджетирования и формулирование целей. Структурной основой ЗББ являются проекты и программы, которые с точки зрения финансовой структуры компании мало чем отличаются от ЦФУ. Соответственно для объекта ЗББ составляются ПКЗ и БДиР (возможны также некоторые из операционных и вспомогательных бюджетов), отражающие инвестиционные и текущие затраты. Руко- [c.233]
Практические рекомендации по внедрению системы управления проектами в компании Цели внедрения системы управления проектами в компании — повышение эффективности выполнения отдельных проектов и деятельности компании в целом, экономия издержек за счет более рационального использования ресурсов всех видов, снижение рисков невыполнения договорных обязательств перед заказчиками по проектам, усиление мотивации персонала за конечные результаты деятельности, прозрачность движения денежных потоков в компании, возможность получения руководством компании объективной оперативной информации о финансово-экономическом состоянии компании1. [c.250]
Постоянная сверка целей проекта с достигнутыми результатами имеет особенное значение при реализации радикальных долгосрочных проектов. Контроллинг обеспечивает непрерывную проверку эффективности проекта и позволяет, в случае необходимости, принять корректирующие меры. Таким образом, контроллинг является важным связующим звеном между руководством компании, ответственными за процессы лицами и со вспомогательными подразделениями компании. Контроль сроков и затрат производится путем периодического сравнения фактических показателей с их плановыми значениями. Использование программного обеспечения для управления проектами (например, MS Proje t) позволяет эффективно осуществлять планирование сроков, прямых и косвенных затрат, необходимых ресурсов, учет прочих проектных данных, а также идентификацию и визуализацию отклонений между фактическими и плановыми значениями. [c.31]
Другая связь между проектами и корпоративной стратегией содержится в реализации стратегических целей. Очевидно, что каждая стратегия состоит из некоторого количества различных задач, которые должны быть решены. Они рассматриваются обычно как отдельные проекты, каждым из которых руководит руководитель проекта. Стратегическая цель должна быть разбита на ряд подцелей в терминах содержания и времени. В свою очередь каждая из подцелей формирует специальный набор целей специального проекта. Распределение целей требует разработки системы последовательных целей. Поэтому система проектов создается (или лучше, должна создаваться) с множеством взаимосвязей между различными проектами. Кто тогда руководитель суперпроекта Является ли это верхним уровнем управления и осознают ли это высшие руководители Хотя для проекта важно быть достаточно определенным в отношении всех остальных проектов, система включает много взаимодействий. Поэтому один проект не может рассматриваться как самостоятельный. Он связан с многими другими, их целями, результатами, любыми задержками, изменениями, мнениями. Поэтому руководитель должен вести свой проект так, чтобы достичь цели и в то же время сохранить среду проекта внутри и вне компании. Это, конечно, сложно. [c.74]
Детализируя предлагаемое автором определение 5, можно выделить следующие важные операции основных участников инвестиционного проекта - кредиторов (прежде всего банков и спонсоров) и заемщиков. Во-первых, кредиторы и заемщики идентифицируют, оценивают и анализируют риски проекта и степени неопределенности его внешней и внутренней среды во-вторых, в условиях рисков и неопределенности планируют и прогнозируют во времени и пространстве финансовые потоки и сальдо предполагаемых поступлений денежной наличности для определения перспетив полного и своевременного возврата предоставленных и использованных средств и учета последствий реализации проекта в-третьих, постоянные участники проекта и третьи стороны создают специальную проектную компанию целевого назначения, вырабатывают "пакет" гарантий и обязательств, определяют юридическую чистоту контрактов и всей сделки, все виды финансово-экономической и технико-технологической жизнеспособности предприятия и ценность материальных и нематериальных активов, служащие основным обеспечением привлекаемых денежных средств в-четвертых, рационально разделяют и распределяют риски между собой в рамках системы управления проектными рисками, в-иятых, на переговорах согласовывают свои цели, интересы, гарантии и обязательства и. наконец, сообща принимают управленческие (в том числе, инвестиционные и финансовые) решения, оценивают их последствия и взаимодействуют по заранее скоординированной программе с учетом обратных связей и поступающей новой релевантной информации. [c.9]
При создании сверхбольших интегральных схем Япония и США шли различными путями. За период между 1977 и 1980 гг. японское правительство и пять компаний— производителей компьютеров ( Фудзицу , Хита-ти , Ниппоп дэнки , Тосиба , Мицубиси дэнки ) осуществили совместный проект по разработке сверхбольших интегральных схем общей стоимостью в 70 млрд. йен. Хотя цель этой программы ограничивалась проведением только фундаментальных исследований, с ней было связано несколько замечательных достижений. [c.184]
В Соединенных Штатах эти отрасли промышленности быстро развиваются в настоящее время там периодически проводятся аукционы по продаже новых федеральных участков, где находятся залежи нефтеносных сланцев, на суммы в несколько сот миллионов долларов. Участие в этих аукционах принимает большинство главных нефтяных компаний, в том числе Шелл , Галф и многие крупнейшие независимые компании. Одновременно все главные нефтяные компании и большинство независимых фирм занимаются теперь экспериментальными проектами в целях испытания различных горнодобывающих методов, а также методов подземного [c.451]
Если принять во внимание отмеченные во введении общие особенности, присущие инвестиционным решениям, становится очевидной важность обеспечения соответствия самих инвестиционных решений глобальной стратегии организации. Из примера 10.1 можно понять, какой могла бы быть стратегическая целевая установка деятельности компании Railtra k — "создать железнодорожную сеть XXI века". Крупное капиталовложение не должно осуществляться просто потому, что оно обеспечивает хороший финансовый результат в краткосрочном периоде. В процессе достижения стратегических целей организации может возникнуть необходимость принять решение, связанное с понесением значительных затрат в ближайшей перспективе, но ценное в долгосрочной. Поэтому инвестиционные решения следует рассматривать не только через призму финансовых критериев, но также и с той точки зрения, насколько они способствуют выполнению стратегических задач и как вписываются в ряд других предполагаемых (или осуществляемых) инвестиционных проектов. Из этого не следует, что финансовый аспект надо вообще игнорировать. Напротив, еще до проведения финансового анализа требуется оценить необходимость инвестиций в контексте стратегических целей организации. Как отмечалось в гл. 1, эти цели могут быть разнообразны, соответственно разнообразны и цели инвестирования. Например, достижение или упрочение конкурентного преимущества улучшение качества предлагаемых товаров/услуг увеличение прибыли рост производительности, эффективности и экономии обеспечение соответствия нормативным требованиям. [c.438]
Данные таблицы показывают лучший результат по мотелю в Новом Орлеане. Цель максимизации ROI может побуждать менеджеров высокоприбыльных подразделений отвергать проекты, приемлемые с точки зрения организации в целом. Пусть руководство Hospitality Inns установило минимальный уровень ROI, исчисленного по остаточной прибыли в размере 10%. Допустим также что развитие мотеля в Сан-Франциско повысит операционную прибыль до 160000 дол. и активы до 800000 дол. ROI для прироста прибыли и активов составит 20% (160000 дол. 800000 дол.), что делает проект привлекательным для компании. Однако для мотеля в Сан-Франциско реконструкция вызовет снижение ROI (в тысдол.) [c.389]