Цели бюджетирования

Приведенное определение бюджета указывает на основные цели внедрения системы бюджетирования. Однако вопрос о том, насколько бюджеты помогают достижению этих целей, остается открытым. Рассмотрим цели бюджетирования более подробно.  [c.542]


Как отмечалось выше, одной из основных целей бюджетирования является обеспечение координации различных организационных функций, что и находит свое отражение в порядке составления бюджетов. На рисунке 12.2 это показано на примере компании DP A Ltd.  [c.563]

Эта глава продолжает анализ третьего уровня производственных издержек, с которыми мы познакомились в предыдущей главе. Мы анализируем переменные и постоянные общепроизводственные расходы. Мы также сравниваем влияние на их учет двух разных целей бюджетирования (и контроля исполнения) и калькулирования.  [c.147]

Пожалуйста, не торопитесь при изучении этой главы. Делайте чаще паузу. Следите за данными графиков. Обратите внимание на особенности учета постоянных ОПР для целей бюджетирования и калькулирования. Бухгалтерский учет постоянных ОПР обычно вызывает наибольшее затруднение.  [c.147]

Менеджеры некоммерческих и государственных организаций также должны составлять прогнозы в целях бюджетирования.  [c.237]


Для формирования и поддержания кредитной и дисконтной политики компании и бюджетирования денежных средств важную роль играют прогнозы по оплате счетов к получению и возможным убыткам от списания безнадежных долгов. Критичным моментом процесса прогнозирования является оценка сбора платежей и уровня безнадежных долгов относительно объема продаж и дебиторской задолженности. В этой главе обсуждаются два метода оценки коэффициента погашения покупательской задолженности и показывается, как эти методы используются для целей бюджетирования.  [c.269]

В условиях централизованно планируемой экономики установление лимитов затрат (прежде всего материальных ресурсов) было связано с премированием работников. За экономию ресурсов полагалась премия в виде определенного процента от суммы полученной экономии. Причем премия выплачивалась сразу (в течение месяца или квартала), как только была зафиксирована эта экономия. Сегодня многие предприятия введение бюджетирования также связывают непосредственно с материальным стимулированием руководителей и работников за исполнение бюджетов. Мало того, одной из главных целей бюджетирования иногда декларируется стимулирование работников за экономию затрат. Именно так ставилась задача, например, в ОАО Норильский никель и других предприятиях.  [c.282]

Цель бюджетирования - рациональное использование материальных и денежных ресурсов для обеспечения эффективной производственной деятельности и планомерного развития социальной сферы Общества.  [c.87]

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.  [c.331]


Одной из главных задач финансового менеджмента, решаемых в ходе процесса бюджетирования, - является распределение свободных денежных средств с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Указанная задача решается в ходе как стратегического., так и текущего финансового планирования. Например, одним из этапов решения задачи оптимального распределения финансовых ресурсов предприятия в процессе стратегического финансового планирования является оценка эффективности долгосрочных инвестиций.  [c.40]

Исторически первой формой индикативного планирования стала конъюнктурная, связанная с усилением влияния бюджета на темпы и пропорции экономического роста по мере увеличения государственных расходов в ВВП. В условиях структурной перестройки экономик и их ускоренного развития становилась все более настоятельной необходимость согласования бюджетов с показателями народнохозяйственных прогнозов, на которых основывались оценки налоговых поступлений. Первые планы на макроуровне охватывали финансово-бюджетную и денежно-кредитную политику и выразились в составлении национальных бюджетов. Они отличались от госбюджетов тем, что учитывали не только доходы государства, но и доходы в целом в стране. Это привело к разработке средне-, а в конечном счете и долгосрочных прогнозов, коими стали Десятилетний план удвоения национального дохода (1961-1970) в Японии, Выбор путей экономического роста (1976-1985) в Канаде. По мере совершенствования и усложнения прогнозной деятельности она стала отделяться от бюджетирования и методически, и организованно если на первом этапе национальные экономические планы (прогнозы) составлялись в министерствах финансов, то с начала 60-х гг. создаются специальные плановые органы (Генеральный комиссариат по планированию во Франции, Экономический совет в Канаде, Экономический консультативный совет в Японии). В ЕЭС планирование быстро вошло на наднациональный уровень, органы Союза начали составлять кратко- и среднесрочные программы хозяйственного развития региона, на основе которых готовились рекомендации для национальных экономик. Еще в 1962 г. появились Перспективы экономического развития ЕЭС на 1960-1970 гг. , затем были разработаны программы среднесрочной экономической политики на 1971-1975 и 1976-1980 гг.  [c.216]

Типичная система бюджетирования определяет сферу ответственности менеджеров и соотносит ее с определенными элементами бюджета (таким образом, речь идет об учете ответственности). Финансовый контроль и оценка результативности при этом часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей (контроль с обратной связью) и на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями (контроль с прямой связью). Очень часто величина вознаграждения руководителей (льготы, премии и другие выплаты) бывает связана с результативностью деятельности организации, определенной через механизмы контроля с прямой или обратной связью. Этот вопрос обсуждается в гл. 13, 14, 15, где будет показано, что контроль финансовых результатов имеет ограничения и даже таит в себе некоторые опасности.  [c.543]

Выработка целей имеет и дополнительный эффект, касающийся мотивации сотрудников организации. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то в большинстве случаев к ее достижению прилагается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей цели. Однако, как будет показано в гл. 16, мотивационный эффект бюджетирования не столь однозначен. Система бюджетов, а также участие сотрудников организации в их разработке может стать мощным стимулом к улучшению их работы, а может иметь и обратный эффект — особенно тогда, когда бюджетирование рассматривается руководителями как инструмент принуждения, преследующий тех, кто не выполняет плановые задания.  [c.543]

Итак, выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами по себе бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей. В главе 1 было дано определение функциям стратегического, тактического и операционного планирования, контроля и принятия решений, при этом во главу угла ставились их временные границы, сфера применения и степень детализации. Так, бюджетный период (т.е. продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования будет  [c.546]

Рисунок 12.1 демонстрирует тесную связь между стратегическим, тактическим и операционным уровнями бюджетирования. На практике, однако, отношения между этими уровнями определяются не столь четко. Например, термином "операционный" во многих организациях называют все, что не относится к стратегическому уровню. Примером того, насколько тесная интеграция важна для организаций, может являться процесс принятия решений о капиталовложениях. Стратегические цели при реализации инвестиционных проектов требуют периодических вложений, оценка эффективности которых осуществляется методами, которые были рассмотрены в гл. 10. Если проект принимается, он должен быть включен в стратегический бюджет. Проект найдет  [c.547]

Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из видов дисбаланса может пагубно отразиться на достижении целей организации, поэтому к восстановлению баланса такого рода связей следует относиться весьма внимательно. В главе 15 будет показано, как влияние долгосрочных инвестиций на результаты деятельности в краткосрочном периоде могут склонить менеджеров к решению об отказе от капиталовложений, несмотря на их очевидную выгодность в стратегическом плане.  [c.549]

Бюджетный комитет отвечает за управление бюджетным процессом в целом. Взаимодействие различных функций, реализуемых комитетом, часто осуществляется специальным должностным лицом — координатором бюджетного процесса (обычно это сотрудник бухгалтерии, занимающийся управленческим учетом), компетентным во всех аспектах бюджетирования.  [c.551]

Как и вся система бюджетирования в целом, калькулирование по нормативным затратам (стандарт-костинг) может быть более или менее формализованным в зависимости от характера организации. Особенно заметными будут различия применения этого метода в производственных предприятиях и организациях сферы услуг. Для того чтобы тактические бюджеты были эффективным инструментом планирования, всегда необходима некоторая, хотя бы и приблизительная оценка удельных нормативных затрат (т.е. на оперативном уровне). Рассмотрим более подробно достоинства такой оценки.  [c.557]

Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических оценка объемов продаж (или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней следует учитывать принципиальные бюджетные факторы функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет.  [c.592]

Процесс бюджетирования начинается с рассмотрения нескольких взаимоисключающих путей достижения цели.  [c.597]

Метод бюджетирования "с нуля" трудно переоценить не только с точки зрения преодоления "бюджетного зазора", но и как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование "с нуля" используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда требуется использование особых оценок, например NPV. Бюджетирование "с нуля" представляет собой весьма ценный инструмент планирования и тогда, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.  [c.598]

Использование громоздкой системы бюджетирования "с нуля" на тактическом уровне (т.е. при составлении годовых бюджетов) может привести к серьезным административным проблемам. Подготовка взаимоисключающих и приростных пакетов решений потребует существенных затрат со стороны управленческого персонала организации. Кроме того, иногда бывает невозможно определить цели различных организационных единиц с точностью, которая необходима для их использования в качестве основы бюджетирования, а это провоцирует разногласия внутри организации. Помимо всего прочего интерпретация самого термина "с нуля" весьма спорна. Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы, очевидно,  [c.598]

В качестве носителей затрат выбираются факторы, определяющие необходимость и величину управленческих расходов, — численность сотрудников, количество клиентов, объемы производства и продаж. Остаточные затраты — это затраты, которые не представляется возможным соотнести с конкретным носителем затрат, а следовательно, они выступают атрибутом деятельности организации в целом. Когда организация применяет ABB, руководство планирует будущие расходы в соответствии с представлением о количестве и величинах носителей затрат по каждому виду деятельности. На основании этих оценок определяются затраты, необходимые для обеспечения планируемого объема деятельности. Иногда считают, что такой метод бюджетирования отражает "сто-  [c.600]

Опишите основные цели системы бюджетирования и объясните, насколько они достижимы в современных условиях ведения хозяйственной деятельности, характеризующейся широкой конкуренцией, использованием методов тотального управления качеством и развитых промышленных технологий.  [c.616]

Контролируемое действие (или деятельность) должно иметь определенную цель или систему целей. В предыдущей главе отмечалось, что бюджетирование выполняется в определенных целях. Однако сформированные бюджеты сами принимают форму целей, которые должны быть достигнуты.  [c.619]

Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководители организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривают целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета. Так, например, компания РТВ Ltd. должна решить, какой объем деятельности наиболее вероятен в планируемом периоде (и какой наилучшим образом соответствует ее стратегическим целям), поскольку невозможно выполнять одновременно более одного бюджета. В любом случае остается проблема выбора бюджета. Тот бюджет, который принимается как единственно верный, называют жестким (или статическим) бюджетом, поскольку в его основе лежит определенный показатель объема деятельности организации.  [c.628]

Необходимо отметить, что оперативное управление предприятием в целом и финансовой устойчивостью в частности тесно связано с бухгалтерским, финансовым и управленческим учетом, поскольку через систему сводных рапортов наиболее наглядно проявляется взаимосвязь между бюджетированием, учетом, анализом и контролем, с одной стороны, и движением материальных, финансовых и документарных потоков, с другой стороны. Тем самым, на основе разработанных форм отчетности создается мощный информационный блок, который вбирает в себя всю оперативную информацию о  [c.191]

Естественно, что в такой системе государственного программирования последнее звено цепочки — бюджетирование — должно полностью вытекать из целей и мероприятий по их достижению трехлетнего государственного плана. Поэтому и бюджетно-налоговая, денежно-кредитная, ценовая, научно-техническая, социальная, региональная политика и, как следствие, инвестиционная политика государства должны вытекать из логики национального плана и целевых государственных программ.  [c.73]

Данная работа представляет собой учебное пособие по управленческому учету, целью которого является обеспечение менеджеров всех уровней предприятия необходимой информацией для принятия управленческих решений. Управленческий учет включает методы калькулирования себестоимости продукции и управления затратами, долгосрочное планирование и бюджетирование, контроль и анализ исполнения бюджетов, управление по отклонениям, подготовку информации для разнообразных и многочисленных ситуационных решений.  [c.4]

Управленческий учет включает в себя изучение таких важных проблем, как анализ поведения различных видов затрат, их влияние на величину финансового результата, системы учета затрат и калькулирования себестоимости в различных типах производственных процессов, планирование на длительный период и на предстоящий будущий год (сметное планирование, бюджетирование), внедрение системы нормативных затрат и анализ отклонений фактических данных от их нормативных или бюджетных значений, использование данных анализа при оценке исполнения бюджетов, эффективности работы отдельных менеджеров и управления в целом.  [c.9]

Некоторым аналогом БДДС можно считать форму № 4 Минфина России Отчет о движении денежных средств . Опять же аналогом, поскольку в чистом виде эту форму (к слову сказать, не самое плохое изобретение Минфина России) в бюджетировании применять не стоит. Она непригодна для правильного управления финансами предприятия. Вместе с тем потребность в исходной информации как для составления бюджета, так и для контроля за его исполнением, обусловливает необходимость модификации для целей бюджетирования формы № 4. В табл. 5.1 и 5.2 приведены образцы форматов БДДС (для ПО и АО), составленные на основе модифицированной в соответствии с международными стандартами формы № 4 Минфина России. В чем собственно может состоять эта модификация Вот некоторые предложения.  [c.141]

И. Пикан, в частности, полагает, что компьютерные программы для целей бюджетирования должны позволять  [c.315]

При определении содержания бкщжетов и каждом случае необходимо взвесить, какие бюджетные величины в качестве заданных показателей действительно соответствуют сфере полномочий ответственного за конкретный бюджет, В этом контексте полезным представляется мнение Ка-миллуса. Исходным пунктом концепции Камилл уса является цель бюджетирования, т. е. влияние я а прибыль. Поэтому задаваемые ответственному за бюджет величины должны выбираться и устанавливаться таким образом, чтобы этот носитель ответственности был в состоянии в л дать на них. В основе подхода Камиллуса лежит рассмотрение предприятия как модели вход-процесс-выход Б отношении каждой составляющей кто-то из руководящих работников или имеет полномочия давать указания, или несет ответственность. Общий процесс, реализуемый на предприятии, раскладывается таким образом на многие подпроцессы. Важнейшими признаками их разграничения служат измеряем ость выхода и степень известности процессан  [c.149]

Программное обеспечение, разработанное специально для целей бюджетирования характеризуется множеством специфических функций, ориентированных на менеджмент. Эти системы Еодцерживают составление, контроль и управление бюджетом на различных иерархических уровнях предприятий. Количество таких систем, предлагаемых на рьшке> пока сравнительно невелико. Кроме того с точки зрения понятийного названия некоторые системы ттродапогея не как системы для бюджетирования.  [c.227]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Дадим самое прямое и очевидное определение бюджета — это квантифицированный (выраженный количественно) план, ориентирующий на достижение цели или целей организации. Будучи предельно простой, эта формулировка тем не менее включает в себя три основных элемента бюджетирования. Бюджет — это план, т.е. документ, нацеленный в будущее. Результаты прошлых периодов используются в бюджетировании лишь в тех пределах, в которых они могут служить основой для прогнозов. Необходимо понимать, что план не имеет самостоятельной ценности, он значим лишь постольку, поскольку позволяет достичь поставленных организацией целей. Наше определение бюджета включает также понятие контроля бюджеты разрабатываются, чтобы достичь поставленных целей, а затем оценить, насколько соотносятся фактические результаты, бюджеты и цели. Очевидно, что здесь предполагается четкая определенность целей, хотя в жизни так бывает не всегда.  [c.541]

Одним из вариантов бюджетирования " с нуля" является система планирования и бюджетного программирования (СПБП), в рамках которой производственные программы и их отдельные элементы (программы подразделений), наилучшим образом соответствующие целям организации, выбираются из всех возможных альтернатив на основе соотношения затрат и выгод. В отличие от построенных "с нуля" бюджетов, СПБП не предусматривает равенства нулю предварительных расходов, но требует тщательного рассмотрения альтернативных вариантов действий и распределения бюджетных ресурсов с учетом ранжирования затрат и выгод.  [c.599]

Мы обсуждали калькулирование по видам деятельности (AB ) в гл. 4, уделяя особое внимание калькулированию удельных затрат. Аналогичный подход можно использовать для разработки бюджетирования по видам деятельности (ABB), главной целью которого является усиление контроля затрат. Когда определены основные виды деятельности организации и процессы, соответствующие им, выделяют "пулы" затрат, соответствующие видам деятельности. Следующим этапом должен стать поиск и выделение носителей затрат, т.е. факторов затрат для каждого вида деятельности. Бюджет строится на основе совокупных и удельных затрат, приписываемых каждому носителю. Морров и Коннолли (1991) предложили для представления таких данных использовать матрицу видов деятельности, которая в примере 12.17 демонстрирует бюджет управленческих расходов.  [c.600]

В АВСМ указанные принципы относятся к управлению затратами (в том числе в целях их сокращения) независимо от того, как калькулируется себестоимость — функциональным способом или нет. Если выделены ключевые виды деятельности и соответствующие им носители затрат, то контроль/снижение распространения носителя затрат означает и контроль/снижение соответствующих затрат. Доказано, что идентификация, измерение и контроль носителей затрат (в рамках системы бюджетирования по видам деятельности) дают дополнительную ценную управленческую информацию, снижая тем самым риск придания чрезмерной значимости мерам финансового контроля (этот эффект мы далее обсудим). Выделяя ключевые виды деятельности организации, АВСМ должно помочь руководителям сконцентрироваться на наиболее важных или требующих особого внимания видах деятельности. С этой точки зрения достоинство системы АВСМ проявляется также в том, что она позволяет руководителям различать виды деятельности, создающие добавленную стоимость и не создающие таковой, т.е. повышающие "ценность" товара или услуги в глазах потребителей и не влияющие на потребительские оценки (например, затраты на хранение сырья, материалов и готовой продукции). Если можно выделить виды деятельности, не создающие добавленной стоимости, и соответствующие им носители затрат, применение функциональных методов в программах снижения затрат позволит улучшить управление затратами и повысить конкурентоспособность фирмы (к вопросам снижении затрат мы еще вернемся в этой главе).  [c.643]