Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов. Она основана на принципах научной организации труда, прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирует порядок выполнения этих функций. [c.134]
Функционально-стоимостный анализ (ФСА). Этот метод широко применяется для решения различных задач, связанных с поиском и реализацией резервов (оптимизацией конструкций машин и оборудования, совершенствованием технологий, организационных структур и методов организации производства, управлением качеством). Он включает все этапы разработки решения формулирование проблемы, разработку вариантов решений и выбор окончательного решения. [c.253]
Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических подходах новой концепции управления — стратегического управления", — активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и инвестиционную его позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. [c.173]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации этапов процесса управления. [c.185]
Процедуры подготовительного этапа включают принятие заказчиком решения о проведении торгов, создание организационной структуры по проведению торгов, разработку тендерной документации и передачу ее потенциальным претендентам. Приняв решение о проведении торгов, заказчик назначает организатора торгов или заключает контракт с фирмой, которой поручается выполнение обязанностей организатора. Финансовые взаимоотношения между ними регулируются соответствующим контрактом. При этом организатор торгов оплачивает расходы, связанные с деятельностью тендерного комитета по подготовке и проведению торгов, а также несет ответственность по всем видам расходов. [c.101]
Заключительным этапом методики является этап разработки проекта будущей оргструктуры или изменений существующей (этап 6). В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах моделирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей. [c.207]
На формирование финансовой структуры оказывают влияние организационная структура и управленческие цели. В общем виде разработка финансовой структуры включает в себя следующие этапы [c.94]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение). [c.233]
Для проектов внедрения сбалансированной системы показателей должны применяться те же правила, что и для других проектов определение организационной структуры проекта, этапов реализации проекта, разработка информационной и коммуникационной концепции, установление стандартов и определение ключевых факторов успеха. Поскольку в процессе реализации проекта внедрения BS активное участие принимает топ-менеджмент компании, то этим проектам придается особое значение. [c.422]
Излагая процесс управления маркетингом (этому посвящена вторая глава), автор кратко, может, даже пунктирно намечает все основные пункты взаимосвязанных действий на пути к цели, дает общее представление и о принципах и последовательности шагов в отборе целевых рынков, и о разработке комплекса маркетинга, и о таких этапах претворения в жизнь маркетинговых мероприятий, как планирование, организационная структура службы маркетинга и система маркетингового контроля. Это, так сказать, предварительное знакомство, которое и продолжится и углубится на следующих страницах книги (каждому вопросу в дальнейшем будет отведена специальная глава). Зато уже в самом начале Ф. Котлер снабжает читателя ориентирами, благодаря которым все последующие сведения как бы нанизываются на общий стержень, занимают соответствующее место в системе маркетинга. [c.19]
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, [c.331]
Четвертый этап предусматривает внедрение новой или изменение существующей организации компании, если она тормозит реализацию стратегических целей. Здесь предусматривается разработка ее организационной структуры, обеспечение функционирования необходимых процессов, направленных на эффективность основных структур, входящих в компанию, и контроль за их деятельностью, распределение ответственности по всем уровням руководства. [c.35]
В работе оптимизация организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Для решения данной задачи в работе предлагается использование метода структуризации целей, основанном на системе целей предприятия и последующем совмещении её со структурой управления. Методика базируется на выделении системы целей, которая предопределяет последующий этап разработки- выделение содержания и состава функций управления, необходимых для реализации поставленных це- [c.96]
Разработка методики оценки соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия состоит из следующих этапов [53] [c.97]
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. - 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д. [c.234]
Таким образом, при формировании систем управления и их оргструктур нужно задумываться не только о формировании собственно организационной структуры, но и о том, какую пользу реализация (или устранение) тех иных функций и подразделений аппарата управления принесет для получения конечного продукта деятельности организации. Поэтому в предлагаемой нами методике первым принят не этап обследования (хотя и он тоже предусмотрен), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры и значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности предприятия. В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.п. Основания для таких решений должны содержаться в концепции. [c.169]
Сформированная структура целей и функций системы управления является основой ее организационной структуры. Однако перед разработкой вариантов структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности организации (этап 4). [c.170]
В условиях рыночной экономики практическое использование логистики выступает как сильнейший фактор развития предпринимательской деятельности. На первых этапах формирование логистических систем на уровне микроэкономики происходило спонтанно, методом проб и ошибок. В дальнейшем, для облегчения этого процесса на основании имеющегося опыта были разработаны методики создания организационных структур логистики в хозяйственных образованиях. Поиск наиболее эффективных логистических решений процесса создания осуществляется путем разработки альтернативных вариантов моделей и их сравнения между собой по основным параметрам. Выбор наилучшего варианта происходит на основе его соответствия максимально эффективному достижению логистических целей. На рис. 5.1 показана поэтапная последовательность действий при разработке локальных логистических систем на начальной стадии. [c.98]
Работы по реинжинирингу системы разработки и постановки на производство должны опережать реинжиниринг всей организационной структуры компании, но на определенном этапе стать его частью, т. е. частью всех согласованных между собой работ по обновлению организационной структуры ОАО АвтоВАЗ . [c.260]
Прежде чем более детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются как правило, их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой. [c.154]
Наиболее эффективное решение важнейших научно-технических проблем требует разработки целевых комплексных программ (ЦКП), которые предусматривают конечные цели и технико-экономические результаты, сроки и этапы осуществления работ — от научных исследований до практической реализации. В настоящее время целевые комплексные научно-технические, экономические, социальные программы, а также программы развития отдельных регионов и территориально-производственных комплексов разрабатываются в качестве составных частей государственных перспективных планов экономического и социального развития. Программно-целевое управление обеспечивает взаимоувязанную и скоординированную работу всех причастных к решению той или иной научно-технической задачи звеньев народного хозяйства, наиболее полное и рациональное использование ресурсов и резервов. Это достигается благодаря осуществлению организационных мер на основе специально разработанного методического аппарата, включая построение дерева целей и задач, создание особой (матричной) структуры управления, разработку технологии выполнения программы, формирование состава участников ее реализации, информационное обеспечение системы и т. п. [c.73]
Реорганизация предприятий осуществляется не только с вводом в разработки новых залежей, но и при изменении условий бурения и эксплуатации скважин на старых площадях. Например, продолжительность всего цикла строительства скважин и отдельных его составляющих могут измениться в результате распространения передового опыта и прогрессивных форм организации труда. Это поведет к необходимости оперативных сдвигов в организационной структуре предприятия, его цехов и участков. Изменение трудоемкости работ по отдельным этапам цикла сказывается на числе установок, их структуре и соотношении рабочих, занятых в вышкостроении, бурении и испытании скважин. [c.227]
Методы и средства обеспечения надежности должны рассматриваться в контексте определенной организационной структуры, реализующей функции управления принятой технологией разработки ПО. Отсюда следует, что, для того чтобы обеспечению надежности уделялось необходимое внимание на всех этапах цикла жизни ПО, руководитель разработки должен знать и четко выполнять свои обязанности по обоснованию, оценке, согласованию и организации процесса разработки конечного продукта.. Существенную роль при создании надежного программного обеспечения играют принятые методы и средства документирования разработки, планирования выполнения работ и моделирования оценки надежности на различных этапах разработки. [c.188]
С учетом изложенного выше в предлагаемой нами методике первым принят не этап обследования (хотя и он тоже предусмотрен), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, о роли значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности предприятия. В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.п. Основания для таких решений должны содержаться в концепции. [c.204]
Анализ опыта разработки и реализации генеральных схем управления показывает, что крупным недостатком этой работы явилось нарушение ее последовательности, особенно в области подготовки директивных и методических документов по совершенствованию управления. В этой связи необходимо установить этапы и реальные сроки реализации мероприятий по уточнению генеральных схем управления. Предусматриваемые крупномасштабные мероприятия должны быть обеспечены в методическом плане путем подготовки комплекса материалов, рекомендаций, обеспечивающих качественную разработку и обоснование проектируемых мероприятий. В частности, это касается рекомендаций по проектированию развития (создания) производственных объединений, по формированию научно-производственных объединений, совершенствованию управления промышленными объединениями, внедрению рациональных организационных структур управления комплексами, использованию программно-целевых форм управления и др. [c.78]
В настоящее время не имеется четких рекомендаций по организационной структуре управления энергохозяйством, и на промышленных предприятиях к этому подходят по-разному. Разработка научных методов по определению оптимальной звенности структурных подразделений в энергоцехах и ОГЭ является важнейшей задачей на современном этапе совершенствования структуры управления производством. [c.16]
Разработка структуры аппарата управления энергохозяйством является важным этапом в построении организационной структуры управления энергохозяйством, так как позволяет установить четкую соподчиненность и взаимосвязь его структурных подразделений. [c.23]
Разработке С. о. д. должно предшествовать детальное обследование управляемого объекта, задач и структуры управления, а также анализ потоков информации в системе управления объектом. При этом должны быть выявлены формы документов и моста их составления, направление движения, периодичность и количество документов каждой формы, применяемые показатели, связи между ними и методы их расчёта, технико-эко-номич. классификации и номенклатуры. Рутинные процедуры обработки данных должны быть отделены от творческих. На основе анализа материалов обследования составляется существующая и разрабатываются рациональная информационная модель С.о.д., фиксирующая взаимосвязь между задачами обработки данных и новыми потоками информации, система показателей, единая система классификации и кодирования данных, унифицированная система документации. Для выявленных процедур обработки данных составляются алгоритмы и машинные программы. По определяемым на основе информационной модели С.о.д. объёмам перерабатываемых, хранимых и передаваемых данных производится выбор технич. средств и разрабатывается технология С. о. д. Одновременно готовятся предложения но изменению организационной структуры управления в условиях функционирования С. о. д., инструктивно-методич. материалы, регламентирующие функции каждого подразделения и работника, мероприятия по подготовке кадров к работе. На основе сопоставления моделей существующей и проектируемой системы определяется экономич. эффективность С. о. д. Эти материалы составляют содержание технич. и рабочего проектов С. о. д. Далее осуществляются опытная проверка н внедрение С. о. д., в ходе к-рых отрабатывается взаимодействие всех частей системы. Обязательным условием успеха в создании С.о.д. является непосредственное участие наряду со специалистами руководителей высшего ранга и др. работников, непосредственно занятых решением задач управления на всех этапах разработки и внедрения С. о. д. [c.560]
Сам алгоритм (рис. 6.1) достаточно прост и состоит из ряда итерационных этапов, уточняющих соответствие стратегии и организационной структуры. Однако выполнение многих этапов процесса разработки организационной структуры требует сбора большого количества данных и детального анализа деятельности компании. [c.185]
Применительно к промышленной продукции целесообразно приведенные выше процессы привязать к этапам ее жизненного цикла (например, к петле качества маркетинг, поиск и изучение рынка управление проектированием МТС разработка и подготовка производственных процессов производство продукции контроль, проведение испытаний и обследования продукции упаковка и хранение продукции реализация и распределение продукции монтаж и эксплуатация продукции техническая помощь в обслуживании утилизация или уничтожение продукции). Причем это лучше сделать для каждого из элементов системы УК (по отношению к функциям управления, персоналу, технологии управления, управленческой информации, организационной структуре управления и др.). [c.459]
Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации. [c.221]
В результате выполнения показанных на схеме этапов проектирования определяются схема функционального взаимодействия подразделений и блок-схема организационной структуры организации. На базе этих схем производится составление штатного расписания и разработка функциональных требований для каждого подразделения и должностных инструкций для всех членов организации. [c.221]
Заключительным этапом организационного проектирования, когда решаются основные принципиальные вопросы формирования и функционирования системы управления, является разработка структуры системы управления (этап 12). На этом этапе окончательно устанавливается организационная структура (управленческая и производственная структуры организации), определяются состав и структура высшего управленческого персонала, информационного и технического обеспечения управленческой деятельности, схемы документооборота и информационных взаимосвязей, распределения полномочий и ответственности управленческого персонала. Методика проектирования организационной структуры системы управления приводится в разд. 7. [c.19]
Пересмотр организационных основ отрасли позволил уже на первом этапе (1969—1973 гг.) создать трехзвенную организационную структуру. Была также в определенной мере решена задача совершенствования управления объединением. Для усиления экономических методов руководства объединениям было предоставлено право сосредоточивать в своем распоряжении часть фондов экономического стимулирования, а образование последних поставлено в зависимость от работы объединения в целом. Проведение экономической реформы, сопровождавшееся перестройкой структуры управления и повышением хозяйственной роли объединения, способствовало повышению эффективности производства в нефтяной промышленности, помогло в некоторой степени компенсировать влияние удорожающих факторов, связанных с ухудшением горногеологических условий разработки месторождений. [c.132]
Организационно-техническая структура отрасли, построенная путем создания ПО и НПО, обеспечивает высокую эффективность производства. Е1месте с тем она предопределяет дальнейшее совершенствование организационной структуры внутри объединений. Так, одной из прогрессивных форм совершенствования структуры управления является организация в рамках объединений научно-производственных комплексов (НПК), за которыми закреплены определенные направления техники. Во главе этих комплексов стоят мощные конструкторские организации, отвечающие за высокий технический уровень продукции. В них осуществляются только функции конструкторской и технологической подготовки производства . Остальные работы по технической подготовке производства (конструирование и изготовление нестандартного технологического и контрольного оборудования, проектирование и осуществление реконструкции цехов и др.) выполняются в централизованном порядке объединением. Таким образом, НПК по своей организационной структуре существенно отличаются как от отдельных предприятий и опытно-конструкторских быро (ОКБ), так и от заводов с подчиненными им ОКБ. Они позволяют преодолеть своеобразный барьер между КБ и производством, перейти к сквозному планированию проведения НИР и ОКР с учетом непрерывности цикла исследование — разработка — производство , обеспечить отбор актуальной тематики на основе лучшего выявления реальных потребностей разработчиков аппаратуры в новых изделиях при полном удовлетворении требований заказчика к параметрам и характеристикам разрабатываемых изделий. В условиях НПК обеспечивается также проведение НИР н ОКР по ускоренному циклу путем совмещения отдельных этапов и параллельного проведения работ. [c.27]
Проект производства электромонтажных работ для крупных объектов в своем составе содержит следующие материалы а разбивку всего объекта на монтажные зоны и этапы работ б) объемы работ а натуральном и денежном выражении па видам монтажа и по монтажным зонам определенные на основании смет, составленных по рабочим чертежам. По этим же данным подсчитываются трудоемкость работ и фонд заработной платы рабочих для монтажных участков и мастерских в) графики электромонтажных работ, увязанные со строками производства строительных, механомонтажных и других смежных работ, а также со сроками поставки оборудования и материалов г) потребность в рабочей силе по видам монтажных работ и график движения рабочей силы д) разработку организационной структуры монтажа, определение численности инженерно-технического персонала (старшие производители и производители работ, мастера) и распределение между ними объемов работ, потребность в мастерских, складах, навесах, и их территориальное размещение е) ведомости работ мастерских с указанием их стоимости и трудовых затрат [c.183]
Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед - вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге - низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]
Понятие материально-вещественной деятельности определяется как логическая последовательность этапов создания, изготовления и сбыта продукции фирмы. Организационные структуры должны увязывать в единый управленческий цикл три основные функциональные группы - производство, маркетинг (сбыт) и разработку новых продуктов и технологий (НИОКР). Все эти группы выполняют линейные функции, составляющие основу структуры фирмы. От эффективности выполнения линейных функций зависит прибыльность фирмы. А обеспечивается такая эффективность дееспособностью вертикальных, или вспомогательных функций, - службами учета затрат, обеспечения ресурсами (материально-техническими, финансовыми, трудовыми), инженерной инфраструктурой и др. [c.45]
Вследствие сложности, обусловленной составом решаемых в> системе задач и используемых для этого средств, САПР может быть реализована в различных вариантах. В ряде случаев выбор варианта САПР для проектирования конкретных объектов производится исходя из имеющихся в данной НТО технических средств и программного обеспечения, а также на основании имеющегося опыта работы (например, использование тех или иных языков программирования) и сложившейся организационной структуры. Однако научный подход к созданию и развитию САПР требует тщательной оценки возможных вариантов каждой конкретной САПР и сравнения их между собой по обобщенным показателям для выбора наиболее эффективного варианта системы [9]. Данное обстоятельство обусловлено относительно" большим объемом затрат на создание и развитие САПР, а также существенной длительностью процесса создания и освоения этих систем. Технико-экономическая оценка возможных вариантов САПР должна выполняться на каждом этапе ее создания1 и развития от разработки технического задания до функционирования. [c.34]
Для их выполнения в НТО целесообразно создать подразделение САПР в составе отдела (отделения) автоматизации, другие службы которого обеспечивают специализированные работы по созданию и развитию АСНИ, АСУ, АСТПП, ГПС и других АС. Организационная структура, функции и взаимодействие-службы САПР с подразделениями НТО рассмотрены в гл. 3 в-процессе исследования вопросов организации функционирования САПР. Здесь же следует отметить, что рабочая группа, или-руководство службы САПР, должно быть сформировано еще да создания САПР и развиваться по мере разработки системы. Самое основное в работе службы САПР на этапе создания системы — это создание благоприятного психологического климата, условий для перехода на более высокий уровень деятельности разработчиков новой техники, обучение методам работы в САПР и, естественно, выполнение перечисленных выше работ. [c.47]
В 70-е гг. 20-го в. в отраслях народного хозяйства проводилась работа по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями на основе укрупненных нормативов численности ИТР и служащих. Начало этому направлению оргпроектирования положили разработки НИИ труда, на базе которых машиностроительные отрасли создали свои нормативные документы и преобразовали системы управления предприятий и объединений. Это был важный этап оргпроектирования, позволивший поставить процесс формирования аппарата управления предприятием на научную основу. Но и тогда отрицательно сказывалось отсутствие комплексности и системности при построении систем управления. Кроме того, исходной базой расчета нормативов численности служил опыт предприятий и объединений (сложившаяся численность ИТР и служащих по функциям управления), что приводило к превышению нормативной численности над фактически необходимой. [c.136]
Поэтому неизбежным этапом развития организационной структуры в Локхид Эйркрафт Корпорейшн стало создание института руководителей программ (program managers), причем в первую очередь для программ, связанных с разработкой и освоением новой техники. Руководителям программ предоставили права президента в области планирования и разработки деталей программы, принятия технических решений, использования финансовых, материальных и людских ресурсов. Работники, занятые в программе, по всем вопросам, связанным с ее выполнением, подчиняются руководителю программы, оставаясь в линейном подчинении своих непосредственных начальников. Как видим, применяемый организационный механизм привел к созданию чисто матричной схемы управления. [c.91]
Технология прототипирования программ применяется для приложений, где требуется уточнение требований пользователя уже в процессе разработки. В основе этой технологии лежит идея создания прототипа (макета) приложения для уточнения требований пользователя. Прототип приложения дает возможность конкретизировать проблемы, возникающие между пользователем и разработчиком, существенно сократить время между формулированием требований и представлением первого варианта действующего приложения, обеспечивая тем эффективный контроль за проектом на всех этапах его жизненного цикла. В зависимости от сложности приложения и определенности требований пользователя применяются смешанные технологии пофазового прототипирования, когда создаются прототипы для отдельных подзадач приложения. Данная технология применяется при разработке локальных подсистем организационных структур. [c.345]