Стратегия продукт — рынок — это выбор области, в которой будет протекать деятельность компании. Она включает определение и расширение номенклатуры, вертикальную интеграцию, выбор зарубежных рынков и партнеров, стратегию конкурентной борьбы. Она оказывает влияние на организационную структуру и требует соответствия со структурой производственных возможно- [c.32]
Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов [c.155]
Уровень цены на платную медицинскую услугу зависит от ее качества (квалификации врача, качественных параметров оборудования, уровня комфортности условий оказания услуги, качества расходных материалов), что вызывает значительный разброс цен даже на одинаковые виды услуг. Особенно ярко это проявляется в стоматологии. Вместе с тем в процессе ценообразования учитывается структура рынка, наличие конкурентов, уровень доходов населения, стратегия и тактика учреждения, оказывающего платные услуги на рынке. В конкурентных отраслях при установлении цен предприятие ориентируется на текущие цены. В ряде случаев возможно осуществление сегментации рынка (по доходам отдельных групп населения), установление льготных цен и скидок (в некоторых поликлиниках обследование с помощью аппарата ультразвукового исследования двух и более органов одновременно стоит дешевле в расчете на один орган, чем каждого по отдельности). [c.376]
Стратегия фирм, их структура и соперничество. В обеспечении национального конкурентного преимущества немаловажную роль играет фирменная структура и конкурентная среда внутри страны, которая складывается в результате соперничества фирм. Если отсутствует конкурентная среда или соперничество между фирмами, если стратегия фирмы не ориентирована на деятельность в условиях соперничества, то на внешнем рынке у таких фирм конкурентного преимущества обычно не возникает. [c.732]
Четвертый этап подготовки бизнес-плана — это определение общей структуры создаваемого плана. Бизнес-план во многих случаях может включать следующие разделы резюме история предприятия, если оно уже действует описание продуктов — товаров и услуг описание дел в отрасли, товарных рынков оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии производственный план план маркетинга организационный план финансовый план и оценка риска приложения. [c.59]
На рынке со стабильной конкурентной борьбой конкурентная стратегия должна быть сосредоточена просто на отслеживании действий конкурентов. При этом каждая из сторон выступает в качестве "хорошего конкурента", которого устраивает существующее положение, и никто не желает дестабилизации структуры отрасли. Тщательно следить за действиями конкурентов необходимо для того, чтобы не упустить каких-либо существенных изменений в их поведении. Если таких изменений не наблюдается, то не возникает и необходимости в изменении стратегии. [c.529]
В книге даются ответы на наиболее важные вопросы экономической теории как работает рынок почему рыночная система наиболее эффективно распределяет редкие ресурсы какие конкурентные стратегии должны использовать фирмы в зависимости от структуры рынка как менеджеры могут управлять издержками и эффективностью производства Показана роль государства в современной экономике и анализируется его макроэкономическая политика в целях максимизации общественного благосостояния. [c.2]
Выбирая в начале 50-х годов стратегию структурной перестройки, правительство Японии исходило из того, что население страны (в то время 80 млн человек) — это огромные трудовые ресурсы, требующие применения, т.е. рабочих мест. И ресурсы эти представляли также огромный потенциальный рынок, на базе которого можно и нужно было создавать самый широкий набор обрабатывающих отраслей, делая ставку прежде всего на отрасли, дающие экономию на масштабах производства, отрасли с широкими сопряженными связями, пригодными для разгона капитальных вложений в интересах поддержания подъема. Возможность создания новых рабочих мест увязывалась с потенциальным ростом доходов населения и увеличением емкости внутреннего рынка. Ставилась задача замещения импорта, насыщения внутреннего рынка и развития экспорта. Эта схема структурной политики получила в Японии название динамической концепции участия в международном разделении труда , динамической в том смысле, что она исходила не из имеющихся, а из потенциальных преимуществ. По этой схеме были модернизированы и заново созданы черная металлургия, судостроение, электротехника и радиоэлектроника, приборостроение, станкостроение, автомобильная промышленность. Во всех этих крупномасштабных, капиталоемких отраслях поддерживались конкурентные структуры в виде достаточно широких групп производителей и не делалась ставка на чемпионов или флагманов национальной индустрии. [c.451]
В противовес такой практике реализуется и другой подход, который делает акцент на адаптации товаров и услуг. Стратегия адаптации базируется на существующих различиях между рынками. Это различия в поведении покупателей, в организации рынка (включая его структуру, доступность информации, регулирование, географические особенности и т.п.), в конкурентной среде, а также различия технических норм. Известно, что в странах Европы до сих пор существуют собственные специфические нормы, вынуждающие фирмы производить один и тот же товар в многочисленных вариантах, [c.38]
Существуют различные конкурентные структуры рынка, в зависимости от которых фирмы выбирают определенную маркетинговую стратегию. Законодательное определение понятия конкуренции и признаков конкурентной среды в основном характеризует две структуры рыночных ситуаций рынки совершенной ( чистой ) и монополистической конкуренции. В п. 18 раздела 5 Методических рекомендаций по составлению планов финансового оздоровления (бизнес-планов), утвержденных распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. № 98-р, отражены понятия указанных типов рынков. Так, под совершенной (чистой) конкуренцией понимается рыночная структура, состоящая из множества продавцов и покупателей какого-либо схожего (однородного) товара, а также характеризующаяся полной свободой входа на рынок и выхода с него и равным доступом к информации. Здесь ни одна фирма не может влиять на ситуацию, так как ее доля на рынке невелика. Отсутствует контроль цен. Требования маркетинговой деятельности фирмы минимальны. [c.413]
Конкурентное преимущество мест расположения возникает не только из-за доступности дешевых исходных материалов или их объемов как таковых, но и благодаря более высокой производительности при использовании этих исходных материалов. Часто основные исходные материалы создают скорее конкурентные недостатки, а не преимущества. Устойчивые преимущества мест расположения обеспечиваются главным образом за счет окружающей среды, в которой компании могут действовать продуктивно, непрерывно заниматься инновациями и совершенствованием своих способов конкуренции, тем самым еще выше повышать производительность. Понятие инновации относится не только к технологии в узком смысле, но и к способам маркетинга, позиционирования своей продукции и предоставления услуг. Наиболее динамичные и инновационные компании, располагающиеся в таких местах, могут обогнать своих конкурентов, действующих в любой точке земного шара, и даже структуры, прочно закрепившиеся на своих позициях за счет дешевых факторов производства или экономии на масштабах, но использующие в своих операциях устаревшие методы. В конкуренции на основе производительности компании распределяют виды деятельности глобально, чтобы дешевле получать исходные составляющие и иметь широкий доступ к рынкам. Но конкурентное преимущество в отношении конкретной товарной серии обеспечивается в результате инновации и роста производительности, в основном локализированных в пределах родной базы компании. Именно здесь компания разрабатывает стратегию, производит основной продукт, занимается исследованиями и разработками процессов и накоплением критической массы самой современной продукции (предоставления услуг) . На родной базе располагаются основные технологии и наиболее подготовленные в профессиональном плане сотрудники. Это место интеграции исходных составляющих и информации, поступающих сюда со всего мира здесь же располагаются виды работ с самой высокой производительностью. По каждому отдельному стратегическому виду бизнеса сейчас место размещения вла- [c.161]
В рамках первой парадигмы (эта концепция еще носит название Гарвардской традиции в отраслевой организации) функционирование отрасли (а отрасль и рынок в рамках теории отраслевой организации, если специально не оговорено другое, трактуются как взаимозаменяемые понятия) зависит от поведения продавцов и покупателей, которое определяется структурой рынка. Структура отрасли зависит от таких фундаментальных условий, как технология и спрос на продукт. Например, для отрасли, в которой технологические условия определяют снижение средних издержек производства по мере того, как увеличивается выпуск, будет характерно преобладание только одной фирмы или, возможно, меньшего числа фирм. Эта фирма, максимизируя прибыль, будет использовать методы монопольного ценообразования. Рыночная цена, в свою очередь, будет тем выше, чем менее эластичен отраслевой спрос. Исследования, которые ведутся в рамках этой парадигмы, ставят своей целью проверить, действительно ли определенные характеристики отраслей (например, небольшое число продавцов), оказывают устойчивое влияние на конкурентные стратегии, положение фирм и покупателей на соответствующих рынках (например, высокие цены). [c.3]
Преобладающие стратегии и конкурентные условия определяются стадией жизненного цикла, на которой находится отрасль (появление, быстрый рост, зрелость, затухание), структурой отрасли (расчлененная или сконцентрированная), природой и относительной силой пяти конкурентных сил и широтой конкурентного соперничества (особенно тем, присутствует ли на рынке компании глобальная конкуренция). Основные и определяющие для конкретной компании соображения сводятся к следующему 1) чем является компания лидером отрасли, только [c.197]
Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции и в условиях олигополии, принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции (большое число покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Стратегия низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по [c.98]
Успех стратегии ценообразования будет зависеть не только от отклика потребителей, но также и от реакции конкурентов. Конкурентное поведение значительно варьируется в зависимости от структуры рынка, интенсивности конкуренции, а также наличия и природы значимых конкурентных преимуществ. [c.515]
Таким образом, необходимо определить приоритеты мотивации персонала на основе общей корпоративной стратегии, структуры трудовых ресурсов, конкурентных позиций компаний на рынке трудовых ресурсов желательной структуры фонда оплаты труда и компенсаций (его постоянной и переменной составляющей). [c.53]
Стратегия фирмы и конкуренция. В обеспечении национального конкурентного преимущества немаловажную роль играют фирменная структура и конкурентная среда внутри страны, складывающиеся в результате соперничества фирм, прежде всего, отечественных. М. Портер категорически отрицает потенциальную полезность концентрации производства на одной национальной фирме, тем более защищенной государственной поддержкой. Большинство таких фирм отличается низкой эффективностью, расточительностью используемых ресурсов, низкой производительностью. Острая конкуренция на внутреннем рынке стимулирует выход фирмы за границу, способствует поиску внешних рынков. [c.67]
Стратегии конкурентов. Оценка текущих маркетинговых стратегий конкурентов крайне важна для разработки собственной стратегии. Маркетинговая стратегия включает три ключевых элемента выбор продукта и рынка, выбор основной стратегии (конкурентного преимущества или позиции продукта на рынке) и внедрение этой основной стратегии в структуру маркетинга. Выбор продукта и рынка означает выбор определенных свойств продукта и предложение их конкретным целевым потребителям, внимание в этом случае направлено на выбор сегмента рынка. Основная стратегия нацелена на то, как выделить данный продукт из массы конкурентных предложений. Структура маркетинга -это набор инструментов в распоряжении руководителя производственной программы конкретного продукта (реклама, продвижение, выбор каналов распределения, цена) [c.140]
Решения в отношении стратегии, структуры и управления каналом распределения должны сообразовываться с целью доставить на целевые сегменты рынка конкретную продукцию в заданном объеме с учетом имеющихся ограничений. Эти ограничения включают конкретные конкурентные стратегии компании, а [c.262]
Адаптация к структуре отрасли — важный, но не единственный принцип формирования конкурентной стратегии. Не менее значимым моментом является правильный выбор фирмой позиции в пределах отрасли (неудачное решение данного вопроса способно смазать участие в самой высокоприбыльной отрасли). Под позицией Портер понимает целостный подход предприятия к конкуренции, включая определение характера искомого конкурентного преимущества и сферы утверждения последнего (степени охвата отраслевого рынка). Его концептуальные соображения по этому поводу обобщены в известной классификации базовых стратегий конкуренции [см. рис. 7.2 и подробнее 30, с. 55-58]. [c.87]
Конкуренты. Любое предприятие сталкивается со множеством разнообразных конкурентов. Конкуренты предприятия часто влияют на его стратегию и успех в выходе на тот или иной рынок. Поэтому необходимо анализировать конкурентную структуру, с которой имеет дело предпри- [c.74]
Компания, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с компаниями-лидерами, проводящими стратегии снижения себестоимости или дифференциации продукции путем нахождения такого рыночного сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Для монопольного использования рыночной ниши необходимо выполнение определенных требований к организации производства и управления компанией, в частности организация структуры управления по товарному или географическому принципам, высокая степень диверсификации производственной деятельности, близкое расположение производственных отделений к потребителям, преимущественно средне- и мелкосерийный типы производства, наличие фирменной (собственной) сети реализации. [c.155]
Роль совета директоров в корпоративной структуре повышается с ростом динамичности финансовых рынков, усложнением стратегий, разрабатываемых компанией, усилением конкурентной борьбы и др. Совет директоров должен принимать активное участие в разработке целей и миссии компании, что требует повышения уровня профессионализма его членов, коллегиальности их работы и доверительного отношения друг к другу. Важной характеристикой совета директоров является его независимость от менеджмента корпорации в оценке ее деятельности. Совет директоров несет основную ответственность за достоверность финансовой отчетности корпорации и ее соответствие нормативным актам. Для этого необходимы проверки и подтверждения годового финансового отчета (в том числе и промежуточных отчетов), которые проводятся с помощью профессиональных аудиторов. [c.261]
Качество финансового менеджмента определяется прежде всего стратегическими конкурентными преимуществами на рынке капиталов. Отличительной чертой стратегии финансов и критерием ее успеха является не соизмерение полученных доходов и затрат, а величина капитала, обслуживающего воспроизводственные процессы, контролируемая предпринимательской структурой и обеспечивающая накопления и инвестиции. Важнейшими элементами стратегии финансового менеджмента выступают гибкость и адаптивность. Они позволяют быстро реагировать на происходящие перемены, вносить коррективы в текущую деятельность, избавляться от неэффективных методов финансирования. [c.268]
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 6.1. [c.96]
В 1996 г, обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя)". Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжидании прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания у правленческой работы. [c.180]
При разработке стратегии промышленного предприятия центральное место занимает определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании. В современной ситуации для каждого российского предприятия на первый план выступает задача адаптации производственной деятельности к условиям внешней среды (состоянию товарных и финансовых рынков, меняющейся структуре спроса, динамике цен) и формирования продуктовой стратегии. Последняя выступает как общая концепция изменения номенклатуры и товарного ассортимента в направлении выпуска более рентабельной продукции, имеющей устойчивый сбыт и в конечном итоге способной обеспечить конкурентное преимущество предприятия в долгосрочной перспективе. [c.192]
В отличие от них группы предприятий со стратегией выживания в первую очередь стремятся помочь входящим в них организациям пережить тяжелые времена . Их задача — не столько активная адаптация к рыночным условиям, сколько максимальная изоляция от рынка путем замыкания хозяйственных связей в рамках группы, предотвращение контроля над предприятиями со стороны управленческого корпуса и перехода прав собственности к новым финансовым структурам, поддержание тесных контактов с властными структурами, лоббирование с целью получения льгот, привилегий и закрытие рынка от внешней конкуренции. Однако четкого деления между группами нет, и многие конкурентные преимущества являются совместными. [c.253]
На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить решение следующих вопросов изучение конкурентных преимуществ предприятия изучение конкурентоспособности товаров конкурентов изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия разработка и контроль реализации стратегии предприятия политика цен политика ресурсосбережения техническая политика. По аналогии формируются и другие отделы. [c.363]
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать своевременно. Если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, следует немедленно принимать превентивные меры. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, внедрение продуктовых или технологических инноваций). Как правило, такие изменения рассчитаны на долгие годы. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или скачкообразно. Их проявления носят либо эволюционный, либо революционный характер. [c.19]
Фирмы добиваются конкурентных преимуществ по качеству путем системного управления качеством продукции. Принципы современных систем управления качеством базируются на маркетинговых исследованиях, являющихся основным источником информации об особенностях макро- и микросреды деятельности фирмы, ситуаций на целевом рынке, его товарной и фирменной структуре, о товарной политике конкурентов, а главное — о запросах потребителей, их предпочтениях, особенностях и традициях потребления, поведенческих отличиях и т.д. Полученная информация необходима для инновационного процесса, а также для разработки и оптимизации товарного ассортимента, управления жизненным циклом товара, корректировки товарных стратегий и т.д. [c.187]
Каждый коммерческий банк самостоятельно определяет величину и структуру собственных средств, руководствуясь принятой стратегией развития, конкурентной позицией на денежном рынке, а также принимая во внимание характер проводимых активных операций и размер рисков. [c.287]
Однако действующие виды малого бизнеса имеют по крайней мере одно свойство, объединяющее их с более крупными корпоративными структурами они часто оказываются жертвами новых конкурентов. Хотя многие отраслевые трансформации происходят в результате действий, связанных с продукцией и технологиями, где пионерами выступает малый бизнес, такие изменения, как правило, возможны в небольших компаниях-новичках предпринимательского типа, а не в структурах малого бизнеса, давно действующих на рынке. Чтобы обеспечить выживание и успех в условиях постоянных изменений, происходящих в конкурентном ландшафте, небольшие виды бизнеса должны внимательно отслеживать различные факторы, влияющие на такие изменения. Это действия новых конкурентов, изменяющиеся предпочтения потребителей, изменения технологий, перемены в действиях властных структур. Поэтому предприятия малого бизнеса должны разрабатывать стратегии и процессы, учитывающие новые явления. В этом отношении небольшие виды бизнеса не отличаются от любых других форм организационных структур. [c.180]
В-третьих, Интернет облегчает небольшим специализированным компаниям сотрудничество в сетевых структурах по доставке потребителям в любой точке мира дешевых, но имеющих высокую ценность услуг. Поэтому эти компании могут теперь конкурировать непосредственно с гораздо более крупными и давно действующими на рынке структурами бизнеса. Информационные и коммуникационные технологии делают сейчас сотрудничество с другими структурами удобнее, эффективнее и менее дорогим, чем это было типично для прошлой традиционной экономики. С точки зрения стратегии во многих случаях больше нет смысла иметь у себя все активы, необходимые для бизнеса. В связи с этим небольшие компании, фокусирующиеся на том лучшем, что они могут делать, получают конкурентное преимущество над крупными организациями с вертикальной интеграцией. Неудивительно, что небольшие структуры бизнеса стремятся стать специализированными по каждому этапу деятельности или в каждом звене цепочки ценности проектировании продукта, разработке продукта, логистике, операциях, маркетинге, продажах и обслуживании, т.е. в сферах, располагающихся в сердцевине любой отрасли или любого сектора. [c.185]
Стратегия в равной степени нужна любой структуре малого бизнеса и самым крупным и ведущим корпорациям мира. Любой малый бизнес со стратегией, не соответствующей конкурентной среде, в которой он действует, не может выжить, не говоря уж о процветании. И по мере того как в конкурентной среде происходят те или иные события, владелец/менеджер или команда менеджеров любого предприятия-новичка или семейного бизнеса не только должны заниматься созданием стратегии действий на рынке, но и постоянно оценивать эту стратегию. [c.204]
Типично для школы Санта-Фе, Палмер (Palmer) и др. [329,21,258] моделируют трейдеров как, так называемые "генетические алгоритмы", которые являются программными созданиями, маскирующимися под адаптивные и развивающиеся биологические гены, которые конкурируют за выживание и репликацию. Эти интеллектуальные алгоритмы делают предсказания о будущем, покупают и продают акции в соответствии с их ожиданиями будущего риска и дохода. При определенных характеристиках определено, что эти компьютерные агенты способны коллективно обучаться, чтобы создавать гомогенное рациональное равновесие ожиданий, то есть динамически обнаруживать экономическое равновесие, воображаемое чисто теоретическими экономистами. В этом высоко конкурентном искусственном мире, ген-трейдер, решающий сделать себе "каникулы" теряет свою "рубашку" при возвращении назад, на арену рынка акций, потому что он больше не приспособлен к новым структурам, которые были развиты рынком в его отсутствии Фармер (Farmer)[123] упростил этот подход, используя аналогию между финансовыми рынками и экологией стратегий. Во множестве примеров, он показывает, что разнообразие появляется автоматически, поскольку новые стратегии эксплуатируют неэффективность старых стратегий. [c.138]
Этот довольно парадоксальный взгляд на структуру организации заключается в том, что формальная организационная структура имеет важное значение и в то же время она не столь уж и важна. Но это один из множества парадоксов международной стратегии управления. Если же на решение задачи структуры, впрочем как и других задач, посмотреть с точки зрения возможной перспективы, то получится, что наиболее предпочтительной является базовая структура (например, трех-факторная форма организации), достаточно динамичная, чтобы приспосабливаться к нуждам каждого из производственных подразделений, как у компании Gillette. Эта перспектива позволяет развивать организацию, которая уравновешивает все факторы в зависимости от конкретной ситуации это и основные возможности компании, и особенности страны, и размах деятельности фирмы, и меняющийся конкурентный рынок, и процесс производства, и персонал, и коммуникационные системы, и другие составляющие. Результат один — структура организации часто меняется со временем, так как меняются составные элементы ситуации. [c.105]
При разработке стратегии маркетинга учитываются следующие факторы внешней среды общественно-политическая ситуация, уровень развития и структура отрасли, экономические и социальные условия жизни населения и т.д. Из факторов микроокружения принимаются во внимание уровень конкуренции с предприятиями аналогичных отраслей конъюнктура рынка, структура конкурентного рынка и требования покупателей, реклама конкурентов и др. [c.114]
БИЗНЕС-ПЛАН (business plan) - план реализации бизнес-идеи. Б.-п. представляет собою подробный план на определенный период, содержащий основные финансово-экономические и технические показатели, которые желает достичь предприятие, реализуя бизнес-идею. Б.-п. составляется как действующими, так и новыми предприятиями и является важным документом, способствующим мобилизации капитала и получению кредита. Структура стандартного Б.-п. включает в себя следующие разделы реквизиты фирмы, резюме (краткое содержание Б.-п., местонахождение фирмы, цель деятельности, отрасль и создаваемая фирма, описание вида деятельности, продукт или вид услуг (предлагаемый фирмой), оценка рынка сбыта, конкуренция и конкурентное преимущество, организация и практика внешнеэкономических связей, стратегия маркетинга, прогнозирование продаж, план технической доработки продукта, план производства, управление и персонал, планируемая прибыль, оценка риска, финансо- [c.29]
Преобладающим типом современной рыночной структуры является олигополия (от греч. oligos — немногочисленный и рб ёб — продаю). Для олигополи-стического рынка характерно наличие небольшого числа продавцов и значительного количества покупателей как однородных, так и дифференцированных продуктов. При этом на ограниченное число, как правило, крупных продавцов приходится основная доля рынка или даже весь его объём. Это связано прежде всего с тем, что вход на данный рынок и выход с него существенно затруднены. Высокие барьеры входа могут быть обусловлены двумя основными причинами во-первых, наличием положительного эффекта масштаба, когда вхождение на рынок малой фирмы ставит её в заведомо невыгодные конкурентные условия по сравнению с уже действующими (укоренившимися) на нём крупными фирмами во-вторых, сознательной конкурентной стратегией действующих на данном рынке фирм, ограничивающих доступ на него новых конкурентов. [c.130]
Это позволило уменьшить риски и увеличить эффективность принятия инвестиционных решений. Благодаря стратегии самофинансирования крупные компании могли избегать игры конкурентных сил, действующих на традиционных рынках капиталов. Даже при обращении к внешним источникам финансирования большие фирмы благодаря их многоподразделенческой структуре продолжали контролировать их стратегию инвестирования. Такая структура давала каждому крупному предприятию возможность создания своего мини-рынка капиталов, автономного и эффективного, в рамках которого распределение средств инвестирования происходило на уровне внутренних решений3. [c.203]
PIMS — парадигма стратегии конкурентной борьбы Структура Стратегия Финансовые рынка и тактика результаты [c.278]