Язык действий заключается в диалоге, тема которого—делать, достигать, анализировать, оценивать, полезность и необходимость. Язык любопытства менее конкретен, и больше связан с созерцанием, воображением, и возможностями. Есть место и время для обоих этих языков, но в некоторых организациях вознаграждаются только действия, так что люди затрачивают все свое время на действия, и совсем мало времени на обдумывание и любопытство. Я продолжу тему важности речи, говоря о стилях мышления и разных типах проблем в организациях. [c.221]
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.. Здесь. необходимо учитывать - тип сотрудников,-компетентность и под-— готовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации. [c.61]
Еще один тип проблем, связанных со стимулами, возникает при передаче другим лицам полномочий на выполнение наиболее рискованных задач. Например, акционеры корпораций уполномочивают вести дела фирмы менеджеров, а инвесторы взаимных фондов передают полномочия по разработке структуры их инвестиций в ценные бумаги менеджерам фондов по управлению портфелями ценных бумаг. Это означает, что человек или организация, несущие ответственность за риски, связанные с принимаемыми решениями, передают свои полномочия по принятию этих решений другой организации или лицу. Лица (или организации), передающие ответственность за такие риски, называются комитентами, а те, кто принимает эти полномочия, называются комиссионерами. [c.21]
Это одна из важнейших способностей менеджера, и все же столько вроде бы блестящих идей так и не раскрываются до своего ожидаемого потенциала, в основном из-за замеченных проблем в трех областях между "ситуацией" и "действиями". Для решения этих типов проблем возникла целая индустрия. То, насколько много организаций пользуется услугами консультантов, чтобы ввести у себя во имя "совершенствования" программы качества, "активные группы", технологию "ре-инжиниринг", и множество других методологий, свидетельствует о том, что среднему сотруднику предприятия нужна помощь в том, чтобы анализировать опыт, выдвигать идеи и принимать решения. [c.48]
Типичный пример такой ситуации—когда человек становится менеджером. Это настолько огромная область знаний, и есть настолько много учебных материалов, что часто трудно решить, что нужно изучать. В некоторых организациях считается, что у них эта проблема решена с помощью понятных по структуре программ развития, разработанных для преподавания набора умений менеджера. Но чтобы превратить обучение такого типа в реальный менеджмент практических повседневных заданий, нужно много времени. Сколько дней менеджер рассчитывает вложить в обучение тому, как управлять ресурсами в организации Если пойти по традиционному пути, можно идти бесконечно. Я могу в любой день недели в полученной на работе почте найти информацию об обучении менеджменту на общий срок больше 100 дней (не учитывая обучение в вузах и т. д.). В это список входят разнообразные короткие курсы, от презентаций до группового решения проблем. [c.99]
В проблемах, вызванных неэффективными взаимоотношениями, много разных движущих сил. Симптомы проблем взаимоотношений проявляются в общем развале общения, и для этого в организационной среде бывают самые разнообразные причины. Я описал только три типа причин, которые иногда вызваны плохой динамикой отношений в организации. Вы, конечно, сможете определить и другие причины в вашей организации. [c.233]
Большинство из этих поведенческих нюансов отчасти, если не полностью, диктуются ситуаций внутри самой компании. Организационная структура, гибкость, капиталовложения, мощности и способности по осуществлению различных действий у каждой фирмы свои, и их необходимо учитывать при сведении воедино всех инициатив маркетингового планирования. Для эффективного планирования крайне необходима информация, но как рассматривается информация в организации Как организация рассматривает количество, качество, доступность, обмен, сохранность, конфиденциальность В любой фирме есть своя культура. Некоторые культуры открыты и готовы принять радикально новые способы решения проблем, в то время как в других организациях требуется политика типа потише, помедленнее . Стоит понаблюдать за управленческими сигналами, которые раскрывают реальное отношение менеджеров к планированию маркетинга, а также за скрытыми нормами и ценностями. Последние определяют, чего способны добиться менеджеры или что они готовы предпринять. [c.192]
Органический тип оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает импровизацию управленческой деятельности вместо планирования гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами коллегиальность в принятий решений вместо авторитарности доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям. [c.115]
Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они производят и в рынках, которые они обслуживают, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры для всех предприятий, однако, выбор колеблется в основном между объединением видов деятельности по товарам или по функциям. Функциональная специализация осложняет координацию между сотрудниками, товарная — затрудняет постановку функциональных задач. Структура функционального типа целесообразна в тех случаях, когда предприятие имеет дело с однообразной, повторяющейся работой. В тех случаях, когда работа связана с решением новых проблем, т.е. приходится иметь дело с новыми ситуациями, более подходящей является организация по товарам. [c.115]
Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т, е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента организации. Целесообразная, разумная интеграция методов жесткого и мягкого типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления. [c.656]
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия 1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп 2) организация полученных данных в понятный формат 3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Этот метод является частью модели исследование —действие , рассмотренной выше. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами. [c.594]
Давая общую оценку типу производства, следует сравнить темпы прироста производительности труда, фондоотдачи и фондовооруженности. Результаты этого сравнения таковы рост производительности превышает рост фондоотдачи, что позволяет сделать заключение о том, что предприятие характеризуется капиталоемким трудосберегающим типом производства, однако рост фондоотдачи существенно ниже роста фондовооруженности, что характеризует производство как экстенсивное. В итоге можно делать вывод качество и производительность ресурсов, хотя и находятся на не очень высоком уровне и пока существенно не повышаются, тем не менее не могут оцениваться как критически низкие. По некоторым признакам ясно видно, что руководство организации и его собственники понимают глубину проблем и предпринимают определенные меры по их решению, однако пока эти меры не дали положительных результатов, и поэтому оценить их адекватность сложившейся в организации ситуации нельзя. [c.432]
Поскольку предприятие является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возникновения затруднений необходим научный анализ информации. На первом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, действиях конкурентов и государственных организаций. [c.235]
В организациях с подобным типом культуры все функции и виды деятельности оцениваются по их вкладу в достижение общих целей. Управление организацией с целевой организацией состоит в непрерывном решении проблем, а деятельность всей организации оценивается по успешности выполнения этих решений. Этот тип культуры можно изобразить в виде сетки(рис. 7.4), так как для разрешения конкретных проблемных ситуаций могут временно привлекаться люди и ресурсы из разных подразделений. [c.564]
Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы. [c.35]
Эта глава начинается с описания финансовых проблем, касающихся организаций любого типа. Вы познакомитесь с тремя важными принципами (законами) финансового менеджмента, оцените роль теории в менеджменте и поймете, что теоретическое обоснование присуще любым рассуждениям, а это означает, что необходимо иметь простые, но эффективные теории о том, как действует мир менеджмента. И, наконец, предлагается "маршрут" изучения этой книги с различной последовательностью глав в зависимости от ваших предпочтений и опыта. [c.7]
Руководство компании должно принимать на себя положенную ему долю внутренней критики, иначе оно рискует поддаться своим слабостям, обрасти лишним жиром и погрязнуть в сентиментальном благодушии. Как и большинству из нас, мне нравится поступать по-своему, но я терпеть не могу работать в окружении подпевал, которые создают атмосферу, способную расслабить и усыпить. Мне нравятся люди, смело высказывающие то, что у них на уме. Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал. Самое плохое впечатление у меня вызывает нигилист и циник, который постоянно брюзжит, на все возражает, ко всему цепляется, но не предлагает ничего, что могло бы предотвратить его мрачные прогнозы. Такой парень - не просто назойлив он убивает на корню любой ответ на свое брюзжание. Люди от него отворачиваются, не хотят его слушать, самое большее - пожимают плечами. Другой тип критика - лояльный инакомыслящий. Он прекрасно видит возникающие трудности, легко находит слабые места программы или плана, но не желает раскачивать лодку и потому возникающие у него идеи оставляет при себе. Есть, наконец, и такой тип критика, в котором нуждается любая организация король критики. Он не только высказывает хорошо продуманное возражение, но и предлагает свои соображения о том, как решить проблему. [c.80]
Одним из важнейших аспектов деятельности руководителя, время от времени, является необходимость составления стабильных планов, представляющих собой свод правил, инструкций, рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности. Стабильные планы — это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Это освобождает менеджеров от необходимости участи в решении простейших производственных проблем, а работникам дает возможность спокойно заниматься своим делом. Стабильные планы отличаются от функциональных тем, что они практически никак не связаны с общей стратегией корпорации (функциональные планы не только связаны со стратегией, но и целью их является воплощение ее в жизнь). Стабильные планы рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации/Существует три типа таких этапов. [c.158]
Характер проблем, с которыми сталкиваются организации при управлении требованиями, зависит также и от специфики самой организации. Поэтому, дальнейшие разделы этой главы посвящены подробному описанию процессов разработки требований в организациях, типы которых упомянуты выше. [c.183]
Рассмотрим кратко эти причины. Их две. Одной их них является размер организации, которая осуществляет проект. Маленькой организации типа небольшой строительной фирмы, не нужны консультационные фирмы и специальные методы управления ею. Несколько человек, составляющих ее штат, могут легко общаться, быстро принимать решения, выполнять все функции управления. Однако с увеличением объема работ в организации, масштабов и сложности выполняемых функций и проектов количество проблем в управлении вырастает, и необходимость использования специальных методов для их решения становится все более очевидной, но не всегда однозначной. [c.255]
Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать . Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде. [c.322]
Западный Банк приносил очень высокий доход в 70-е годы и в начале 80-х. Но дела в 1984 и 1985 гт. пошли плохо, в первую очередь, из-за проблем, касающихся портфеля кредитов . Кроме того, многие члены правления полагали, что банк неадекватно реагировал на изменение внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента по вкладам и пересмотр типов организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, предъявляемых для успешного ведения банковских дел. Банкирам теперь уже нельзя было просто сидеть и ждать, пока клиенты придут делать вклады или униженно просить кредитов. Борьба за клиента обострялась, и те банки, где не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. Более того, в отрасли поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее, и в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большого размера обгоняли в своей деятельности малые банки. [c.428]
Третья причина сопротивления — это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации. Аналогичным образом — и очень часто — руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или ее функциональную область, а также и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении. [c.537]
ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО. Одна из предпосылок заключается в том, что рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно . Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые были описаны при рассмотрении групповой динамики. В результате, члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном лидерстве и слаженном поведении группы. [c.541]
МЕТОД СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА - инструментарий системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для системы управления персоналом являются не только др. подразделения системы управления и производственной системы данной организации, но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.). [c.164]
Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам. [c.151]
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17). [c.318]
Не следует задавать вопросы типа как это случилось Рекомендуется последовательно рассматривать перспективу, задавая вопросы типа как двигаться дальше По возможности контроллер должен садиться рядом с собеседником, которого он в чем-то хочет убедить. Сидя рядом, легче обеспечить поиск истины при решении проблем планирования помощь в пошаговой организации этого процесса может оказать компьютер. [c.204]
Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре- [c.92]
Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, которые можно быстро модифицировать. Их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную проблему, после решения которой подразделение ликвидируется. Под систему задач создается система подразделений на конкретный срок, после чего система управления перестраивается. Адаптивная структура — это не только новый тип, это процесс существования структуры управления как надстройки над проблемами организации. [c.48]
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы Буз, Эллен энд Хэмилтон . Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников 11. [c.203]
Четвертый тип индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев бунтари порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб (рис. 1.6). [c.119]
Переход от функциональных подразделений к командам процессов. По сути дела, реинжиниринг объединяет в единое целое про-цессы, которые по предложению Адама Команды организации Смита много лет назад были разбиты на могут формироваться по отдельные простые части. В традиционно функциональной структу-организованной компании люди распредели- ре и по бизнес-процессам ются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы— процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. [c.187]
Также интересно и то, что МакКенна видит назначение маркетинга в том, чтобы органично включить потребителя в процесс создания товара и так построить и упорядочить процесс взаимодействия с ним, чтобы придать этим отношениям сущностный характер . Организация, построенная вверх ногами , предназначенная служить потребителю, теперь уже сосредоточивается не на производстве и продаже товаров. Она сосредоточена или может сосредоточиться на их разработке. Это положение достаточно тонкое для понимания, но оно служит наиболее прочным основанием конструкции. С точки зрения потребителя все, что происходит в стенах организации, имеет прозрачный смысл и простоту. Имеют значение лишь доставленный потребителю товар и трансакции, которые для этого необходимо осуществить. Жизнь пока еще не совершенна, так что потребители жаждут новых и лучших товаров. Они хотят, чтобы проблемы решались более простыми способами и с меньшими издержками они готовы воспринять новую их постановку и новые товары, создаваемые для решения этих проблем. В силу этого в компании, движимой рынком, товар оказывается в основе всей организации. По этим же причинам приобретает большую, чем когда-либо ранее, значимость разработка новых товаров, делая необходимым, как указывает МакКенна, систематический процесс нововведений, побуждаемый потребителем. Этот процесс, как в своих традиционных формах, так и в новых, развивающихся в последнее время и предназначенных для компаний нового типа, движимых потребителем, является предметом рассмотрения следующего раздела. [c.185]
Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из Дженерал Моторс и его коллеги из Проктер энд Гембл , Дюпон и Сире поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа Галф энд Уэстерн , Аи Ти Ти , Литтон Индастриз . [c.336]
Прежде всего нужно сказать, что существует определенная база для совпадения ряда интересов в области нефтяной политики между Саудовской Аравией и западными государствами, в первую очередь Соединенными Штатами. Уже с самых первых дней существования ОПЕК было достаточно ясно, что при единстве ряда целей в области нефти это внутренне довольно разнородная организация. Ее участники отличаются друг от друга уровнем развития, характером правящих режимов, социальной структурой, ориентацией, а также различием проблем развития, обеспеченностью запасами и добычей нефти. Если, например, для умеренно богатых нефтью, крупных по размерам территории и населения стран типа Алжира, Нигерии, Индонезии, Венесуэлы, Ирана, Ирака крайне необходимы большие инвалютные доходы, то для небольших слабонаселенных стран Аравийского полуострова практически невозможно использовать на месте огромные доходы от экспорта нефти. Поэтому, если первая группа стран, как правило, выступает за постоянное повышение цен на нефть, то вторая в этом заинтересована значительно меньше. Более того, правящие круги консервативных арабских нефтяных монархий, и в первую очередь Саудовской Аравии, опасаются, что быстрый рост цен так подхлестнет инфляцию, что обесценит их инвестиции в экономику Запада, которые достигли в конце 70-х годов огромных размеров и приносят доходы в виде процентов на капитал. К тому [c.147]
Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки конечная цель — средства ее достижения , в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показывающей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных организационных проблем. [c.78]
Смотреть страницы где упоминается термин Типы проблем в организациях
: [c.29] [c.578] [c.41] [c.76]Смотреть главы в:
Менеджмент и могущество НЛП Как определить конкурентов с помощью НЛП -> Типы проблем в организациях