С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частично вопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе (глава 5)- В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных [c.138]
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. [c.28]
Конкурентный анализ структуры отрасли [c.482]
Этап 5. Конкурентный анализ. Анализ действий конкурентов формирует необходимые характерные черты в развитии стратегии организации в целом и маркетинга в частности. Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа (рис. 5.46) [c.168]
В конкурентном анализе основной единицей является отрасль, т. е. группа конкурентов, производящих продукцию/услуги и [c.141]
Инструментом оценки конкурентных преимуществ и недостатков компаний-конкурентов, действующих в отрасли, является карта стратегических групп, которая использует процедуры графической стратегической группировки и позволяет связать анализ отрасли в целом и положение каждого предприятия в отдельности. Карта стратегических групп позволяет выделить среди предприятий отрасли основные группы конкурирующих предприятий. [c.149]
Схема проведения анализа отрасли и конкурентной среды [c.213]
Определение предмета анализа отрасль, класс товаров, товарная марка. Отрасль — это несколько классов продукции, конкурирующих и неконкурентных между собой (например, плиты, холодильники или стиральные машины). С другой стороны, отдельные формы и марки продукта представляют конкурентное развитие отрасли как бы изнутри жизненного цикла продукта, причем даже больше, чем общий взгляд на модель PL . Поэтому анализ отдельной фирмы или марки является более надежным. Этот уровень отражает совокупный эффект межфирменной конкуренции и продление стадий жизненного цикла за счет новых продуктовых форм. [c.109]
Анализ отрасли и анализ конкурентного [c.153]
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия. [c.154]
Современное стратегическое мышление особо подчеркивает важность гибкости и умения заниматься планированием в условиях непредсказуемой среды. Одна из областей, где такой стратегический переход во многих компаниях наиболее нагляден, — процесс принятия решений. В прошлом во многих структурах бизнеса принятие решений было преимущественно аналитическим. Прежде чем создавать какой-то продукт, активно анализировались возможности, и на основе этого анализа вырабатывался наилучший вариант решения. Действительно, большинство экономических концепций промышленной организации осуществлялись на основе следующей логической последовательности анализ отрасли поиск возможностей в рамках отрасли последующие действия. В современной динамичной конкурентной среде, пока вы поймете, что появилась возможность, и отреагируете на нее разработкой новой стратегии, эта возможность часто уже исчезает, потому что другие структуры бизнеса уже ее использовали либо рынок изменился. [c.218]
На уровне отрасли или при проведении конкурентного анализа изменения в макросреде могут повлиять на [c.320]
Текущая и потенциальная острота конкуренции (выявляется при помощи анализа отрасли). Чтобы оценить конкурентные силы — непосредственных соперников, рыночную мощь поставщиков и потребителей, субституты и угрозы выхода на рынок новых участников, можно воспользоваться методами, описанными в гл. 8. [c.425]
Таким образом, ситуация в отрасли, как явствует из анализа, чрезвычайно благоприятна для экспансии АПП "Поляна". Изложенный далее конкурентный анализ также подтверждает экономическую обоснованность вторжения фирмы на рынок мясопродуктов. [c.228]
Формирование стратегии — это такая работа, в которой руководитель не может добиться успеха только с помощью благих намерений и творческого подхода в ее основе должен лежать глубокий анализ. Суждения о том, какую стратегию использовать, должны базироваться на тщательных оценках окружающей среды и внутреннего положения компании. До тех пор пока стратегия компании не будет достаточно полно соответствовать внешним и внутренним условиям, ее осуществимость будет оставаться под вопросом. Двумя главными ситуационными факторами являются 1) условия отрасли и конкуренции (которые являются отражением окружающей среды недиверсифицированной компании) 2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании, В этой главе рассматриваются основные методы анализа отрасли и конкуренции. Этот термин обычно используется для указания на внешний ситуационный анализ недиверсифицированной компании. В следующей главе мы рассмотрим методы анализа ситуации, в которой находится компания. Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду, или макросреду, компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду, компании. [c.77]
Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот [c.83]
Прогнозирование действий конкурентов. Это наиболее трудная, но и наиболее полезная часть конкурентного анализа. Достоверную информацию относительно предполагаемых действий конкретной компании можно получить, изучив ситуацию, стратегические намерения, наблюдая за ее деятельностью на рынке и определив, насколько мощное давление следует оказать на нее, чтобы улучшить финансовую деятельность. Агрессивные конкуренты — первые кандидаты на выдвижение новых стратегических инициатив. Удовлетворенные своим положением соперники, скорее всего, продолжат реализовывать текущую стратегию, но только с незначительными корректировками. Слабые компании могут работать настолько плохо, что становится практически очевидно, оборонительными или наступательными являются их возможные стратегические действия. Так как руководители обычно работают с учетом допущений относительно будущего отрасли и собственного мнения о положении компании, глубину их стратегического мышления можно выяснить из публичных заявлений о том, в каком направлении движется отрасль и что требуется для успеха этого движения, из высказываний о своей компании, из слухов о том, что они делают, из последних действий и стиля руководства. Кроме того, весьма важно установить, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для осуществления крупных стратегических изменений или ограничен реализацией старой стратегии с незначительными корректировками. [c.109]
Последний этап анализа отрасли и конкуренции — это изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Вывод о том, что отрасль является в основном привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии роста , увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли. Если отрасль и конкурентная ситуация оцениваются как относительно непривлекательные, то наиболее успешные участники отрасли могут предпочесть инвестировать осторожно, искать пути защиты своей долгосрочной конкурентоспособности и прибыльности, а возможно, и покупки более мелких фирм в случае приемлемой цены. Слабые компании могут рассмотреть варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, а сильные — возможности диверсификации в более привлекательные отрасли. Аутсайдеры, рассматривающие проблемы, связанные с входом в отрасль, могут отказаться от инвестирования в этот бизнес и поискать другие возможности. [c.111]
В таблице 3-5 приведена схема отчета об относящихся к делу фактах и выводах, сделанных при анализе отрасли и конкуренции. Такая схема позволяет систематизировать концепции и соображения, помогает осуществить четкий и понятный анализ отрасли и конкурентной окружающей среды. [c.114]
Всеобъемлющий анализ отрасли и конкуренции должен выполняться с периодичностью от одного до трех лет, а в промежутках между этими работами руководители по мере,развертывания событий обязаны постоянно обновлять и пересматривать свое понимание окружающей деловой среды. Нет альтернативы постоянному тщательному изучению отрасли и конкурентной ситуации в ней, а также контролю за всем, что в ней происходит. Иначе руководитель оказывается неподготовленным к принятию продуманных и своевременных решений. [c.115]
Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности. Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов. Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителей отличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основу для оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов. [c.142]
Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ. [c.130]
Поскольку секрет успеха состоит в том, чтобы первым проникнуть в сознание потенциальных клиентов, какой же стратегии придерживаются компании Они придерживаются стратегии лучшего продукта. Последний и самый модный сюжет в области бизнес-менеджмента - это конкурентный анализ. Разрекламированный как "основная конкурентная стратегия" конкурентный анализ - это процесс сравнения и оценки продукции вашей компании с лучшими продуктами отрасли. Это существенный элемент процесса, часто называемого "управлением тотальным качеством". [c.6]
Первым разделом большинства планов кампаний является ситуационный анализ, который обобщает всю имеющуюся информацию о товаре, компании, конкурентной среде, отрасли и потребителях. Эту информацию, иногда называемую бизнес-обзором, можно получить, используя методы первичного и вторичного исследования. Вот три самые важные области исследований [c.617]
Основные этапы разработки конкурентной стратегии, представленные на рис. П. 1,6, включают структурный анализ отрасли, предполагающий анализ поставщиков, покупателей, основных конкурентов, возможности появления заменителей и т.д. основные стратегии на рынке, включая дифференциацию продуктов, лидерство в отношении затрат, рациональную концентрацию производства анализ конкурентов — мотивы их деятельности и возможности формирования рынка. [c.86]
Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как Сире может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы Сире стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация Сире стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране. [c.285]
Однако необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по отгрузкам, планы производства и т.д. На основе этих данных можно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и. возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании. Нельзя не отметить специфику третьей группы методик - прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность [c.386]
Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п конкурентная позиция фирмы возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли. [c.229]
Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции. [c.68]
С него начинается анализ внешней среды. Первый шаг анализа состоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Для этого можно [c.302]
После выявления современного положения дел в отрасли необходимо попытаться установить динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые сражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и, соответственно, потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества. [c.304]
Основными переменными, определяющими спектр эталонных стратегий, в данной модели выступают конкурентная позиция фирмы и относительный возраст отрасли. После анализа матриц потребителя и производителя определение конкурентной позиции фирмы не должно вызывать особых проблем. Анализ относительного уровня цены и удельных издержек дает представление об устойчивости финансового положения фирмы, а сочетание уровня качества и ключевых компетенций — о потенциале освоения рынка. Сложнее обстоит дело с определением относительного возраста отрасли. В самом общем виде большинство отраслей проходят четыре стадии рождение, рост, зрелость и старение. [c.291]
Портер Разработка конкурентных стратегий на уровне бизнес-полей, систематизация объяснения и организации конкурентных Анализ отрасли, цепочка создания стоимости Наглядность Сбор данных и операционализация сложны [c.136]
Отрасли значительно отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами на будущее. Темпы технологического развития могут находиться в интервале от быстрых до медленных. Потребности в капитале могут варьировать от больших до незначительных. Рынок может быть местным и мировым. Продукция может быть стандартизированной и высокоиндивидуализированной. Конкурентные силы могут быть мощными или слабыми и отражать различные степени акцентирования на ценах, эффективности продукции, обслуживании, рекламе и т.д. Потребительский спрос может быстро расти или сокращаться. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, тогда как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Кроме того, условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов точного определения условий изменения отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Эта совокупность способствует стратегическому пониманию ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании. Анализ отрасли и конкуренции проводится с целью получения ответов на следующие вопросы [c.78]
При анализе отрасли и конкуренции необходимо учитывать два важных момента. Во-первых, задача анализа внешней ситуации компании не может быть сведена к механическому, формальному упражнению по сбору фактов, данных и получению однозначных решений. Она должна включать составление нескольких реальных сценариев развития отрасли и прогнозов вероятных конкурентных условий в будущем. Поэтому в стратегическом анализе всегда остается место для различных мнений относительно того, каким образом будет суммировано влияние всех факторов и каким образом будут изменяться конкурентные условия. И хотя нет такой методологии, которая гарантировала бы получение в результате стратегического анализа единственного решения, это не означает, что следует отбросить стратегический анализ и полагаться исключительно на мнения и случайные наблюдения. Руководители становятся лучшими стратегами, когда знают, какие аналитические вопросы следует поставить, когда умеют использовать методы анализа ситуации для поиска ответов на них и обладают достаточными опытом и квали- [c.114]
Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала [c.424]
С момента зарождения стратегического менеджмента все исследователи проявляли интерес к конкурентному анализу, поэтому разработано довольно много подходов к его проведению. Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на анализе преимуществ ty недостатков в работе организации, возможностей и угроз, исходящих от окружения, а также системы базовых ценностей руководителей компании. Модель Бостонской консалтинговой группы сосредоточила свое внимание только на анализе конкурентных преимуществ. Данный подход базируется на том, что она основе оценки различных видов деятельности компании можно сформировать оптимальный хозяйственный портфель. Матрица БКГ, по осям которой откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка, позволяет определить, на какой стадии своего развития находится та или иная стратегическая зона хозяйствования организации. Матрицу БКГ называют также матрицей Рост—доля или матрицей оптимизации товарного ассортимента. Развитие идей модели Бостонской консалтинговой группы нашло отражение в модели Дженерал Электрик — Мак-Кинзи , которая позволила снять ограничения по использованию матрицы БКГ, заменив понятие темп роста понятием привлекательность отрасли , а понятие относительная доля рынка понятием конкурентный статус . [c.274]
Если секрет успеха лежит прежде всего в сознании будущих потребителей, какую стратегию выбирают большинство компаний Стратегию "лучшего продукта". Конкурентный анализ - очень популярная тема в сфере делового менеджмента. Подаваемая как "обязательная стратегия для противостояния конкуренции", она предполагает сравнение и оценку продукции вашей фирмы и лучших продуктов отрасли. Это основная составляющая процесса, часто называемого "менеджмент тотального качества" (Total Quality Managment (TQM)). [c.2]
Портер Е М, Конкурентная стратегия Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М. Алышна Бизнес Букс, 2005. [c.447]
На первом этапе (определение спроса в отрасли) принимается в расчет, что уровень выпуска продукции, производимой фирмой, и цена товара изменяются по мере изменения стоимости факторов производства. Легче всего определить рыночный спрос, когда имеется один-единственный производитель продукта. Тогда кривая предельной доходности является кривой спроса в отрасли на факторы производства. Однако когда на рынке действует много фирм, анализ более сложен из-за возможного взаимодействия фирм. Чтобы проиллюстрировать эту проблему, рассмотрим спрос на труд, когда рынки готовой продукции являются совершенно конкурентными. В этом случае предельная доходность труда равна произведению цены товара и предельной продуктивности труда (см. уравнение 13.2), что иллюстрируется кривой MRPi, на рис. 13.5. [c.370]
К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше- [c.325]
В литературе, посвященной анализу отраслевых рынков, указывается, что диверсифицированные фирмы обычно обладают большими размерами, чем недиверсифицированные. В сил) этого повышается минимально эффективный объем выпуска в отрасли, затрудняет вход новых фирм, либо данная фирма обладаегг преимуществами в издержках, что также упрочиваег ее рыночную власть. Диверсификация деятельности позволяет фирме снизить риск хозяйствования, связанный с конкретным рынком. Диверсифицированная фирма более устойчива за счет способности компенсировать прибылью от деятельности на одном рынке возможные убытки, которые компания терпит на другом. Кроме того, сам факт наличия диверсифицированной компании в отрасли отпугивает потенциальных конкурентов, поскольку они знают о ее возможностях вести конкурентную борьбу дольше и более жесткими методами. С другой стороны, диверсификация используется как метод проникновения на НОВЫе РЫНКИ, уменьшая риск банкротства и степень зависимости от экономической среды при неблагоприятных условиях на одном рынке фирма всегда можегг компенсировать эти потери прибылью на другом, на котором в данный момент сложилась более благоприятная конъюнктура. Таким образом, диверсификация производства может служить и барьером входа в отрасль, и фактором снижения барьеров выхода из отрасли. [c.63]
Смотреть страницы где упоминается термин Конкурентный анализ отрасли
: [c.211] [c.163] [c.84] [c.272] [c.34]Смотреть главы в:
Справочник директора предприятия изд.5 -> Конкурентный анализ отрасли