Отдельные товарищи стремятся найти в показателе НСО такую силу, чтобы он ответил на все вопросы, Этого не нужно делать. Должна быть целая система показателей к в ней такой показатель, который прежде всего определяет итоги производственной деятельности предприятия, [c.114]
Мы придерживаемся точки зрения, что для оценки эффективности работы предприятий (в зависимости от конкретных целей) нужны как обобщающие показатели, так и система показателей. [c.51]
Практика нашего планирования убедительно подтвердила, что процесс воспроизводства как по отдельному предприятию, так и по промышленности в целом может быть отражен лишь системой показателей. Из этого нужно исходить при оценке НСО, то есть нужно точно представлять цель ее введения и круг задач, которые она должна решать. Нельзя относить к ней все недостатки планирования. [c.85]
Основное внимание — к клиентам. Оно должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего нужно определить круг клиентов. Сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует выявить их потребности и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. Полученная система показателей должна стать основой системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве главного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов. [c.315]
Как правило, для оценки функционирования организаций необходим целый ряд показателей. Число и набор таких показателей определяют обычно, исходя из целей исследования и удобства их использования. Общее качественное требование, которого при этом нужно придерживаться, заключается в том, что используемый набор показателей должен отражать существенно важные стороны функционирования системы. [c.122]
Оценивая результаты деятельности компании, комиссии по оплате труда всегда испытывали сложности с теми показателями, которые не входят в состав финансовой отчетности. Однако времена меняются, и эти показатели получают все большее распространение. Сейчас многие компании используют сбалансированные системы показателей, чтобы на единой методологической основе оценить результаты деятельности компании в целом, отдельных хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников. Концепция сбалансированной системы показателей основана на том, что успешное выполнение нефинансовых показателей сегодня ведет к блестящим финансовым результатам завтра. Поэтому нефинансовые показатели заслуживают не меньшего внимания и требуют такого же постоянного контроля, как и финансовые. Их необходимо включать и в методику оценки результатов труда для премирования, иначе она не сможет служить эффективным инструментом мобилизации усилий коллектива в нужном направлении. Например, разработка новых видов изделий часто имеет решающее значение для обеспечения роста объема продаж в будущем. Более подробный анализ использования концепции сбалансированной системы показателей в программах премирования приведен в главе 3. [c.183]
Не следует забывать, что вариант представления стратегии при помощи логики сбалансированной системы показателей задает очень высокие требования. Важно не только наполнить информацией предложенные перспективы , идентифицировать и сформулировать цели, показатели, целевые значения и мероприятия, но нужно дать четкие ответы на ключевые вопросы [c.59]
Другое важное отличие заключается в логике представления взаимосвязей. В стратегической модели нецелесообразно отражать все возможные связи между отдельными элементами той или иной системы и оценивать их силу. Речь идет о том, чтобы разъяснить сотрудникам, почему должны быть достигнуты те или иные цели. Вопрос не звучит на какие цели влияет рассматриваемая цель X , вопрос звучит почему должна быть достигнута цель X . Например, по цели сократить время поставок клиентам причинно-следственная цепочка сбалансированной системы показателей должна давать ответ не на вопрос на какие другие цели влияет сокращение времени поставок , а на вопрос почему именно нам нужно сократить время поставок . Это, на первый взгляд незначительное, отличие существенно влияет на понимание причинно-следственной цепочки целей. [c.75]
Стратегия — дело шефа — этот принцип влияет на внедрение сбалансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BS нужно позиционировать как систему менеджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство — как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целевых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей — и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату. [c.98]
Но нужно разделять разработку стратегий и их внедрение. Если внедрение системы осуществляется как составной элемент разработки и внедрения стратегии, то 20 целей, фокусируемых в перспективах системы, можно отобрать еще на этапе разработки стратегии. Сбалансированная система показателей не может [c.101]
Поскольку сбалансированная система показателей не инструмент оперативного управления, а инструмент реализации стратегии, то заседания по разработке целей, ориентированных на краткосрочную перспективу, как правило, не нужны. На практике наиболее популярны ежеквартальные заседания по обсуждению BS (рис. 3.11). [c.128]
Во время распределения целей по отдельным перспективам, уточнения содержания целей, определения необходимой степени конкретизации каждая предложенная цель обсуждается. В результате такого обсуждения окончательно вырабатываются стратегические цели или стратегические мероприятия, сформированные в отдельные кластеры (рис. 5.10). Для каждого кластера нужно подобрать глагольные обороты, позволяющие определить стратегические цели сбалансированной системы показателей. [c.195]
В сбалансированную систему показателей включаются только стратегические цели. Разделение целей на базовые и стратегические происходит не для того, чтобы придать отдельным аспектам большую или меньшую значимость. Это делается для того, чтобы требования, предъявляемые к компании, стали прозрачными, понятными и управляемыми. Поскольку сбалансированная система показателей концентрируется на стратегических целях, она не может замещать систему оперативного контроллинга. Последняя нужна для мониторинга состояния базовых требований, чрезвычайно важных для бесперебойного функционирования компании. [c.198]
Компания — поставщик запчастей для автомобилей — разработала сбалансированную систему показателей для одного из бизнес-процессов, в котором участвовало несколько организационных единиц. Преимущество этого подхода было в том, что благодаря совместной работе над стратегией и системой показателей произошло согласование и ориентация действий, что особенно важно, поскольку ранее эти подразделения работали обособленно. Еще при отнесении ответственности и определении целевых показателей было выявлено разделение. И действительно, через несколько месяцев подразделения, участвовавшие в процессе, были отнесены к различным сферам руководства, что привело к разделению систем. Для подобных проектов процесс совместной разработки системы показателей может дать важные импульсы. Однако нужно обеспечить четкое определение ответственности для сбалансированной системы показателей в целом, для отдельных целей и для стратегических мероприятий. [c.262]
Ответ на вопрос о том, какие цели сбалансированной системы показателей не используются в системе согласования целей с сотрудниками, определяется критериями качества BS . Качественно сформулированные цели не могут быть слишком абстрактными. Лицо, несущее ответственность за достижение целей, должно иметь возможности управлять процессом достижения соответствующей цели. Кроме того, нужно иметь показатели, необходимые для измерения поставленной цели, и расчет фактических значений этих показателей не должен быть слишком дорогим. [c.445]
Теоретически целью программы целевого управления является ознакомление работников с заданиями, или количественными показателями, которых необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько ресурсов, сколько нужно, и установив параметры оценки достижений по полученным результатам, соотнесенным с заранее установленными целями. Целевое управление, как вытекает из самого названия, — это ориентированная на конкретные цели или базирующаяся на более общих целях система менеджмента. [c.104]
В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно контролировать проводимые ею мероприятия, чтобы быть уверенной в конечном достижении целей маркетинга. Можно выделить три типа маркетингового контроля контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок. Задача контроля за исполнением годовых планов-убедиться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическое отступление назад для критической оценки общего подхода фирмы к рынку. (Подробно о системе маркетингового контроля будет рассказано в гл. 17.) [c.105]
Задачи линейного программирования направлены на нахождение способа эффективного использования или распределения ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей. Условия задачи записывают в виде системы линейных уравнений или неравенств (системы ограничений), а результат в виде целевой функции, являющейся суммой произведений найденных значений переменных на присваиваемые им показатели эффективности. Искомыми неизвестными величинами могут быть, например, различные виды оборудования. Коэффициенты при неизвестных в системе ограничений являются заданными постоянными числами и выражают удельные затраты. Коэффициенты при неизвестных в целевой функции — также постоянные величины. Они могут представлять собой себестоимость, цену оборудования, материалов, степень загрузки оборудования и т. п. Свободные члены в ограничениях — это величины тех или иных ресурсов, которые нужно распределить оптимальным образом (запасы материалов, фонды времени работы оборудования). [c.153]
Для обеспечения многовариантности расчетов по перспективным планам основную работу при определении ресурсов нужно проводить с применением различных модификаций модели межотраслевого баланса в увязке с региональными и отраслевыми оптимизационными моделями на базе вычислительных средств ГВЦ Госплана СССР. В целом это будет означать переход от разрозненных расчетов по отдельным моделям для годового и пятилетнего планов по сравнительно коротким цепочкам показателей, ограниченных блоками принятия решений, к расчетам по системе экономико-математических моделей для текущего и перспективного планирования. Наряду с созданием комплексов программ для этих расчетов работу в области математического обеспечения необходимо будет сконцентрировать на повышении оперативности работы плановых работников с оконечными устройствами ЭВМ. Особо важную роль будет играть четкое взаимодействие АСПР и АСУ на различных уровнях в процессе составления текущих планов. [c.64]
Достижение целей зависит от многих факторов вместе с тем без преувеличения можно утверждать, что интегральным признаком успешности в их достижении служит стабильность генерирования прибыли. Дело в том, что не все из перечисленных выше систем являются открытыми например, система управленческого учета, в рамках которой, в частности, оценивается эффективность технологических процессов, конфиденциальна не являются доступными для внешнего пользователя и показатели, генерируемые в рамка< этой системы. Напротив, прибыль — общедоступный показатель ее не только не скрывают, но, напротив, стараются афишировать. Кроме того, уже не является секретом для бизнесменов и инвесторов, что прибыль — лишь один из показателей поэтому нужно ориентироваться не только и ве столько на прибыль, сколько на совокупность показателей, комплексно характеризующих имущественный и финансовый потенциалы предприятия. Сделать это можно по данным публичной отчетности. Именно этим it значительной степени объясняется устойчивая популярность соответствующих методик оценки, базирующихся на отчетности. [c.252]
Более строгая оценка финансового положения и деловой активности предприятия предполагает решение целого спектра задач. Необходимо разработать систему критериев, в которой нормативное значение каждого показателя задано по классам финансового состояния и деловой активности в соответствии с практикой анализа предприятий данной отрасли. Нужно затем установить вес каждого оценочного показателя в системе индикаторов. Следует определить класс предприятия, или его рейтинг, как среднее арифметическое взвешенное из рейтингов по отдельным индикаторам. Такая работа позволит сравнить финансовое положение и деловую активность данного предприятия с другими предприятиями отрасли, всей экономики и даже с предприятиями других стран. Особенно это важно в том случае, когда руководство предприятия решает выпустить ценные бумаги с целью привлечения дополнительных средств для его развития. Подробнее этот вопрос обсуждается в следующей главе. [c.376]
Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль (куда вот только подевались налоги с этой прибыли ). При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. Нынешние хозяева российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую госсобственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались оседлать финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент часто даже не подозревает. Это у них (на Западе) нужно думать об интересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное — выдавить из приватизированной собственности как можно больше живых денег, а дальше — хоть трава не расти. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов. [c.10]
Компания должна уметь поддерживать целостность своей стратегии в меняющихся условиях и одновременно быть готовой делать необходимые шаги, реагируя на изменения. Нужно найти баланс между тем, что мы называем выстраиванием, и способностью к адаптации. В то время как выстраивание определяет стратегию, способность к адаптации позволяет подчинить направление своего движения устремлению потока. Выстраивание позволит компании держать курс на общую с ее партнерами цель. Каждый партнер принимает хорошо сформулированные ролевые функции и ответственность за них. Показатели деятельности постоянно замеряются и оцениваются. Ответственность за результаты акцентируется и поддерживается системой санкций и вознаграждений. [c.76]
Министерство культуры РСФСР создало в 1965 г. при ГПБ комиссию по проблеме Экономика библиотечного дела , первоочередной задачей которой была разработка методики вычисления стоимости библиотечного обслуживания и отдельных библиотечных работ вначале в городских и районных, а затем и других подведомственных ему библиотеках. Дело в том, что в это время в РСФСР началась работа по формированию централизованных библиотечных систем. С самого начала делалась установка на повышение экономической эффективности. Однако для вывода о том, действительно ли новая форма организации обслуживания более эффективна, нужно было иметь не только названный выше общий критерий оценки (затраты — результаты), но и конкретную методику измерения этой эффективности. Тогда все полагали, что данная методика может базироваться на применении стоимостных показателей, которые предполагалось использовать как для нужд управления отдельными библиотеками, так и целыми библиотечными системами. [c.14]
Каждой организации, даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников, нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось, работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человеческих ресурсов). [c.320]
Поскольку плата за ресурсы не может стать единственной формой поступления средств от предприятий в бюджет, возникает еще один вид платежа из прибыли — налог. Налоговый метод изъятия прибыли, предусмотренный Законом о предприятии, предполагает два условия наличие прибыли и ставку налога. В принципе это приемлемый метод для государственных предприятий в условиях социализма. Вместе с тем нужно учитывать, что налоговая схема платежей в условиях централизованного планирования имеет свои особенности. Дело в том, что налог не является главным контактом между государственным предприятием и системой управляющих органов в целом. Помимо финансовых показателей, имеются и другие показатели плана (натуральные измерители, лимиты капитальных вложений, ограничения по фонду заработной платы и др.). [c.224]
СГ В качестве объекта нужно рассматривать не только производство, но и общество в целом, его развитие. Тогда объектом планирования станут воспроизводствен- ные процессы — воспроизводство человека, социальной - системы, природы, материального и научно-информационного потенциалов и др. Соответственно и показатели планов будут меняться от категории выпусков — к категории состояний управляемой системы. С учетом этого можно сформулировать основные направления совершенствования планирования. [c.17]
В отчетном балансе народного хозяйства, который дается в сводных показателях, характеризуются важнейшие пропорции и соотношения социалистического воспроизводства в целом. Однако для широкого экономического -анализа недостаточно получить статистическую меру в глобальных показателях. Нужно раскрыть те условия и факторы, которые определяют данный уровень общественного воспроизводства и пропорции его в определенных условиях места и времени. В экономическом исследовании широко могут быть использованы система линейных уравнений, матричная система, методы факторного анализа, измерения связи и др. [c.15]
Возникает потребность управлять информационными технологиями, используя их максимально эффективно, получать предсказуемый, измеряемый результат с заданными показателями качества. Сегодня нужны новые технологии управления, нацеленные на конечный результат, позволяющие управлять не только отдельными информационными системами, но и всем подразделением информатизации, осуществляя мониторинг его внутренних процессов и контроль достижения поставленных целей. [c.164]
Исходя из этого необходимо более конкретно рассмотреть само содержание категории траектории развития хозяйственных систем, динамических нормативов и статистической методологии оценки достижения системой своей цели за каждый конкретный отчетный период. Однако предварительно нужно напомнить сущность того группировочного признака, по которому разграничивают все показатели, дающие числовую характеристику экономических явлений и процессов (и чаще всего содержащиеся в бухгалтерской, налоговой и иной отчетности экономических субъектов), на количественные и качественные. [c.105]
Задание 5.2. Постройте систему измерений бизнеса для своей организации или для организации, которую вы лучше всего знаете. Перечислите основные показатели вторичной информации, которые могут быть использованы для этой цели. Наметьте, какие еще показатели, может быть специально собранные (первичная информация), понадобятся вам для точных измерений. Определите, какие производные показатели из базовых вам нужно рассчитать. Опишите алгоритмы их расчета. Сделайте проект таблицы, в которой все эти показатели нашли бы свое место. И наконец, самое трудное — предложите конкретные меры, которые бы обеспечили непрерывную работу созданной вами системы измерений. [c.181]
При определении подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей, нужно учитывать следующее чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной сбалансированной системы показателей, тем лучше можно каскадировать важные цели с верхнего уровня на нижние. В одной авиакомпании, например, кроме общей сбалансированной системы показателей на уровне управляющих мы дополнительно разработали эти системы для таких классических подразделений, как сбыт/маркетинг, производство, внутренние сервисные функции, например корпоративный финансовый отдел и служба управления персоналом. В сфере обслуживания фирм и частных клиентов крупного международного банка BS создаются до уровня главных филиалов на предприятии электроиндустрии BS для заводов используются под системами BS сфер деятельности, чтобы лучше сравнивать эти заводы. [c.97]
Ограничение количества целей 20 (с распределением по перспективам), содержащееся в концепции BS — принцип twenty is plenty , — постоянно напоминает руководству, что стратегия — это решение о том, чего не нужно делать. От целей сбалансированной системы показателей зависит долгосрочный успех стратегии. BS не должна заменять системы оперативного контроллинга. Они и далее необходимы для обеспечения бесперебойной работы. [c.102]
Продавать продукцию по конкурентоспособным ценам Эта цель также рассматривается руководством фирмы как сама собой разумеющаяся. Если мы не продаем продукцию по конкурентоспособным ценам, мы автоматически вылетаем с рынка , — считает руководитель отдела сбыта. По конкурентоспособным ценам мы продаем всегда, — усмехается руководитель отдела логистики, — только вот наша прибыль становится все меньше . Тогда эта цель должна звучать так Быть в состоянии продавать по конкурентоспособным ценам , — утверждает директор срирмы, — но нужно ли нам об этом спорить Такую цель можно озвучить в нашей миссии, но не в нашей системе показателей . Эта цель была отнесена к категории принципиальных. [c.203]
Опыт научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, производственных предприятий и строительных организаций показал, что темпы и масштабы внедрения новоа техники зависят не только от применяемых методов материального стимулирования участников разработки и ее использования. Выбор новой техники и объемы ее внедрения во многом определяются содержанием качественных показателей, характеризующих повышение технико-экономического уровня строительного производства. Применяемые методы исчисления таких показателей, как фактический рост производительности труда, прибыли и других, далеко не всегда объективно отражают действительные результаты работы организации и отрасли в целом. На XXV съезде КПСС было указано на необходимость совершенствования системы экономических показателей, которые побуждали бы брать и выполнять ...напряженные планы, экономить ресурсы, снижать себестоимость и в то же время быстрее осваивать новые виды изделий, выпускать продукцию высокого качества и в нужном ассортименте х, соединяли бы интересы предприятия и организации с интересами работников и государства. [c.18]
Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы. [c.72]
Разработка систем экономич. информации закладывает фундамент для последующего внедрения электронных машин в управление и создания сети вычислительных центров и представляет наиболее развитое направление экономико-кибернетич. исследований в СССР на совр. этапе. Э. к. разрабатывает методы и технику получения достоверной первичной информации, на основании к-рой формируются все вторичные экономич. показатели во всех звеньях управления. Решается задача определения объективно необходимого для целей экономич. управления минимума первичной информации с целью максимальной разгрузки как предприятий, так и органов управления от излишней конторской работы, удешевления и упрощения управления и повышения его оперативности и эффективности. Имеются определенные достижения в области разработки рациональных форм организации информации (плановых и иных документов), где необходимое количество информации выражено минимальным числом слов и показателей. Так, матричный промфинплан пром. предприятия посредством 600—800 полностью увязанных показателей выражает те же сведения, что и обычный техпром-финплан, содержащий 30—50 тыс. показателей и состоящий из нескольких десятков, а то и сотен таблиц. Исследуются конкретные каналы движения информации в органах экономич. управления. При продвижении от предприятия наверх информация последовательно укрупняется, а часть сведений, не нужных вышестоящему звену, не подлежит передаче. Поэтому конструируется механизм агрегации информации в процессе ее передачи и обработки. Система информации по перспективному и текущему планированию предусматривает свод низовых планов, их увязку и балансировку, оптимальное распределение Госпланом плановых заданий с последовательным разукрупнением показа- [c.420]
Пример такого Дерева целей представлен на рис. 1.2. Показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической или другой системы, т. е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performan e indi ator) — ключевой показатель эффективности (КПЗ). Крупная региональная управляющая компания установила своей целью рост капитализации. Критерий достижения нужного показателя капитализации, установленный на стра-тегический период 5-7 лет, — 500 млн евро. [c.19]