Стратегии роста крупных фирм [c.165]
В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 6.4). [c.165]
| Таблица 6.4 Матрица стратегий роста крупных фирм |  |
Для достижения и сохранения конкурентного преимущества (как необходимого условия эффективного функционирования фирмы) можно использовать стратегию дифференцированного маркетинга, то есть предложения продукта, обеспечивающего наи-более высокую потребительскую ценность, либо стратегию минимальной себестоимости поставки (минимальных издержек). Исследования конкурентных стратегий двух ведущих фирм в каждой из восьми крупных отраслей, характеризующихся низкими темпами роста и интенсивной конкуренцией, показали, что во всех случаях эти два лидера проводили политику либо высокой дифференциации продукта, либо минимальных издержек. [c.161]
В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—ю% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий. [c.103]
Задача 4. Самая крупная в американском тракторостроении фирма Джон Дир стремится сформировать как можно более широкий ассортимент тракторов. Если в начале 80-х годов базовый ряд включал около 15 моделей, то в начале 90-х годов — уже около 35. И это при том, что каждая базовая модель может иметь три-четыре модификации. Объясните такое разнообразие продукции компании с точки зрения ее возможных целей, стратегии роста. [c.79]
Глава 10 завершает ознакомление с началами маркетинга. В ней рассматриваются проблемы стратегического маркетингового планирования, формирования хозяйственного портфеля фирмы, базовых стратегий роста малых, средних и крупных фирм. [c.4]
Особенности стратегического планирования деятельности крупной фирмы связаны с ее достоинством — снижение предельных и удельных издержек — и недостатком — снижением ее гибкости пропорционально росту фирмы. Стратегия крупной фирмы основана на диверсификации производства, т.е. процессе расширения фирмы, которое выражается в увеличении ассортимента продуктов (которые могут быть никак не связаны) и/или числа обслуживаемых рынков. В первом случае речь идет о портфельном планировании, а именно о планировании совокупности товаров и услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Основная задача такого планирования — формирование рационального продуктового портфеля. Рациональность этой стратегии заключается во включении в портфель таких продуктов, чтобы в любой момент времени тех из них, которые находятся на стадиях внедрения, роста и зрелости было бы значительно больше, чем находящихся на стадии спада. [c.129]
Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов — важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента мотивов и целей про- [c.103]
В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5- 10 лет вперед. [c.116]
В разных организациях с рекламой работают по-разному. В небольших фирмах за рекламу может отвечать один из сотрудников отдела продаж или отдела маркетинга, который поддерживает связь с рекламным агентством. В крупных компаниях зачастую создаются собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу. Функции рекламного отдела заключаются в содействии росту совокупного бюджета оказании помощи в разработке рекламной стратегии разработке и утверждении рекламных кампаний организации рекламы товаров по почте, показов для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в список услуг агентств. Но большинство коммерческих предприятий для организации рекламных кампаний, выбора средств массовой информации и налаживания связей с ними пользуются услугами рекламных агентств. [c.699]
В результате сложившаяся в подобных условиях на многих российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Например, руководители большинства крупных нефтегазодобывающих компаний в России, как правило, требуют от менеджеров входящих в их состав дочерних предприятий обеспечения определенного уровня рентабельности производства вместо доходности активов или роста капитализации (еще раз вспомним благополучно лопнувший от высасывания финансовой крови своих нефтедобывающих компаний холдинг Сиданко ). Эти показатели закладываются в бизнес-планы дочерних структур и являются основой для планирования инвестиций и оценки руководителей и специалистов. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия или фирмы, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды. Здесь этого не требуется. Достаточно заданий по объему выкачиваемых финансовых средств. [c.11]
В условиях роста продаж руководство фирмы может принять решение закрепиться на рынке и, используя ситуацию, принять меры к получению сверхприбыли. Удачный или менее удачный выбор стратегии не несет в себе потенциальной опасности для устойчивости фирмы, за исключением случая, когда в результате бума производства фирма может быть отсечена конкурентами от сырья или полуфабрикатов, ей необходимых. В этом случае угроза стабильности может быть снята путем обратной интеграции ( вниз ), т. е. приобретения фирм-поставщиков производителями исходного сырья. Иное дело — в условиях спада продаж. Здесь во всех случаях необходимы тщательно продуманные меры, признанные сохранить объем сбыта на приемлемом уровне. Это может быть опережающая интеграция ( вверх ), заключающаяся в объединении с компаниями, использующими продукцию, производимую родительской компанией. Фактически согласно этой стратегии, приобретаются фирмы — покупатели продукта, а прибыль образуется за счет передела продукции, производимой объединяемыми компаниями. Стратегия использования горизонтальной интеграции служит обеспечению более крупной доли фирмы на рынке. Она заключается в присоединении фирм, производящих сходный продукт. Однако такого рода интеграция может натолкнуться на сопротивление государственных антимонопольных органов. Продумывая [c.192]
Каковы перспективы мировой индустрии управленческого консалтинга в обозримом будущем На этот счет среди специалистов нет единого мнения. Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие десятилетия. Они считают, что лидеры мирового консалтинга, наконец, нашли магическую формулу бескризисного развития с одной стороны, успешно продавая продукты, ориентированные на рост, в условиях высокой макроэкономической конъюнктуры и продукты реинжиниринга во времена спадов, с другой — преодолевая циклические проблемы за счет деятельности в самых разных секторах экономики и глобальной географии операций. Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые сумеют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования — от разработки стратегии до внедрения информационных систем. Остальные же компании будут либо раздавлены конкуренцией этих гигантов, либо поглощены ими. Наконец, существуют и весьма скептические оценки перспектив развития отрасли, утверждающие, что ее ускоренная экспансия в ходе истекше- [c.203]
Риск, связанный с реализацией стратегии низких издержек. Использование конкурентной стратегии низких издержек имеет недостатки. Технологические прорывы могут привести к такому снижению цен у конкурентов, что сделают полностью бесполезными прошлые инвестиции в достижение лидерства в издержках и тяжело доставшиеся победы в эффективности. Конкурирующие фирмы могут прийти к заключению, что легче и/или дешевле имитировать использование методов достижения лидерства в издержках и таким образом получать краткосрочные преимущества. Компания, упорно стремящаяся снизить издержки, может настолько сконцентрироваться на этой проблеме, что не отреагирует на слабые, но очень важные изменения на рынке, например, на рост интереса покупателей к дополнительным свойствам или услугам, на усовершенствования, связанные с родственной продукцией, которые могут привести к изменению методов использования их продукции, или на уменьшение чувствительности потребителей к цене. Слишком рьяный поклонник низких затрат рискует оказаться позади, если покупатели начнут выбирать повышенное качество, самые современные эксплуатационные характеристики, быстрое обслуживание и другие индивидуализированные свойства. И снова следует сказать, что крупные инвестиции в снижение издержек могут завести компанию в ловушку, огороженную существующими технологией и стратегией, и сделать ее очень уязвимой перед лицом новых технологий и роста потребительского интереса к чему-нибудь другому, помимо низкой цены. [c.165]
B G считает, что два наиболее предпочтительных стратегических варианта применительно к этому предприятию таковы 1) агрессивная стратегия инвестирования и расширения, использование возможностей быстрого роста отрасли 2) отказ от предприятия в случае, когда издержки, связанные с расширением мощностей и завоеванием доли на рынке, перевешивают потенциальную отдачу и финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно во всех случаях, когда такое привлекательное предприятие функционирует в отрасли, характеризующейся значительным эффектом кривой обучения в этих отраслях, чтобы сравняться с низкими затратами фирм, имеющих большой производственный опыт и более крупные доли на рынке, требуется значительный прирост рыночной доли. Чем существеннее эффект кривой обучения, тем весомее преимущества в затратах соперников, имеющих более значительные относительные доли на рынке. Следовательно, рассуждают дальше разработчики B G, если проблемная [c.291]
Крупные предприятия были не единственными нарушителями равновесия на рынке аналогичное влияние непосредственным и косвенным образом оказывали на него и профсоюзы. В последнем случае это проявлялось в том вкладе, который внесли профсоюзы в стратегию роста крупных компаний после окончания войны. Масштабное производство способствовало развитию технического прогресса, который в свою очередь увеличил производительность труда и как следствие вел к повышению его оплаты. Профсоюзы сотрудничали с крупными фирмами в деле концентрации производства и роста производства в обмен на повышение заработной платы и улучшение условий труда. В то же время они способствовали установлению монополии и олигополии этих компаний на традиционном рынке полуфабрикатов и конечной продукции, а через это - на рынок промежуточных и конечных услуг. Итак, они вносили свой вклад в процесс усиления финансовой автономии крупных фирм7. [c.205]
СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда Ревлон Груп сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму Жиллетт , выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста). [c.279]
Что касается предложения, бурный рост мировой экономики после второй мировой войны не был предопределен лишь увеличением использования рабочей силы, капитала и впечатляющим техническим прогрессом. Как мы уже отмечали ранее, немалую роль в этом процессе сыграли новшества в области управления производством. Альфред Чандлер обратил внимание на значение этого фактора. Для реализации наиболее эффективной стратегии экономического роста крупным предприятиям требовались новые формы организации управления и производства. При этом подразумевалась замена структурами, состоящими из многочисленных автономных отделений фирмы, с большим числом составных частей, находящихся под единым контролем. Этот прогресс в области огранизации увеличил потенциал роста производительности и с полным основанием стал считаться революцией в управлении предприятиями. [c.132]
Смешанную экономику подрывали внутренние противоречия они все больше разделяли ее основные теоретические постулаты и сложившиеся реалии. Первую брешь в системе отношений между теорией и практикой пробило возникновение современного предприятия. Смешанная экономика не питала враждебности к крупным предприятиям, наоборот, в области планирования их система прекрасно интегрировалась в стратегию государства. Но процесс экономического роста опроверг гипотезу, что это сотрудничество будет продолжаться применительно к предприятиям с оптимальными размерами, условиям конкурентного рынка и национальной политики. Статическая концепция оптимального размера предприятий, на которую опиралась неоклассическая теория1, развилась после второй мировой войны в динамическую. Растущие масштабные производства вместе с сопровождающим этот процесс улучшением иерархической организации и системой планирования, постоянно открывали новые возможности увеличения прибыли. Количество новых форм кооперации, слияний и усиления активности увеличилось, что породило новую волну концентрации производства в западных государствах2. Новая крупномасштабная экономика во многом способствовала созданию монополий и олигополии. Безусловно, процесс концентрации часто усиливал конкуренцию. Так, слияния, возникшие по причинам диверсификации, увеличили конкурентные способности маленьких компаний, связанных с общим производством и опиравшихся на финансовую и коммерческую поддержку крупных фирм. Однако, несмотря на усиление конкуренции в некоторых отраслях и на отдельных рынках, можно утверждать, что, как правило, крупные предприятия укрепили свои монополистические позиции. [c.203]
Исследования подтвердили преимущества адаптации организационной структуры к конкретным требованиям стратегии. В своем известном исследовании Альфред Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации влекут за собой новые административные проблемы, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры, способной успешно решать новые задачи19. Изучив 70 крупных корпораций, Чэндлер обнаружил, что структура следует за стратегией роста компании, но только не до того момента, когда неэффективность и внутренние операционные проблемы требуют структурной адаптации. События в этих фирмах протекали в определенной последовательности разработка новой стратегии, появление новых административных проблем, снижение прибыльности и эффективности, переход к адекватной организационной структуре, а [c.331]
Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 6.3). [c.164]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшении до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке. [c.79]
В результате анализа результативности маркетинга можно сделать далеко идущие выводы об эффективности производства в целом и стратегии поведения фирмы нарынке. Особенно важное значение такие выводы имеют в условиях нестабильного рынка, т. е. спада продаж или их роста. Стратегия поведения фирмы может заключаться в различных формах влияния на рыночную конъюнктуру. Наиболее радикальными способами, дающими эффект подчинения рынка (они пригодны в основном для крупных компаний), являются интеграционные мероприятия. В зависимости от внешних условий выбирается опережающая, обратная или горизонтальная интеграция. [c.192]
На практике условные теоретические установки в отношении маркетинговых целей и соответствующих им стратегий могут оказаться ошибочными. По мнению критиков концепции ЖЦТ, такая ситуация возможна, даже если специалисты способны максимально точно определить этап цикла, на котором пребывает товар, и объемы сбыта не являются результатом только маркетинговой деятельности. Так, например, при определенных условиях на этапе роста может возникнуть необходимость срочно приступить с исчерпанию возможностей товара (например, при опасности очень жестокой конкуренции), на этапе зрелости наращивать объемы (например, если можно обеспечить явное отличительное преимущество товара), а на этапе упадка опять приступить к наращиванию (если, скажем, существует возможность добиться лидерства). Примером применения стратегии последнего типа может служить британский рынок кинопроката. По мере того как на протяжении многих лет посещаемость кинотеатров постоянно падала, поскольку большую популярность приобретали другие сферы индустрии развлечений (рестораны, спортзалы, телевидение), кинопрокат находился явно на этапе упадка. -Реакция владельцев кинотеатров была традиционной бизнес был рационализирован (ряд кинотеатров закрыт), а объем инвестиций в оставшиеся предприятия был сокращен до минимума (классический пример исчерпания возможностей). Однако нашлась фирма, воспринявшая данный бизнес-сценарий как благоприятную маркетинговую возможность. В 1980-е годы была создана компания Show ase inemas, предлагающая посетителям на выбор до 12 фильмов одновременно. Фильмы демонстрировались в современных новых кинотеатрах (оборудованных собственными автостоянками), расположенных вблизи крупных городов. В результате показатель посещаемости резко вырос (как и доходы), поскольку потребители оценили возможность посещения удобных современных кинотеатров и наличие широкого выбора фильмов по сравнению со старой концепцией кинопроката. Вся эта ситуация является примером того, как компанией, рискнувшей инвестировать средства с целью замены традиционных кинотеатров более привлекательным видом вечерних развлечений, была отринута классическая установка на стратегию исчерпания возможностей товара на этапе упадка его ЖЦТ. [c.229]
Концентрация рынка отражала существовавшую в мире ситуацию, например в США крупные магазины по продаже бытовых электротоваров предлагали кредитование под нулевые проценты, расширенные гарантии и бесплатное обслуживание. Росту таких магазинов в Европе способствовали новые правила, разрешавшие параллельный импорт изделий потребительской электроники. Это повышало возможности дистрибьюторов, которые хотели обслуживать на единой основе весь европейский рынок, поднимая при этом на новый уровень масштабы и объемы своей деятельности. Работавший в Великобритании дистрибьютор Argos придерживался этой стратегии, экономя на накладных расходах и выделяя незначительные средства на торговых работников и сбыт. Тщательно продуманное использование информационных технологий позволило таким фирмам осуществлять телемаркетинг своих товаров в общеевропейских масштабах. [c.472]
Шведская компания Ele trolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Ele trolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот составляет 80 млрд шв. крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Ele trolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд долл. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов. [c.392]
Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка ее реализация усложняется. Изначально компания-первопроходец может поставить себе цель либо стать.ли-дером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по несколькими причинам. Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижение товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не ринку в целом, а только одному его сегменту. Например, компания Hewlett-Pa kard обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это обстоятельство удержало компанию от входа на растущий массовый рынок сначала с ее электронным калькулятором, а затем и с персональным компьютером. Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу просто потому, что они не в силах справиться с поставленной задачей входа на массовые рынки. [c.208]
Лишь крупные предприятия смогли выдержать стремительное повышение заработной платы 60-х и 70-х годов. Благодаря налаженной автоматизированной и механизированной системе массового производства они добились таких же темпов (иногда и выше) роста производительности труда20. Вследствие этого усилилась роль крупных государственных и частных фирм. Теперь уже они сами навязывали правительству свою собственную стратегию долговременного планирования4. В итоге централизованное государственное планирование в Италии от кризиса к кризису теряло свое значение. [c.210]
Досрочная запись доходов. Противоположный феномен состоит в том, что фирмы иногда поставляют продукцию своим дистрибьюторам и розничным продавцам в последние дни слабого квартала и записывают доходы. Рассмотрим случай Mi roStrategy, технологической фирмы, превратившейся в публичную компанию в 1998 г. В последние два квартала 1999 г. фирма объявила рост доходов на 20 и 27%, соответственно, но в значительной мере этот рост был обязан крупным сделкам, объявленным через несколько дней после завершения каждого квартала. При этом некоторая часть доходов следовало отнести к только что завершившемуся кварталу. В более изощренном варианте этой стратегии, если две технологические фирмы хотят повысить доходы, они могут вступить в сделку обмена доходами. [c.317]
При допущении, что вертикальная интеграция способствует увеличению спроса на капитал, решающими вопросами являются, в какой степени и по каким причинам кривая предложения финансирования ведет себя так, как это оговорено. В качестве частичного объяснения предлагается следующее предположение имея возможности контролировать работу крупных, сложных организаций самым приблизительным образом и не будучи в состоянии свободно смещать руководство, за исключением случаев серьезных дискредитирующих ошибок, инвесторы с ростом финансовых потребностей требуют роста прибылей eteris paribus. Таким образом, затраты управления, нацеленного на предотвращение того, чтобы менеджеры конкурирующих предприятий не сумели добиться преимуществ, при таком допущении, по крайней мере частично, объясняют предполагаемое поведение кривой предложения капитала. При данном состоянии дел стратегия существующих фирм может предполагать использование вертикальной интеграции для увеличения финансовых требований, чтобы таким образом затруднять доступ к рынку, если, конечно, потенциальные конкуренты сочтут условием успеха достижение превалирующей в данной отрасли структуры, что вполне возможно при высоком уровне концентрации в отрасли. [c.46]
Этот подход, впервые разработанный американским экономистом - маркетологом Т. Левиттом в 1965 г., также способствовал распространению качественных определений размера фирмы на основе выделения характерных этапов ее развития. Один из вариантов данной теории фокусирует внимание на стратегии развития продукта как индикаторе этапа роста фирмы. При этом фирмы рассматриваются в динамическом плане, как развивающиеся, начиная от малой, ориентированной на производство одного продукта, до крупной, диверсифицирующей свою деятельность по товарному и отраслевому принципу. Для характеристики этапа развития продукта используется коэффициент специализации, равный отношению годового дохода фирмы к ее общим затратам на производство и сбыт основного продукта. [c.217]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии роста крупных фирм
: [c.24] [c.196] [c.1048] [c.164] [c.291] [c.361] [c.17] [c.58] [c.191] [c.324] [c.570]Смотреть главы в:
Стратегическое планирование развития предприятия -> Стратегии роста крупных фирм