G 10.1. Внутренние факторы развития бизнеса [c.284]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии [c.87]
Как видно по последним программным документам Правительства-Российской Федерации и Банка России, в стратегии развития банковского сектора происходит постепенная смена ориентиров от стабильности деятельности банков к ее эффективности, к такому качественному развитию банковского сектора, которое обеспечит достижение социально-экономических задач страны. Это означает, что наряду с дальнейшим укреплением финансового состояния кредитных организаций возрастает необходимость в стимулировании и задействовании внутренних факторов развития банковского бизнеса, способствующих максимальному обеспечению потребностей экономики в банковских услугах. [c.215]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество. [c.117]
Для оценки инвестиционной привлекательности необходимо использовать все приемлемые в этом случае методики анализа, поскольку решение об инвестировании ресурсов является одним из важнейших финансовых решений и ведущим фактором развития бизнеса как системы. Инвесторам необходимо иметь информацию не только о том, насколько рентабельно производство, но и насколько увеличится капитализация бизнеса в результате инвестиций, каков срок их окупаемости, какова внутренняя норма доходности инвестиций. Именно поэтому обоснование инвестиционной привлекательности организации целесообразно дополнить показателями традиционного инвестиционного анализа, а именно расчетом чистой приведенной стоимости, которая показывает возможный прирост стоимости бизнеса в результате реализации инвестиционных проектов, внутренней нормы доходности, которая характеризует рентабельность инвестированного в проект капитала, а также срока окупаемости инвестиций и индекса прибыльности. Однако в отличие от традиционного инвестиционного анализа расчеты в данном случае будут основываться не на показателях, характеризующих конкретный инвестиционный проект, а на показателях, характеризующих эффективность деятельности организации в целом. Именно в результате таких расчетов будет получена оценка инвестиционной привлекательности организации, а не оценка целесообразности конкретного инвестиционного проекта. [c.448]
Негативное воздействие внешней среды непосредственно сказывается на внутреннем состоянии малого предприятия. Небольшие масштабы производства, ограниченность в ресурсах не дают возможности малым формам хозяйствования противостоять деструктивным факторам воздействия. В результате происходит сбой отдельной функциональной области предприятия. Возникающие проблемы становятся внутренними факторами развития предприятия. Таким образом, происходит переплетение внешних и внутренних факторов. И чем больше функциональных областей будет выведено из строя, из их нормального состояния функционирования предприятия, тем больше вероятность распада всей бизнес-деятельности. [c.201]
Задача управления — обеспечить эффективное и прибыльное развитие производства товаров, оказания услуг и их реализации во времени, а это предполагает необходимость создания соответствующей системы управления как внешними факторами бизнеса предприятия, так и внутренними факторами производства продукции. При этом когда мы говорим о внешней среде, то в этом случае точнее говорить не об управлении факторами внешней среды, а скорее об управлении действиями по их учету при ведении бизнеса предприятия. Обусловливается это тем, что внешняя среда, во-первых, является источником приобретения факторов производства рабочей силы, технологий, оборудования, сырья во-вторых, потребляет товары, производимые предприятием в-третьих, включает в себя те структуры (институты), которые реализуют и воздействуют на деловую активность предприятия государство, правительство, законодательные органы, профсоюзы, объединения, фонды, банки и т.д. (см. гл. 9). [c.642]
Адаптивность. Это важнейшее свойство организации. Механизм адаптации организации к изменениям внешней среды и объективных требований к фирме должен характеризоваться гибкостью. Преобразованиям подвергаются не только какие-либо второстепенные элементы организации, но даже ее сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития бизнеса. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут оставаться ключевыми факторами адаптации. Все большее число фирм будет разрабатывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту (услуге) станет самой насущной потребностью. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также получат значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке учреждений культуры и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. [c.23]
Внутренний аудит сосредоточивается на тех областях деятельности, которые находятся под контролем маркетингового руководства компании, в то время как внешний аудит относится к факторам, которые руководство не может контролировать. Результаты аудита маркетинга — это основополагающие выводы, которые определяют дальнейшее направление развития бизнеса и могут послужить поводом к переопределению миссии бизнеса. Наряду с [c.48]
Обсуждается вероятность, с которой эти модели предсказывают или реально описывают успешное поведение. То же можно сказать о моделях, развитых среди финансовых прогнозов, использующих экстраполяцию показателей прошлых периодов для предсказания будущих тенденций. Они, в свою очередь, используются, чтобы поддерживать контрольные модели развития бизнеса. Эти подходы могут привести к чрезмерной концентрации внимания менеджеров к внутренней деятельности организации (наличность, издержки) и не учитывать разнообразие, факторов влияющих на рост со стороны внешних организаций или заказчика. Интерес к управлению финансами также привел к ряду исследований, которые выделяют значение внешней финансовой среды для роста малых фирм и ее влияние на них. [c.40]
После того как внутренние источники привлечения капитала для успешного развития бизнеса компаний приведены в соответствие и успешно используются, стоит остановиться на выборе следующего оптимального метода финансирования. Здесь практически идет речь о том, какую долю средств можно и нужно получить в форме паевого капитала, а какую лучше привлечь в виде кредита. Соотношение этих двух источников финансирования — задача, не имеющая однозначного решения. Очень много факторов влияют на все заинтересованные стороны. [c.76]
К внутренним факторам относятся характеристики используемых технологий, оборудования, определение качества товара (продукции, услуг) и издержки производства. Данный подраздел завершается формулировкой основных целей развития фирмы, которые полностью корреспондируются с целями бизнес-плана. Это позволяет не только сформулировать цели, но и рассмотреть возможность их достижения в зависимости от внутренних и внешних факторов. [c.14]
Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий, а внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Внутренние факторы представлены в табл. 2.2. [c.38]
Экономика развитых промышленных стран с середины прошлого века стала переходить на интенсивный тип расширенного воспроизводства, в основе которого лежат научно-технический прогресс и инновационная деятельность как факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества социально-экономических систем. По результатам зарубежных исследований в настоящее время до 80% валового внутреннего продукта (ВВП) в США производится на основе освоения результатов научно-технических исследований. Характерным для рыночного поведения в бизнесе крупных корпораций стал атакующий тип, рассчитанный на лидерство, которое обеспечивается технологическими прорывами по отношению к существующему уровню, а также стратегическим анализом новых или формирующихся запросов потребителей. Подготовка и осуществление технологического продвижения на сегодня являются чаще всего продуманной стратегией, подкрепленной необходимыми ресурсами и накопленным потенциалом научных знаний. При этом, по утверждению Р. Фостера Последствия технологического сдвига почти всегда безжалостны для обороняющихся [1]. [c.3]
Анализ на микроуровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным с повседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий, их коллективов, менеджеров, владельцев-собственников. Конкретно анализ обоснования и выполнения бизнес-планов, сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, включающих сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ возможностей производства и сбыта, выяснение внутренних и общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, анализ деловых сценариев и их реального осуществления, анализ соотношения спроса и предложения, анализ конкретных поставщиков сырья и комплектующих изделий, анализ конкретных потребителей и оценки последними качества выпускаемых товаров, анализ наполняемости портфеля фирмы, анализ затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией, анализ конечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убыток), анализ коммерческого риска с оказываемым на него влиянием политических-, демографических, культурных, экологических, структурно-организационных и других факторов. [c.4]
Основу долгосрочного планирования ИНФ составляет стратегия развития ее внутрифирменных организационных структур, которые несут ответственность за разработку и реализацию рыночной политики в закрепленных за ними СЗХ и обладают внутренней и внешней стратегической независимостью. Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж. [c.134]
Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных мероприятий по поддержанию устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в бизнес-планировании достаточно широка. Они используются для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. При разработке бизнес-плана важнейшими направлениями являются прогнозирование развития рынка, его динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос. С необходимостью прогнозирования связана как плановая, так и практическая работа в фирме, поэтому каждый менеджер и специалист по бизнес-планированию должен владеть основными навыками прикладного прогнозирования. [c.123]
Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития. [c.170]
Финансовые факторы неопределенности также хорошо известны из опыта деятельности на внутренних рынках, но на зарубежных рынках эти факторы более сложны. Темп развития инфляции в своем отечестве может колебаться, скажем, от 5 до 10 процентов, и фирма может рассматривать это как вполне естественные колебания. Если колебания на зарубежном рынке растут до 50%, 100% и даже выше в долгосрочном плане, то очень трудно предположить, каким образом может действовать серьезный бизнес в таких условиях. Соответственно, сложно устанавливать процентные ставки. Но все же наиболее трудно преодолеваемой неопределенностью является колебание курса иностранной валюты. Иногда курс резко меняется в пользу экспортной фирмы, поставки и фонды которой растут в цене в пересчете на отечественную валюту. Но наибольшей опасностью является его колебание не в пользу экспортной фирмы, сокращая ее прибыль. Серьезные трудности с валютой могут привести к вмешательству правительства для урегулирования зарубежных выплат. Это может повлечь за собой отсрочку и даже прекращение компенсирования убытков. [c.142]
В условиях интенсивного развития банковского бизнеса в России проблемы организации внутреннего контроля в банках оказываются одними из наиболее серьезных факторов, способных оказать негативное влияние на состояние российской банковской системы. Международная практика свидетельствует, что неадекватность организации внутреннего контроля характеру и масштабам деятельности банковского сектора тормозит развитие финансового сектора и экономики в целом. Проблемы внутреннего контроля зачастую приводят к возникновению кризисов отдельных банков и к угрозе финансовой стабильности банковского сектора в целом. [c.32]
Для малого бизнеса деньги являются чрезвычайно важным фактором успеха. Предпринимателям следует разбираться в важнейших источниках их поступления и способах расходования. Типичные проблемы возникают в ситуациях, когда денежные средства недоступны, будучи замороженными в материально-производственных запасах, на счетах к получению или к оплате влияние также могут оказывать избыточное выведение средств из оборота владельцами и неудачное планирование капитала. Широко распространены ситуации, когда малый бизнес развивается настолько динамично, что внутренних возможностей для финансирования роста становится недостаточно и приходится делать выбор — замедлять развитие или привлекать капитал со стороны. Финансовая модель завершается планом отчета о движении денежных средств. Этот план можно рассматривать как план отклонения показателей между двумя последовательными балансами, причем отклонения характеризуют либо источник поступления средств, либо то, как они использовались. Последний шаг моделирования — отработка на вашей модели различных вариантов решения возможных проблем в итоге вы должны получить практичную методику финансирования своего бизнеса. [c.259]
Причины диверсификации деятельности (освоение компанией различных направлений бизнеса) состоят в следующем увеличение шансов использования внешних рыночных возможностей, увеличение размера совокупного корпоративного бизнеса, страхование от возможных внешних и внутренних рисков (локализация ошибок ведения бизнеса). См. раздел 2 Позиции компании на рынках . Команда менеджеров признает, что при этом возрастают инвестиционные нагрузки, расширяется фронт внешних угроз и спектр внутренних проблем, увеличивается потребность (дефицит) различного рода ресурсов, увеличиваются требования к качеству самого менеджмента. Тем не менее все перечисленное руководство компанией рассматривает лишь как повод для развития и наращивания конкурентоспособности компании, т. е. повышения ее ценности для потенциальных инвесторов, соответственно повышения стоимости/степени капитализации компании. См. разделы 1.2 Критические факторы успеха, ключевые проблемы бизнеса , 1.3 Видение к 2003 г. , 1.4 Цели и задачи на 2001 г. . [c.296]
Информационные ресурсы. Служба маркетинга должна обладать исчерпывающей информацией о потребителях, конкурентах и других факторах как внешней, так и внутренней среды бизнеса. Только при наличии богатых информационных ресурсов и развитой внутренней коммуникационной сети служба маркетинга может обеспечить вовлечение других функциональных подразделений в процесс изменения организационной культуры предприятия. [c.595]
Команда менеджеров признает, что при этом возрастают инвестиционные нагрузки, расширяется фронт внешних угроз и спектр внутренних проблем, увеличивается потребность (дефицит) различного рода ресурсов, а также требования к качеству самого менеджмента. Тем не менее все перечисленное руководство фирмой рассматривает лишь как повод для развития и наращивания конкурентоспособности фирмы, т.е. повышения ее ценности для потенциальных инвесторов и соответственно повышения стоимости (степени капитализации) активов фирмы (см. 1.2 Критические факторы успеха, ключевые проблемы бизнеса , 1.3 Видение фирмы , 1.4 Цели и задачи фирмы ). [c.21]
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть ), направление (каковы тенденции будущего ), величина (насколько существенны будут перемены ). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осу- [c.13]
Наиболее значимым механизмом управления формированием стоимости предприятия является реструктуризация. Процесс реструктуризации направлен на поиск источников развития предприятия на основе внутренних и внешних факторов с целью эффективного использования производственных ресурсов, приводящего к увеличению стоимости бизнеса. Основные направления — лидерство по затратам, заключающееся в контроле над затратами и повышении эффективности производства, и дифференциация, выпуск не имеющей конкурирующих аналогов продукции. [c.269]
Позитивным фактором устойчивого экономического развития в последние годы являлось одновременное расширение и внешнего, и внутреннего рынков. Если динамика внешнего спроса формировалась под влиянием исключительно благоприятной ситуации на мировых рынках топливных и сырьевых ресурсов, то расширение внутреннего рынка определялось кумулятивным воздействием факторов повышения деловой активности отечественного бизнеса и систематического роста платежеспособного спроса населения при устойчивом росте денежных доходов населения. [c.177]
Почему бизнесы становятся международными Опишите важные факторы, участники рынка должен рассмотреть при выходе на международный рынок и отборе целевых рынков. Часто бизнесы становятся международными случайно, или следуя за ключевым клиентом. Они ищут международные рынки, чтобы произвести доход, избегнуть внутренней конкуренции, продлить жизненный цикл изделия, получить налоговые выгоды, или сбыть товар, выпуск которого прекращен. Факторы, которые нужно рассмотреть включают факторы культуры, политические и юридические факторы, и экономические факторы, включая рыночную технологию и экономическое развитие. [c.36]
Как показывает международная и российская банковская практика, с усложнением банковского бизнеса и развитием современных информационных технологий все большее значение приобретают связанные, главным образом, с человеческим фактором, операционные риски. Решение задачи минимизации данных рисков во многом определяется успехом внедрения таких мероприятий в части корпоративного управления, как осуществление комплексных мер по внедрению управленческих процедур и систем внутреннего контроля, по обеспечению информационной безопасности, развитие современных технологий работы с персоналом, дальнейшая автоматизация банковской деятельности. Большую роль в области снижения операционных рисков играет также совершенствование банковского надзора в свете рекомендаций Базельского комитета в части оценки качественных параметров управления этими рисками. [c.61]
Перспективный анализ в зависимости от длины временного горизонта делится на краткосрочный и долгосрочный (стратегический). Краткосрочный анализ охватывает период до одного года, долгосрочный — свыше года. Краткосрочный прогнозный анализ используется для выработки тактической, а долгосрочный — стратегической политики предприятия в области бизнеса. Второй вид менее детализирован, чем первый. Он дает ответы на самые общие вопросы, но его роль значительно выше. Если выбрана правильная стратегия развития предприятия, легче принимать тактические решения. В условиях рыночной конкуренции стратегический анализ становится неотъемлемой частью управленческой деятельности. По своему содержанию этот анализ представляет собой этап предплановых исследований, на котором системно изучаются внутренние и внешние факторы функционирования предприятия. [c.14]
Таким образом, помимо преодоления барьеров на пути создания благоприятных условий для инвестирования зарубежного капитала в энергетический сектор России важной задачей является овладение российскими партнерами методиками подготовки предложений по финансированию проектов, принятыми в зарубежных промышленно развитых странах и международных финансовых институтах. Отсутствие опыта в составлении технико-экономических обоснований по финансированию проектов российского ТЭК и бизнес-планов является серьезным сдерживающим фактором на пути получения займов и кредитов из-за рубежа. В связи с активными изменениями отношений собственности, принципов организации управления и механизмов регулирования в электроэнергетике встала проблема практически полного " правового вакуума". Из-за отсутствия должной правовой базы решения по упомянутым выше внутренним правительственным гарантиям должны быть зафиксированы в Постановлении Правительства РФ в каждом отдельном случае, что создает дополнительные сложности. [c.263]
Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление зтой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.)- Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующие разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации пс вопоосам экономического поведения фирмы, стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя, ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления и развитие организации в целом. [c.24]
Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер. [c.86]
Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил - желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявлениядаедостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества (схемы 2 и 3). [c.12]
Возьмем, например, Азию, показывающую немало примеров успешного экономического развития. В азиатской модели государство вступает в союз с интересами местного бизнеса и помогает ему аккумулировать капитал. Стратегия азиатской модели требует государственного руководства в промышленном планировании, более высокой степени финансовой зависимости и некоторой степени защиты внутренней экономики, а также контроля над зарплатой. Такая стратегия была впервые использована Японией, которая имела демократические институты, введенные в период оккупации США. Корея попыталась рабски подражать Японии, но без демократических институтов. Вместо этого политика осуществлялась военной диктатурой, держащей в руках небольшую группу промышленных конгломератов ( haebol). Сдерживающие факторы и противовесы, имевшие место в Японии, отсутствовали. Похожий союз наблюдался и между военными и предпринимательским классом, в основном китайского происхождения, в Индонезии. В Сингапуре само государство стало капиталистом, создав инвестиционные фонды с высококвалифицированным руководством, которые добились значительных успехов. В Малайзии руководящая партия сумела сбалансировать благоприятное отношение к интересам бизнеса и выгоды для этнического меньшинства. В Таиланде политическое устройство является слишком сложным для понимания аутсайдером военное вмешательство в коммерческую деятельность и финансовое вмешательство в выборы были двумя серьезными слабыми местами системы. В одном только Гонконге не было вмешательства государства в коммерческую деятельность в силу его колониального статуса и строгого соблюдения законов. Тайвань также выделяется успешным завершением перехода от деспотичного к демократическому политическому режиму. [c.75]
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без "ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не артикулирована , менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и. сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Передовая кадровая Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает стратегия Дш исходных элемента намерения и направления2. [c.36]
Страны с недостаточно развитой экономикой, но обладающие необходимыми сырьевыми и трудовыми ресурсами при иностранной поддержке финансовыми, техническими, научными средствами, способны достичь высоких темпов своего экономического развития. Когда экстенсивный рост за счет притока иностранных инвестиций был исчерпан, страны Юго-Восточной Азии приступили к поиску внутренних интенсивных факторов экономического развития, например за счет региональной интеграции в рам-i ax АСЕАН, которая пока не принесла им желаемого эффекта, но создала широкое единое экономическое пространство для плодотворного международного бизнеса. [c.74]
В итоге можно выделить три весьма условных этапа становления российских стандартов корпоративного управления дикий период 1990-х годов, явный (по крайней мере формальный) прогресс в начале 2000-х годов, определенное замораживание дальнейших корпоративных инициатив в середине нового десятилетия. Последний процесс наиболее очевиден, если рассматривать крупнейшие компании. Политические факторы в первую очередь повлияли на развитие качественных новаций (прозрачность структуры собственности, бенефициарные владельцы, финансовая открытость и др.). Вместе с тем следует указать и на ряд объективных моментов завершение создания адекватной (в свете представлений каждой конкретной компании) инфраструктуры, обеспечивающей корпоративный имидж (кодексы, внутренние регламенты, квоты для независимых директоров, комитеты, корпоративные секретари и т.д.). Крупный частный бизнес весьма быстро адаптировался к новым правилам середины нового десятилетия, что проявилось в том числе в некотором росте внутрикорпоративных инициатив в 2005 г. (прежде всего в связи с ростом числа IPO). Тем не менее дальнейшие новации инфраструктурного типа объективно могут носить лишь косметический характер, а уровень дальнейшего развития качественных инициатив прямо обусловлен финансовыми потребностями и политическими факторами. Определенный инерционный спрос на новации в настоящее время может быть предъявлен прежде всего от относительно узкого круга компаний второго эшелона , которые готовы к выходу на финансовый рынок. [c.474]
Опросы предпринимательства (табл.2) показывают, что к факторам, мешающим экономическому развитию на микро и мезоуровне, прежде всего, относится недостаток собственных средств, недостаточный спрос на внутреннем рынке, что тоже самое. Ответы одинаковы для различных экономических секторов, промышленности и ин-новатики, строительства и автотранспорта, оптовой и розничной торговли, коммерческих банков и малого бизнеса. До 90% респондентов определяли, что финансовый фактор в национальной экономике является сдерживающим экономический рост. [c.12]
В условиях перехода к рыночной экономике количество объектов АХД значительно увеличивается в связи с расширением внешнеэкономической, маркентинговой, инвестиционной деятельности, повышением степени производственных и финансовых рисков в сфере бизнеса. Изменяются цели и задачи анализа. По мере развития объекта исследования, возникновения новых целей и задач познания, совершенствования инструментария исследования происходит развитие и предметной области анализа. Предметом его изучения стали не только внутренние, но и внешние факторы макроэкономического и институционального характера, определяющие внешнюю среду функционирования предприятий и уровень предпринимательских рисков. [c.28]