УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ОСНОВНЫМ КЛИЕНТОМ

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ОСНОВНЫМ КЛИЕНТОМ  [c.263]

Успешные программы основных клиентов должны ясно демонстрировать, какую добавленную стоимость создают продажи таким клиентам, и показывать значение таких основных клиентов другим своим контрагентам и торговым работникам компании. Эффективное взаимодействие со своими торговыми работниками достигается путем разъяснения роли управления отношениями с основными клиентами, снижения барьеров, которые могут возникнуть между теми, кто осуществляет отношения с этими клиентами, и остальными работниками. И, наконец, к работе с основными клиентами должны быть привлечены лучшие сотрудники, хотя совершенно не обязательно это должны быть основные производители, которые как раз могут провалить такие проекты в условиях более жестких структурных отношений с основными клиентами.  [c.263]


Приведите примеры того, какие преимущества дает специальная программа управления отношениями с основными клиентами.  [c.263]

Специальные методы оценки индивидуальной деятельности по управлению отношениями с основным клиентом — например, общая сумма прибыли, доля поступлений из отдаленных регионов, достижение намеченного уровня прибыли или реализации объема продукта.  [c.264]

В-пятых, необходимо правильно подбирать кандидатуры управляющих отношениями с основным клиентом и периодически менять людей на этом посту, т.е. своевременно проводить ротацию работников. Успешно работающие обладают опытом не только в области торговли, но и в области управления. Они должны быть достаточно компетентны, чтобы организовать высококлассное обслуживание клиентов, внутреннюю координацию, систему эффективных групповых отношений, и должны уметь вести специальный учет в отношениях с основ-  [c.264]


К основным бизнес-процессам относится деятельность, связанная с разработкой новых товаров, управлением операциями и обслуживанием потребителей. Коммуникации, позволяющие донести до целевых потребителей ценность предложения фирмы, осуществляются посредством программ создания имиджа торговых марок, включающих рекламу, связи с общественностью, обеспечение спонсорской поддержки и гарантии. В последние годы, понимая необходимость создания прочных отношений с основными потребителями, компании приступили к разработке и реализации ряда программ, направленных на повышение покупательской лояльности. Это могут быть специальные маркетинговые программы (например, авиакомпании поощряют тех своих клиентов, которые наиболее часто пользуются их услугами) или клубы потребителей, членам которых предлагаются особые выгоды, например, скидки, журналы, бюллетени или призы. В клубе японского производи-  [c.77]

Этот фактор связан с тем, как компания самоорганизуется для выполнения своих планов, делая при этом упор на определение важнейших (критичных) работ. Важнейшими считаются позиции типа пан или пропал , которые увеличивают стоимость и выполняются людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха. Как правило, эти позиции (должности) определяют стратегию и направление или несут ответственность за достижение основных стратегических результатов, за контроль стратегических ресурсов (труд, капитал и технология) или за управление отношениями с ключевыми рынками или клиентами. Изучение компетенций (и вообще управление человеческими ресурсами) — наиболее рентабельно именно при сосредоточении на этих добавляющих стоимость работах.  [c.94]

Я написал эту книгу для исполнительных директоров компаний, других руководящих работников и менеджеров всех уровней. Я рассказываю в ней, как с помощью электронной нервной системы можно изменить любую организацию, сделав ее более динамичной за счет совершенствования трех главных составляющих всякого вида деятельности — отношений с клиентами, партнерами, коллективом сотрудников. Я выстроил повествование вокруг трех корпоративных функций, соответствующих этим компонентам, — это коммерция, управленческая деятельность, деловые операции. Я начинаю с коммерции, поскольку именно эту сферу веб-стиль жизни меняет в первую очередь, И в силу именно этих изменений компании начинают реструктурировать методы управления знаниями и осуществления деловых операций, чтобы не отстать от жизни. В других разделах книги я говорю о важной роли организации информационных потоков и рассматриваю опыт конкретных фирм, пример которых может пригодиться многим. Вы не раз увидите, как эффективный контур электронной обратной связи обеспечивает быструю адаптацию в условиях постоянно изменяющейся среды, ибо основное назначение электронной нервной системы — поддерживать ус-  [c.17]


Программа обучения должна ознакомить слушателей с компанией (ее целями, стратегией и организацией), ее товарами (технические характеристики и преимущества), основными конкурентами и их товарами, процедурами и технологией продажи, организацией работы (включая подготовку отчетов) и управлением взаимоотношениями. Слушателей следует обучить искусству формирования долговременных отношений с клиентами, а также навыкам продажи применительно к различным контекстам [20].  [c.365]

Цель переговоров и процесса продажи — установление долгосрочных отношений с покупателями, что означает необходимость организационной перестройки и перераспределения ресурсов компании. Для большинства фирм основные заказчики приносят до 80% объема продаж и прибыли. Неудивительно, что многие компании все чаще и чаще вводят должность менеджеров по работе с основными заказчиками, обязанность которых заключается в управлении и улучшении отношений с клиентами.  [c.387]

Этот документ должен содержать все основные директивы для торгового агента и охватывать все аспекты работы, ее общую характеристику и функции, методы сбыта, отношения с клиентами, конкурентами и другими подразделениями компании, административные формальности, вопросы управления персоналом (т.е. расходы, гостиницы, автомобили и т.д.) и т.п. Пособие должно иметь соответствующие разделы для удобства поиска нужного материала и быть изготовлено в виде скоросшивателя цля легкости обновления материала.  [c.105]

Следующий шаг — определение основной стратегии СБЕ, цель которой — предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня главным инструментом создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг компании, выпускающие потребительские товары, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие промышленные компании отказываются от простых поставок деталей основным клиентам в пользу стратегического партнерства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что компании переносят акценты с продажи производственных мощностей на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре внимания оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями.  [c.503]

По достижении этапа зрелости маркетинг прочно занимает свое место. На этой стадии организация должна решить для себя, какая организационная форма маркетинга является наилучшей. Основными альтернативами являются функциональная ориентация, ориентация на товар/услугу, ориентация на потребителя или некоторая смесь из вышеперечисленного. В то время как выбор конкретной формы зависит от имеющегося опыта, рыночных условий и миссии организации, маркетинг, ориентированный на интересы клиента, наиболее явно отражает философию, разделяемую авторами. Даже в том случае, когда была выбрана другая организационная форма маркетинга, важно, чтобы некоммерческая организация согласилась с необходимостью учитывать потребности потребителя. Этого можно добиться тщательным подбором и обучением персонала, явной поддержкой со стороны высшего звена управления и такой структурой поощрений, которая поддерживает отношение, сосредоточенное на клиенте.  [c.930]

Отношения и мнения персонала относительно опыта измерений отношения (число лет в торговле) доля возможностей вербовки необычной заработной платы задач выравнивают соглашения с ключевыми людьми. Проблема, решающая потенциальную стандартизацию некоторого основного Клиента, услуг и рыночной долговечности сети компетентности управления капитала отношения клиента R D инвестиции в новую компетентность, например как % от продаж.  [c.222]

Основной акцент системы управления цепями поставки и обеспечения материально-технического снабжения делают в первую очередь на эффективности производства и снижении себестоимости конечной продукции — во всем мире подобные возможности уже стали индустриальными стандартами. Тем не менее большинство компаний упускает из виду, что внедрение подобных решений можно использовать также и для улучшения отношений с клиентами, предоставления новых продуктов и услуг, обмена информацией о потребительских приоритетах и т.д.  [c.294]

Наличие относительно высоких объемов долгосрочных финансовых вложений требует выяснения их направленности, эффективности и оценки удельного веса каждой из выделенных групп финансовых вложений в общей сумме и по отношению к итогу баланса. Чем выше удельный вес долгосрочных финансовых вложений в общей сумме имущества предприятия, тем больше отвлечено от основной его деятельности, что, соответственно, увеличивает предпринимательские риски клиента. Инвестиции в дочерние общества (код строки 131), инвестиции в зависимые общества (код строки 132), инвестиции в другие организации (код строки 133) — все эти направления вложений требуют дополнительного анализа, так как успешная/неуспешная деятельность клиента и возможности совместного бизнеса с банком зависят не от него самого, а от качества менеджмента и эффективности деятельности тех эмитентов, ценные бумаги (титулы собственности) которых оно приобрело. Можно предположить, что при прочих равных условиях, то есть если инвестиции не являются профилем деятельности клиента банка — это свидетельство низкого качества управления предприятием. Займы, предоставленные на срок более 12 месяцев (код строки 134),необходимо сопоставить с разделом V пассива баланса Долгосрочные пассивы . Если займы предоставленные превышают по размерам заемные средства (код строк 510, 511,512), то это свидетельство низкой ликвидности бизнеса клиента, а также велика вероятность того, что предприятие используется как транзитный счет для  [c.142]

Величина убытков, отраженных в балансе предприятия, сопоставляется с собственными средствами предприятия (см. Пассив баланса, Раздел IY. Капитал и резервы, причем статьи 410-420 не учитываются в размере переоценки основных фондов, так как переоценка представляет собой не реальное наполнение денежными средствами капиталов и резервов клиента, а просто количественное отражение инфляционных процессов, происходящих в экономике. Сопоставление размера убытков необходимо производить с размерами нераспределенной прибыли (см. строки 470 и 480) а также с размерами целевого финансирования и поступлений (см. строку 460), так как возможное покрытие убытков производилось за счет финансирования партнеров или аффилированных лиц. При этом наличие убытков в балансе клиента не следует воспринимать как негативный фрагмент его деятельности, так как если отвлечься от среза баланса на конкретный момент времени, то это может быть вызвано сознательным выбором одного из вариантов налогового планирования с целью текущего самофинансирования или участием клиента в эффективных операциях, связанных с аффилированными лицами и позволяющих оптимизировать денежные потоки и платежи в отношении конкретного бизнеса. Случайное возникновение убытков на одну из дат балансового отчета (балансы рассматриваются в ретроспективной динамике) качественно характеризует менеджмент предприятия, уровень стандартных процедур финансового учета и планирования, налаживание горизонтальных связей между линейными службами предприятий. В этой ситуации необходим анализ качества управления предприятием со стороны банка в целях оказать посильную помощь при условии, что конкретный бизнес имеет реальные перспектив для развития.  [c.148]

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.  [c.135]

Управляющие проектом должны уметь действовать в нескольких различных организационных культурах. Во-первых, им приходится взаимодействовать с культурой своей основной организации, а также с субкультурами различных отделов (маркетинга, бухучета). Во-вторых, им приходится взаимодействовать с организациями своих заказчиков или клиентов, И наконец, им приходится в разной степени взаимодействовать со множеством других организаций, связанных с проектом. Это такие организации, как поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, правительственные и юридические агентства, общины. Очевидно, что культуры этих организаций отличаются друг от друга и от культуры организации управляющего проектом, Управляющие проектом должны понимать и уметь разговаривать на том языке, который принят в культурной среде, в которой они оказались, они должны уметь разрабатывать стратегию, планы таким образом, чтобы их поняли и приняли, И все же главное внимание в этой главе мы уделяем отношениям между организационной культурой и структурой управления проектом, а поэтому считаем необходимым отложить дальнейшее обсуждение значения этого вопроса для управляющих проектами до  [c.277]

Некоторые команды по реинжинирингу считают, что необходимы подробные модели с большим количеством маленьких прецедентов. Существуют случаи, когда для адекватного представления бизнеса использовались сотни прецедентов. Другие команды, наоборот, полагают, что в модели должно быть два, в крайнем случае три прецедента. Дж.Рокарт и Дж.Шорт [5], например, определили три основных процесса разработка новой продукции, поставка ее клиентам и управление отношениями с клиентами. Для определения нужного количества прецедентов требуется достигнуть компромисса между простотой и понятностью картины бизнеса, с одной стороны, и сложностью понимания, измерения и модификации отдельного прецедента, с другой стороны. Чем крупнее прецеденты, тем проще рассмотреть бизнес в целом, но в этом случае, к сожалению, отдельный прецедент становится слишком абстрактным и плохо отражающим существо дела.  [c.180]

Доставка товара и услуг требует существенных вложений в инфраструктуру и развития существующего потенциала. Компания должна быть эффективной в следующих областях 1) управлении взаимоотношениями с потребителями 2) управлении внутренними ресурсами 3) управлении бизнес-парт-нерствами. Управление взаимоотношениями с потребителями позволяет компании определить, кто ее клиенты, каково их поведение, чего они хотят, в чем нуждаются, а также быстро и четко реагировать на различные возможности, открывающиеся с их стороны. Для эффективной реакции компании требуется управление внутренними ресурсами, чтобы увязать между собой основные бизнес-процессы (например, обработку заказов, ведение гроссбуха, расчет заработной платы и производство) в рамках единого программного комплекса. Наконец, управление бизнес-партнерствами позволяет компании регулировать сложные отношения с ее торговыми партнерами для того, чтобы найти, обработать и доставить продукцию. Мы рассмотрим требования к доставке в главе 6.  [c.34]

К основным бизнес-процессам относится вся деятельность, связанная с разработкой новых товаров, управлением и обслуживанием потребителей. Коммуникации, позволяющие донести до потребителей ценность предложения фирмы, осуществляются посредством программ создания имиджа торговых марок, включающих рекламу, связи с общественностью, обеспечение спонсорской поддержки и гарантии. В последние годы, понимая необходимость создания прочных отношений с потребителями, компании приступили к разработке и реализации ряда программ, направленных на повышение покупательской лояльности. Это могут быть специальные маркетинговые программы (например, авиакомпании поощряют тех своих клиентов, которые наиболее часто пользуются их услугами) или клубы потребителей, членам которых предлагаются специальные блага, например, скидки, журналы, бюллетени или призы. В клубе японского производителя видеотехники Nintendo состоят более 2 млн детей. Когда британская компания Tes o, торгующая бакалейной продукцией, выпустила специальную карту для членов своего клуба, за несколько месяцев ее приобрели более 1 млн человек.  [c.80]

Разработка программы по созданию службы исполнения заказов клиентов начинается с определения основных потребителей, выделения тех, кто приносит фирме большую часть доходов. Менеджер должен составить список всех покупателей, расположив их в порядке убывания доли в общем объеме продаж фирмы. На этом этапе компания отказывается от некоторых мелких заказчиков, чтобы высвободить ресурсы для основных клиентов. Затем за каждым крупным потребителем закрепляется менеджер рабочей группы. Управление службой исполнения заказов требует навыков традиционных продаж и ведения переговоров, а основное внимание уделяется созданию личных связей с клиентом и построению долгосрочного стратегического партнерства. Руководство компании должно убедиться в том, что менеджер группы обладает навыками управления связями с клиентом. И наконец, менеджеры рабочих групп разрабатывают детальный план построения взаимовыгодных отношений с клиентами. Р. Миллер и С. Хайнеманн определили следующие компоненты эффективного плана отно-й.15  [c.389]

ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ (англ. publi relations - общественные отношения) - некоммерческие отношения с общественностью, создание благоприятного мнения о производителе товаров или услуг не только среди потенциальных клиентов, но и у прессы, различных общественных организаций, выборных учреждений. Обеспечиваются путем формирования благоприятного образа фирмы - имиджа. В их основе лежит стремление довести до широких кругов общественности- идею о том, что основной задачей работы фирмы является намерение действовать в интересах потребителей и общества в целом. Основные мероприятия пресс-конференции по поводу жизни предприятия престижная реклама фирмы, пропагандирующая ее деятельность в целом, стиль управления, работу с кадрами, охрану окружающей среды и т.д. некоммерческие статьи, теле- и радиопередачи разнообразная общественная, благотворительная и стажерская деятельность в поддержку различных лиц, учреждений и организаций различные юбилейные мероприятия ежегодные отчеты о деятельности фирмы фирменные журналы.  [c.510]

Относительно электроэнергетических компаний, в которых базовыми звеньями должны быть, естественно, предприятия по выработке и передаче электроэнергии, необходимо рассматривать в первую очередь технологические условия производства хозяйствующих единиц, инициирующих интеграцию. С точки зрения анализа трансакционных издержек наибольший интерес представляют этапы проработки и заключения контрактных отношений, охватывающих основные процессы совместной деятельности (НИОКР, управление финансовыми и другими ресурсами, организация сбыта и материально- технического снабжения и т.п.). Стратегия снижения трансакционных издержек базируется на изучении существующих и потенциальных партнеров по рыночным трансакциям. При этом одним из важнейших направлений является системное накопление информации о поставщиках ресурсов, потребителях энергии, клиентах, подрядчиках, конкурентах, группах стратегического влияния [156]. Игнорирование данной функции приводит к существенному росту трансакционных издержек, что оказывает, в конечном счете, влияние на результаты хозяйственной деятельности.  [c.86]

Некоторые начинающие менеджеры так и ке могут разорвать этот порочный круг. Другие вскоре начинают понимать, что власть и влияние не одно к то же, и эффективное руководство проектом связано с управлением гораздо более сложными и обширными взаим о евяаями, чем они предполагали. Им приходится сталкиваться с сетью отношений, которые требуют наличия гораздо большего спектра влияния чем они полагали Например, важный проект, будь то реконструкция моста, создание нового продукта или установка новой информационной системы, тем шш иным образом будет связана с работой с различными группами людей Прежде всего это работа с основной группой специалистов, выделенных для выполнения проекта 8 эту группу, скорее всего, будут входить еще и профессионалы, которые будут выполяять работу по конкретному сегменту проекта в какое-то определенное время Во-вторых, в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом Это, прежде всего, высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта. Существуют и другие руководители проекта функциональные менеджеры, обеспечивающие ресурсы, которые могут отвечать за конкретные сегменты проекта, административные службы, такие, как отдел кадров, финансовые менеджеры и т д В зависимости от характера проекта могут существовать внешние факторы, влияющие на успех проекта, наиболее важным из них является наличие клиента, для которого был разработан проект (см, рис 9-1)  [c.302]

Компания разрабатывала программу ежегодных премиальных выплат в рамках управления производительностью персонала. Ее основная задача заключалась в том, чтобы связать общие результаты деятельности компании с финансовыми и нефинансовыми критериями оценки работы сотрудников. Финансовые цели разрабатывались на уровне компании, отдельных подразделений и групп, работников. Нефинансовые цели связывались с совершенствованием отношений с покупателями, повышением производительности труда, разработкой и внедрением новых видов продуктов, развитием компании и устанавливались для групп работников и отдельных сотрудников. Фонд ежегодных премиальных выплат рассчитывался на основе сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности. Затем рассчитывались вознаграждения отдельных сотрудников с учетом их личных результатов в освоении технических и функциональных знаний и повышении своей квалификации. Осваиваемые технические и функциональные знания соответствовали текущей работе и обязанностям работника в зависимости от его должности, например менеджер по работе с клиентами, агент по сбыту и т.п. Должностные обязанности включали от 5 до 10 ключевых параметров, наиболее существенных для успешного выполнения работы, причем эти показатели мало изменялись из года в год. К ним относились умение работать в команде, инициативность, понимание целей компании, фокус на потребителя, знание смежных участков работы, умение разрешать возникающие проблемы, коммуникативность, умение планировать свою работу, контроль затрат, способность увлекать коллег, активная реакция на все, что происходит в компании.  [c.89]

Гораздо больше внимания российские банкиры уделяют услугам по управлению стилем жизни (life style management). В основном это объясняется не прибыльностью данных услуг (в большинстве случаев банки не взимают за них плату), а необходимостью укрепления отношений с клиентом, пусть и не за счет классических банковских продуктов.  [c.86]

Интеллектуальный капитал должен управляться в долгосрочной перспективе. Чтобы развить организационные умения, требуется время, потому что они представляют получаемый через какое-то время опыт в объединении неосязаемых и осязаемых активов. Интеллектуальный капитал, таким образом, стратегический. Он развивается и воплощается через какое-то время. Эта связь между интеллектуальным капиталом и корпоративной стратегией основная, поскольку зна-ниеемкие компании часто делают свой интеллектуальный капитал корневым в различных местах через организационные процедуры, например, информационные системы, брэндовые товары, патенты, исследования, своевременные способы производства, обширные кооперативные отношения с клиентами и поставщиками, внутренние системы обучения, качественные системы управления и т.д. Неосязаемый капитал связан в организационных процессах, где различные типы осязаемого и неосязаемого капитала получили опыт сотрудничества. Это также означает, что интеллектуальный капитал в противоположность осязаемому капиталу увеличивается в стоимости, когда используется. Он не истощается от использования. Напротив, он становится более сильным.  [c.149]

Происходящее в корпорациях сокращение административно-управленческого аппарата, как и все основные изменения организационных структур механизма управления, стали возможными во многом благодаря преобразованию материально-технической базы управления. В настоящее время в корпорациях созданы мощные информационные системы, позволяющие резко увеличить достоверность, полноту, оперативность поступления, обработки и учета информации, необходимой для принятия решений, расчета оптимальных вариантов. Развитие систем связи дало возможность напрямую увязать формирование производственных программ с заказами и конкретными интересами потребителей, радикальным образом реорганизовать и упростить организацию каналов распределения. Типичный пример в этом отношении -крупнейший в мире производитель подшипников -шведская корпорация "СКФ". Все западноевропейские производственные и сбытовые отделения и предприятия этой фирмы подключены к центральному вычислительному центру Швейнфурте (ФРГ). Клиент может в течение секунд выяснить, имеются ли необходимые ему типоразмеры подшипников на ближайшем распределительном центре, на складе готовой продукции любого из западноевропейских предприятий "СКФ" или в их производительных программах.  [c.170]

Банк — это организация, которая осуществляет управление капиталом собственным и заемным. При этом капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Но понятие капитал можно рассматривать и с позиции чего-либо основополагающего в развитии социально-экономических процессов. Это опеределение капитала представляет собой отношения между людьми, определяющие успех их общей деятельности в социально-экономических процессах. Поэтому управление человеческим капиталом — это отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, понимание роли человека при достижении конечного результата или цели самой организации. Для банка это может быть прибыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет в рамках своей миссии или философии существования в обществе. Сфера функционирования банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональному управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковского персонала как необходимое условие эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому процессы управления человеческим капиталом должны происходить в неразрывной связи с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов. Схематично основные задачи банковского менеджмента представлены в форме таблицы (см. табл. 2).  [c.510]

ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ (СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ) (publi relations) - одно из функциональных понятий менеджмента, функция управления, способствующая установлению и поддержанию сотрудничества между организацией (фирмой) и общественностью. Основной целью П.р. является формирование благоприятного образа или имиджа фирмы в глазах общественности, потенциальных потребителей. Как правило, у всех крупных и хорошо известных компаний действуют специальные отделы и управления по П.р. Вообще П.р. осуществляются по трем основным направлениям активные действия по достижению доброжелательности (создание и поддержание имиджа компании), сохранение репутации, отношения внутри компании (создание у работников компании чувства ответственности и заинтересованности за успех функционирования компании, а также ее администрации). Основные функции П.р. выполняют также и специализированные агентства по связям с общественностью, которые организуют рекламу компаний-клиентов, встречи с представителями средств массовой информации, сами представляют информацию о  [c.158]