Этап 3 — повторяется этап 2 на неофициальных и официальных совещаниях руководителей НИР со своим начальством. Реакция начальства не обязательно после- [c.204]
Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время вице-президент по сбыту, как правило, концентрирует время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется непосредственно президенту фирмы или его первому заместителю (рис. 22.1, в). На данном этапе сбыт и [c.681]
Этап 3. Точная диагностика и осознание перемен. На этом этапе руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела персонала необходимый материал. [c.346]
Этап 3. Составление модели руководителя (0,5—1 ч). Составление модели руководителя осуществляется в автоматическом режиме в результате выбора десяти качеств, получивших наивысшие оценки. [c.255]
Этап 2. Планирование процесса изменений — программы перехода от существующей ситуации к желаемому будущему . Этап 3. Начало изменений. В рамках этапа выявляются (подбираются) руководитель, разработчик, персонал, способный реализовать программу изменений. [c.54]
ГЛАВА 3 Этап 3 ДОЛЖЕН БЫТЬ ОДИН РУКОВОДИТЕЛЬ [c.53]
Если вы не сможете тратить столько времени и усилий, то вы не выполняете свою работу должным образом и фактически нарушаете положения этапа 3 хотя проект имеет номинального руководителя, в действительности никто не делает его работу. [c.65]
Стиль. На этапе 1 стили управления формируются вертикальной структурой, при которой информация обычно передается вверх и вниз строго по иерархической лестнице. На этапе 2, как правило, функционирует система матричного управления, действующим лицом в которой становится руководитель, ответственный за продукт или проект. На этапе 3 приходит понимание того, что решать проблемы, связанные с клиентом и качеством, в рамках вертикальной системы не очень удобно ими приходится заниматься одновременно сотрудникам различных [c.53]
Профессиональная подготовка. На этапе 1 профессиональное обучение просто отсутствует. На этапе 2 люди время от времени посещают какие-то курсы, но на работе полученные знания не применяют. На этапе 3 профессиональное обучение целенаправленно привязано к стратегии компании и полученные теоретические знания закрепляются на рабочем месте с помощью более опытных сотрудников. На этапе 4 профессиональное обучение получают все поэтапно, начиная с высших руководителей. По завершении курса обучения каждый член группы выбирает для себя проект, связанный. с повышением качества, реализует его и использует его, когда выступает в качестве наставника или преподавателя для своих подчиненных. Такой цикл (учеба-работа-обучение) имеет форму каскада, спускаясь по ступенькам иерархической лестницы и захватывая всех работников. [c.63]
Роль руководства. На этапе 1 руководитель ведет себя как босс. В худшем случае это тиран, в лучшем — отец. На этапе 2 руководство означает контроль и манипуляции. На этапе 3 [c.63]
НОМЕНКЛАТУРА ДОЛЖНОСТЕЙ - перечень тех должностей, которые подлежат замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, с указанием специальности и уровня образования. Н.д. определяет структуру специалистов по следующим показателям наименование должностей, их нормативное количество, требуемый уровень образования (высшее или среднее специальное, научная квалификация) и профиль подготовки (номер и наименование специальности). Иногда указывается требуемый опыт работы (стаж). Процесс разработки Н.д. проходит три этапа 1) выделяется необходимый перечень должностей на основе выявленных задач, выполняемых специалистами по каждой функции управления в рамках каждого подразделения системы управления 2) обоснованно определяются специальности для соответствующих должностей на основе исследования вариантов сочетания "должность-специальность". Выполнение этого этапа опирается на Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих 3) устанавливается количество должностей по каждой функции деятельности специалистов и обосновывается их последующее распределение по структурным подразделениям системы управления и должностям, что обеспечивает нормальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием. [c.199]
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного их уровню управления. 3. Включение службы управления персоналом в руководство организацией (см. рис.). [c.257]
Не позднее чем за 4 дня до начала планируемого месяца планы строительно-монтажных управлений рассматриваются и утверждаются на совещании у руководителя треста, а затем направляются в строительные управления не позднее чем за 3 дня до начала месяца. Утвержденные здесь планы участков поступают начальникам строительных участков, которые доводят их показатели до прорабов, мастеров и бригадиров. В месячных планах даются следующие показатели ввод в действие объектов и производственных мощностей сроки сдачи объектов под монтаж технологического оборудования или завершение этапов работ объем работ в натуральном выражении по укрупненным конструктивным элементам объем работ в сметных ценах по исполнителям (по генеральному подряду, собственными силами участка и субподрядчика) среднесписочная численность работников и их выработка фонд заработной платы работников и рабочих. [c.116]
Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней среде дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предоставляемых рынком для осуществления определенных видов деятельности. Эти сведения сопоставляются с данными об имеющихся материальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Далее задача заключается в том, чтобы не только оценить целесообразность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но и использовать потенциальные возможности на 3, 5 или 10 лет вперед (срок устанавливается в зависимости от размеров и содержания бизнеса). Для разработки этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная отчетность фирмы. Очень эффективным источником информации являются различного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала. [c.144]
Координационный совет сыграл большую роль на этапе раскрутки процессов внедрения. За время работы совета был сформирован коллектив специалистов по внедрению R/3, выработаны типовые решения, подготовлена нормативная база, у руководителей обособленных предприятий и филиалов появилась осознанная необходимость во внедрении информационной системы. [c.481]
Смиритесь с тем, что решения часто принимаются на среднем уровне руководства. На первом этапе переговоров вы можете встретиться с президентом компании, но это может быть лишь формальной встречей. Довольно часто главные решения принимаются на уровне начальника отдела или руководителя соответствующего подразделения японской фирмы. [c.642]
Третий этап должен дать ответ на вопрос каким образом можно достичь поставленных целей. Этот вопрос стоит перед руководителями предприятия при разработке общей стратегии и перед руководителями основных подразделений перед разработкой функциональных стратегий. Какие типы решений (стратегические, оперативные или управленческие) необходимо использовать в первую очередь, чтобы не только сформулировать стратегический план, но и реализовать его. [c.124]
На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. [c.310]
Схема 1 показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникли сложности из-за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на схеме 2. Схема 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а схема 4 — схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу, ответственность которого вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функции постепенно вошло обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функ- [c.57]
По окончании сроков производственной практики подводятся итоги. Формой отчетности по каждому из этапов практики могут быть дневник, отчет о выполнении индивидуального задания, в котором руководитель практики дает заключение о ее прохождении. [c.136]
На этапе определения работ по текущему ремонту, подлежащих исполнению на объектах основных производственных и непроизводственных фондов предприятия в планируемом году, руководители филиалов, отделов и служб предприятия [c.222]
В табл. 13.4 используется пятибалльная шкала оценок (в примере не использована оценка не имеет значения ). Табл. 13.4 составляется по указанию руководителя или эксперта, В процессе принятия решений она высвечивается на дисплее, чтобы руководитель при необходимости мог ее скорректировать. Возможность корректировки табл. 13.4 показана на рис. 13.7. Таблица хранится в базе данных и используется во время оценки вариантов. В табл. 13.4 указан только один этап освоения рынка начало завоевания выбранного сегмента рынка. В другие периоды освоения рынка и/или на других сегментах рынка позиция фирмы может быть другой. Например, она может находиться в стадии закрепления на сегменте рынка после его захвата. В этом случае коэффициенты К КА, КВ могут иметь другие значения, также как и оценки рентабельности в табл. 13.3. [c.533]
Модельный способ представления процесса выработки решений в нечетких условиях является, по-видимому, удобным и перспективным. Это особенно важно при исследования и формальном представлении неопределенностей человека на каждом из этапов (представление, оценка, выбор и др.) такого процесса. Подобный подход позволяет использовать в совокупности методы, адекватные каждому из отдельных этапов этого процесса. Рассмотренные модели могут быть предназначены как для применения в конкретных классах (связанных общностью постановки) прикладных задач (модели типов 1 и 2), так и для широкого применения в системах, связанных с деятельностью организационного руководителя или человека-оператора (модель типа 3). В случае "использования моделей типов 1 и 2 Задача описывается набором ситуационных данных, содержащим как количественные (модель типа 1), так и качественные (модель типа 2) элементы, и одним критерием (или обобщением нескольких критериев), сформулированным в виде текста. Мнение эксперта при этом используется различным образом в модели типа 1 — при формулировке целей (удовлетворить спрос предприятий-потребителей, наиболее остро нуждающихся в определенном виде ресурса) и при разработке шкалы ранжирования вариантов, а в модели типа 2, кроме того, и при создании на основе работы с экспертами Поверхности принадлежности. [c.124]
Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах. [c.8]
Из перечисленных выше (п. 3.1) этапов технологического процесса контрольное Чтение рассматривать отдельно не будем, так как ниже рассматривается чтение руководителем и исполнителем. Существующие и перспективные способы исправления ошибок от рассматриваемых параметров документов не зависят, а поэтому сразу перейдем к следующему этапу. [c.78]
Разработка планов и программ рационализации структуры управления. План составляется на год с разбивкой по кварталам, утверждается руководителем предприятия и должен дать ответ на следующие основные вопросы 1) что должно быть сделано (основные направления, разделы, темы, этапы работы) 2) кто руководитель тем, разделов 3) кто исполнители (соисполнители) 4) когда (сроки, очередность) 5) в какой форме представляются разработки и др. [c.187]
Этап 2. Формирование игровых команд по 3 человека и распределение между ними ролей руководителя предприятия оптовой торговли (лидер), главного механика, главного бухгалтера. Этап 3. Ознакомление участников игры с соответствующими их ролям исходными данными и справочными материалами. Ознакомившись с технологическими схемами, команды с помощью ведущего выбирают расчетную технологическую схему (приложение 6.3.1). Затем каждый из участников определяет в соответствии со своей должностью исходные данные руководитель предприятия оптовой торговли — годовой объем грузопе-реработки (требуемый), остаточную стоимость существующего оборудования, капитальные вложения, израсходованные на монтаж старого оборудования, среднее расстояние перемещения груза, среднюю высоту укладки груза главный механик — тип применяемого оборудования в соответствии с выбранной технологической схемой главный бухгалтер — зарплату рабочих (приложение 6.3.2). [c.275]
Также напомните им об этапе 3, о обязательности единоличного руководства проектом. Руководитель проекта сам отвечает за подготовку или контроль за подготовкой плана в MS Proje t. Руководитель проекта должен понимать все элементы плана в MS Proje t, чтобы вносить в него изменения, обеспечивающие продвижение проекта. [c.252]
Ныне считается само собой разумеющимся, что компания, создающая новый продукт быстрее, чем ее соперники, и первой выбрасывающая его на рынок, будет, без сомнения, иметь преимущество в конкурентной борьбе. На этапе 1 инженер создает продукт в организационном коконе. Затем полуиспеченный продукт, "с заложенной бомбой с часовым механизмом перебрасывается через стенку", в цех, где с грехом пополам приступают к его производству. На этапе 2 конструкторы и производственники с самого начала проектирования работают бок о бок с тем, чтобы как можно безболезненнее приступить к производству данного продукта. На этапе 3 находит применение концепция одновременного проектирования (термин, означающий образование междисциплинарной группы, в состав которой входят не только конструкторы и производственники, но также и представители отделов технического контроля, материально-технического снабжения, сбыта/маркетинга и финансов под руководством руководителя программы), в ходе которого продукт доводится от идеи до производства. На этапе 4 к группе подключаются представители поставщиков, что улучшает процесс проектирования благодаря параллельной разработке, появлению новых конструкторских идей и обеспечению достижения запланированных показателей по затратам. [c.59]
Взгляд руководства на работников. На этапе 1 руководители смотрят на рядовых работников как на механических исполнителей. Это прямой результат тейлоризма. Фредрик Тейлор оказал стране медвежью услугу, утверждая, что "Менеджеры думают, а рабочие выполняют". На этапе 2 менеджеры признают, что рабочие могут выступать с предложениями. Однако они считают, что эти предложения по большей части касаются условий работы, а не способов улучшения продукции. На этапе 3 начинает работать эффект Готорна. Менеджеры обращают внимание на своих подчиненных, а последние отвечают соответственно. На этапе 4 между менеджерами и работниками наступает полное доверие и партнерство, когда первые выполняют свою святую обязанность заботиться о работниках и способствовать их росту. [c.63]
ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, ка практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень болъоюго числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. [c.205]
Верификация. В третьей фазе верификации или подтверждения достоверности гипотезы исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Продолжая наш пример, отметим, что руководитель может в самом деле увеличить запасы на величину, рекомендованную штабным специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если все-таки возникает нехватка продукции с ростом спроса или запасы возрастают настолько, что расходы на их содержание становятся чрезмерными, гипотезу следует признать недостоверной. В этом случае, руководитель должен вернуться к первому этапу, добавить к имеющейся информацию, собранную на этапе проверки гипотезы, а также другие данные, после чего сформули ровать новую гипотезу. [c.221]
МОЗГОВАЯ АТАКА" ("мозговой штурм") (от англ, brainstorming) — оперативный метод решения проблем на основе стимулирования творческой активности, исходящий из предположения, что при обычных приемах обсуждения и решения возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решения. Тормозящее влияние оказывают боязнь неудачи, страх оказаться смешным и т.д. М.а. — это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором участникам работы предлагается высказывать как можно больше вариантов управленческого решения, в т.ч. самых фантастических. Затем (согласно принципу отложенного обсуждения) из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод разработан и описан американским психологом А.Ф. Осборном в 1938 г., который обратил внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, др. — больше склонны к критическому анализу этих идей. При обычных обсуждениях эти две категории людей оказываются вместе и, как правило, мешают друг другу. В связи с этим было решено разделить этапы генерирования идей и их анализа. Для этого создаются две группы участники М.а. — те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи, и члены комиссии, которые будут обрабатывать предложенные материалы. В первую группу, которая будет генерировать идеи, сначала назначается руководитель, который будет эту группу укомплектовывать, включая в нее 4—11 человек. Члены этой группы не должны быть связаны отношениями "руководитель-подчиненный", т.к. из-за этого может не сложиться атмосфера доверия. Руководитель М.а. сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2—3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно четче и всесторонне. При проведении М.а. в группе создается непринужденная атмосфера. Этому содействует состав группы, поведение руководителя, выбор помещения, освещение и т.д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или [c.183]
ФАЗЫ СЛУЖЕБНОГО ПУТИ РУКОВОДИТЕЛЯ — этапы, которые проходит руководитель в своей трудовой жизни. Пар-кинсон С.Н. в книге "Законы Паркинсо-на" (Минск Попурри, 1997, с. 61) выделяет десять фаз пору готовности (G), пору благоразумия (В) = G + 3, пору выдвижения (V) = В = 7, пору ответственности (О) = V + 5, пору авторитета (А) = О + 3, пору достижений (D) = А + 7, пору наград (N) = D + 9, пору важности (W) = N + + 6, пору мудрости (М) = W + 3, пору тупика (Т) = М + 7. G — это возраст, в котором будущий руководитель начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При G = 22 руководитель достигает Т к 72 годам. [c.410]
Управленческий учеттребует, чтобы имеющая смысл обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении целей и приспособления соответствующей обратной связи к этим целям. На рис. 10.3 показаны результаты приспособления обратной связи к делегированной отчетности, включающего в себя следующие этапы. [c.278]
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в С.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисля- [c.459]
Инновации необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организации- ветераны медлительны, в фокусе внимания их руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организаци%Традицион-но работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отделов, выдвигающих некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 7.3). Производственники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новый товар разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам продукт не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности. [c.267]
Обычно различают два типа методов генерации решений поисковые и нормативные [6.1]. Поисковый метод - это определение возможных состояний системы в будущем. Нормативный метод - определение путей и сроков достижения возможных состояний системы, принимаемых в качестве цели. Процесс генерации нормативных решений, использующий методы комбинации различных операций, выбранные на основе субъективных предпочтений руководителя, можно подразделить на три последовательных этапа формирование когнитивной карты, создание базы знаний экспертной системы и генерация набора сценариев [6.2, 6.3]. При этом надо подчеркнуть, что в СППР могут быть включены не все три подсистемы, более того, каждая из этих подсистем может функционировать и самостоятельно. Рассмотрим эти этапы подробнее. [c.176]
На лицевой стороне карточки указываются инвентарный номер ВНТИЦентра производственный шифр наименования комплекса документов, проекта (темы) НИР, части (этапа), стадии крайние даты документов название организации-разработчика, фамилия автора (отв. исполнителя, руководителя темы) номера фонда, описи единицы хранения количество листов дата составления карточки фамилия составителя карточки. На обороте карточки указываются наименования фондообразователя и вышестоящих организаций (главка, министерства) в тот период, когда были созданы описываемые документы. [c.74]