Инновационная культура основана на создании в компании творческой атмосферы, поощряющей работников к созданию нового главная ценность при этом - возможность творчески работать (разумеется, за солидное вознаграждение). Способность творчески решать проблемы - самое важное качество современного менеджера. [c.320]
ОБЩЕСТВЕННЫЕ ФОНДЫ ПОТРЕБЛЕНИЯ— часть фонда потребления социалистического общества, предназначенная главным образом для совместного удовлетворения социально-экономических потребностей членов общества. Общественные фонды потребления выражают отношения между обществом в целом, трудовыми коллективами и каждым отдельным членом общества по поводу части национального дохода, которая поступает в личное потребление. Они призваны обеспечить планомерное воздействие социалистического государства на формирование структуры расходов и потребления населения в интересах постепенного сближения и выравнивания социально-экономического положения членов общества. Посредством общественных фондов потребления для представителей всех социальных гр пп создается принципиальная возможность получить соответствующее образование, иметь доступ к культур ным ценностям нации, развивать свои способности и благодаря этому занять положение в социалистическом производстве и обществе, соответствующее [c.278]
В самом начале 90-х годов на лекциях, посвященных маркетингу, которые автор читал для производственников (руководителей и специалистов предприятий), он проповедовал те же истины, правда, без ссылок на авторитеты, поскольку переводной литературы по маркетингу тогда было очень мало (две-три книги не более). Производственники его за это яростно критиковали. Никто в то время не соглашался с утверждениями, что первым лицом на предприятии после генерального директора должен быть его заместитель по маркетингу, а никак не главный инженер. Поскольку в сознании людей превалировали ценности производственной организационной культуры, главные инженеры искренне верили в то, что лектор ошибается. Однако опыт зарубежных предприятий свидетельствует об обратном первым по значимости после директора должен быть маркетолог. [c.32]
Источник норм — наши ЦЕННОСТИ. Например, большой ценностью является личная безопасность. Несколько десятилетий назад исследователи попытались определить главные ценности, которые характеризуют всю культуру. Упрощенный список состоит из 9 основных ценностей [c.190]
При этом речь идет не о какой-то национальной исключительности , одаренности тех или иных народов и не о врожденной способности людей. Многочисленные тесты выявили, что так называемый коэффициент интеллектуальности (IQ) одинаков у представителей различных этнических групп населения как внутри, так и между странами [29]. В данном случае имеется в виду достигнутый уровень знаний и общей культуры, характер сформированных у индивидов потенциальных ценностей, нравственных установок. Именно эти составляющие как неотъемлемое условие формирования и развития интеллектуальной активности становятся главными в системе функционирования и воспроизводства человеческого капитала. Если в отечественной науке подобное утверждение выглядит тенденциозным, то в западной оно давно стало прописной истиной. Так, в одном из современных американских учебников подчеркивается Если бы для успешной работы требовался только высокий интеллект, то все, добившиеся успеха, были бы умными людьми. Однако вместо того, чтобы выискивать лишь общие способности, следует попытаться определить, какова мотивация человека, насколько он инициативен и способен взяться за работу и довести ее до конца, а также контролировать страх потерпеть неудачу... Такой подход скорее, чем проведение интеллектуального теста, позволит привлечь и сохранить продуктивных сотрудников [30]. [c.53]
Формирование корпоративной культуры, философии предприятия — это процесс длительный. Он не может ограничиваться простым провозглашением корпоративного кредо, а требует разделения ценностей компании как ее создателями, так и сотрудниками, а главное — их принятие покупателями. Проведение этих положений в жизнь предполагает создание соответствующей подсистемы управления формированием корпоративной культуры, что входит в число задач управления персоналом. [c.651]
Формирование этических ценностей, которые предопределяют содержание и направления экономического развития, являются областью культуры. И, может быть, главная задача состоит в воспитании индивидуальной ответственности человека не только за себя, но и за людей, окружающих его, за страну, за весь тот мир, в котором мы живем. Именно любовь и ответственность смогут смягчить негативные последствия рыночной экономики, выражающиеся в чрезмерной дифференциации доходов, т.е. сделать то, с чем не сможет справиться никакой самый хитроумный механизм перераспределения. И, как это ни покажется парадоксальным на первый взгляд, решение основных проблем экономики (экономического роста, достижения благосостояния) лежит в сфере культуры, нравственности и [c.186]
Главными факторами эффективности реализации ценностей корпоративной культуры являются следующие. [c.130]
Создатель учения о ноосфере В.И. Вернадский подчеркивал, что главное в этом учении — позитивное технологическое развитие цивилизации, которое в первую очередь связано с интересами свободно мыслящего человечества как единого целого. Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе. [c.156]
Разработать новые достаточно полные, а главное - ясные концепции и стратегии будущего компании, направленные на рыночную перспективу и формирующие новую корпоративную культуру. Например, при выборе стратегии максимальной эффективности производства в системе управления по-новому должны быть построены подсистемы стимулирования, контроля, планирования, т.е. произведены смещения акцентов в корпоративной культуре сформированы новые традиции, стереотипы, ценности, стили управления. [c.323]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
Таким образом, предприятие является центром действия интересов собственников, инвесторов, сотрудников, поставщиков, потребителей, а также государства и может быть определено как экономическая и социально-техническая система, функционирующая в целях максимизации ценности капитала. Достижение этой главной цели должно базироваться на учете всей совокупности целей, возникающих в процессе производственной деятельности предприятия. К ним относятся материальные (производственные) цели — программа выпуска продукции, выполнения работ или оказания услуг определенного уровня качества, стоимостные (денежные) цели - стремление к прибыли, ее распределение, обеспечение ликвидности и т. д., а также социальные цели - желаемые в будущем взаимоотношения между работниками на предприятии, уровень доходов персонала, интересная работа, культура производства, защита окружающей среды. Учет и глубокое осмысление главных целей предприятия, отраженных в стратегии его развития, служат основой для разработки бизнес-плана его деятельности. [c.50]
Идея, что организация должна одновременно использовать различные типы стимулирования и что ее успехи зависят от того, как она организует и выстраивает в иерархию стимулирующие механизмы, объясняется разнообразием не только участников, но прежде всего их мотиваций. В этом можно видеть главную характерную черту экономической организации обеспечивать координацию и формирование иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках взаимосвязанной системы, которая гарантировала бы быстроту принятия решений и эффективность их реализации. Точнее говоря, организация использует взаимозависимость мотиваций ее членов, выявляя, таким образом, взаимозависимость их функций, и благодаря этой особенности, проигнорированной в рамках традиционного подхода, можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников и их задач. Это объединение, поскольку оно не уничтожает различий, апеллирует ко всей системе ценностей, организационной культуре , предназначенной для укрепления и цементирования взаимодействия участников посредством подлинной экономической символики (рис. 7.6)1. [c.247]
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное — это работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициативности, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. [c.281]
Следовательно, руководитель коллектива, если он хочет быть также его воспитателем, должен всемерно стремиться к тому, чтобы стать лидером мнений. Для этого необходимы не только образование, внешняя культура и осведомленность. Важно главным образом то, как воспринимают его последователи, каким он предстанет в их глазах. Лидер должен восприниматься как один из нас и лучший из нас и притом воплощать в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для членов группы. Лидер обязан быть примером богатства духовной жизни, стараться в то же время ничем не подчеркивать своего интеллектуального, а тем более служебного превосходства. Этим качеством, по единодушному признанию современников, обладал В. И. Ленин. Говоривший с Владимиром Ильичей чувствовал в нем не начальника, а просто старшего товарища, товарища мудрого и великого , — писал видный деятель молодого Советского государства Н. П. Горбунов 1. [c.90]
Кроме того, руководители должны абсолютно точно отдавать себе отчет в том, какой тип корпоративной культуры они поддерживают, внедряя процессные технологии административную культуру - где главным становится процесс, неукоснительное соблюдение стандартов (специалист как исполнитель определенной ему роли, руководитель как контролер) и со временем неизбежно девальвируются ценности профессиональной компетентности и стремления к результату, или культуру задачи - где главным является качественный и востребованный потребителем результат, а описание процесса отражает наиболее оптимальный, а значит, наименее затратный во всех отношениях способ достижения этого результата. Поддержание в организации культуры задачи требует гораздо более тщательного отношения к процессам управления, особенно к процессу планирования деятельности организации. Именно поэтому оптимизация управленческих процессов в Главном управлении начата с изменения процессов планирования. [c.109]
Опыт Национального банка Республики Башкортостан подтверждает эти выводы. После принятия Банком России этических принципов, все сотрудники были ознакомлены с ними. Однако в силу их декларативного характера они не оказали заметного влияния на изменение поведения сотрудников. Стремясь конкретизировать требуемые типы поведения в Национальном банке, был разработан и принят Кодекс корпоративной культуры, в котором содержались миссия Национального банка Республики Башкортостан, ценности, следование которым приветствуется, этические принципы, а также формы поощрения и ответственности сотрудников за соблюдение сформулированных принципов. Однако в соответствии с первыми итогами его применения стало ясно, что для реального формирования приверженности необходимо формулировать конкретные образцы поведения, важные для эффективной реализации процессов Национального банка Республики Башкортостан. Эти образцы поведения могут быть объединены в роль сотрудника в конкретном процессе. Наилучшее исполнение своей роли и будет свидетельствовать о приверженности сотрудника ценностям организации. Кроме того, определение ролей позволяет конкретизировать требования (прежде всего, личностные) к сотрудникам и значительно повысить эффективность процедур отбора персонала. Но самое главное, наличие такой роли заранее ориентирует человека на эффективные образцы поведения, облегчая ему задачу поиска своего места в банке и достижение наилучшей самореализации. [c.120]
Персонал компании Создать/поддерживать имидж компании, видящей главной своей ценностью персонал, способствующей саморазвитию работников и улучшению качества жизни (благополучию) самих работников и их семей Информирование сотрудников о деятельности компании организация внутренних согласованных коммуникаций совершенствование инструментария для дальнейшего формирования корпоративной культуры [c.354]
Следует учесть также, что для культуры предпринимательства главным является то, что происходит на уровне поведения. Если уровни ценностей и поведения не совпадают, то это отрицательный результат. Это возможно в том случае, например, когда пропагандируются партнерские отношения, а на практике повышение получают те работники, которые имеют связи. Для предприятий нашей страны нередки случаи, когда в документах, на бумаге написано одно, а на практике — другое. Система ценностей, правила и конкретное поведение должны быть согласованы. С этой целью, например, в США разработаны программы, позволяющие гармонизировать представления о ценностях и образах поведения. [c.412]
Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное — это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей. [c.16]
Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Важнейшими внешними факторами являются социальные, политические, юридические и общественные факторы, привлекательность отрасли, возможности и угрозы, с которыми компания сталкивается на рынке. Главными внутренними факторами являются сильные и слабые стороны компании, ее конкурентоспособность, амбиции, деловая философия и этические принципы руководителей, а также культура компании и разделяемые ею общечеловеческие ценности. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные факты. Кроме того, хорошая стратегия должна вести к устойчивой конкурентоспособности и улучшению работы компании. [c.74]
Насаждение необходимых культурных ценностей и форм поведения зависит от искренней и твердой приверженности этому делу со стороны главного должностного лица в сочетании с настойчивостью в пропаганде культуры словами и делами при каждом удобном случае. Ни харизма, ни личное обаяние не имеют существенного значения. Однако личное общение со многими группами в отделах по поводу причин перемен имеют существенное значение успешных организационных перемен редко можно добиться, управляя из конторы. Кроме того, формирование и поддержание соответствующей культуры — это задача всей управленческой команды. Крупные культурные перемены требуют многих инициатив от многих людей. Старшие должностные лица, руководители отделов и менеджеры среднего звена должны постоянно напоминать о ценностях и трансформировать организационную философию в повседневную практику. Для успеха дела формирования культуры также необходимо, чтобы проводники стратегии добились поддержки со стороны бригадиров и влиятельных лидеров из числа рядовых работников, убедив [c.390]
В разделе нашла освещение сравнительная характеристика производственной и маркетинговой организационных культур отечественных предприятий. Этот вопрос также весьма актуален, поскольку перед началом реформы почти все российские предприятия имели четко выраженную производственную организационную культуру. Многие сохранили ее и до сих пор. А те,что формально переориентировались на маркетинг, сохранили тем не менее хорошо просматривающиеся пережитки прежней организационной культуры, проявляющиеся в стремлении производить и продавать прежнюю продукцию, а не осваивать новую, удовлетворяющую потребности людей на более высоком потребительском уровне. В разделе подробно описаны главные концепции управления производством товаров, представляющие собой этапы становления и развития маркетинга. Каждая из них может найти применение на отечественных предприятиях. Большое внимание уделено и основным рабочим понятиям маркетинга — нуждам, потребностям, ценностям, качеству, запросам, товарам, обменным процедурам, взаимоотношениям, сделкам, рынкам и др.,— которые представляют собой непосредственные объекты изучения и анализа. Знание их и умение управлять ими, учитывать формы и динамику их проявлений помогут российским предприятиям реализовывать свои цели, связанные с коммерческими успехами. Нашли отражение в данном разделе и функции маркетинга, хотя им уделяется большое внимание в последующих разделах учебника. Знание основных функциональных задач маркетинга будет способствовать более глубокому пониманию всех других основных идей курса маркетинга — от исследования рынка до разработки плана маркетинговых мероприятий. [c.20]
Персонал фирмы Создать (поддерживать) имидж фирмы, главной своей ценностью считающей персонал, способствующей развитию и улучшению качества жизни (благополучию) сотрудников и их семей Информирование сотрудников о деятельности фирмы Организация внутренних согласованных коммуникаций Совершенствование инструментария для дальнейшего формирования корпоративной культуры [c.70]
Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению (например, в страховой индустрии), означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное сама униформа, определяет положение, которое занимает служащий или менеджер, и требует соответствующего стиля поведения. И наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют [c.172]
Среди основных факторов, влияющих на организационную культуру фирмы, можно выделить иерархию фирменных целей, основные идеи и ценности, ролевые модели, внутренние стандарты и правила, каналы коммуникаций. Организационная культура, в свою очередь, подразделяется на ряд частных культур — субкультур, характерных для региональных или этнических групп, мужчин или женщин, пожилых или молодежи, в зависимости от специальности или рода занятий и т. д. Степень дифференциации организационной культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой структурных подразделений, территориальными особенностями. Главной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей организационной культурой фирмы во избежание их дисфункционального влияния на развитие организации. [c.34]
Каково же содержание организационной культуры Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предприятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей, Каковы главные из них [c.339]
Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем, вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне фирма оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими. [c.100]
Как правило, молодые организации и организации, характеризующиеся постоянной ротацией МНСЕШЙ (понятий) среди своих членов имеют культуру 1 именуемую 0 менеджменте, как слабая культура . Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общеприняты ценностей. Однако не ке. зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой [данные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признаки1 степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Сила культуры складывается из трех составляющих [c.26]
Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с моральными стимулами советского периода ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символи-ческих мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность. [c.356]
Важно также обогатить повседневную жизнь культурой , открыто материализованной в промышленных изделиях. Выпуск информационного оборудования — главный путь к решению этой задачи, хотя с этой культурой не менее тесно связаны и многие другие виды продукции. Ранее уже упоминался автомобиль, к нему можно добавить кино- и фотокамеры, стереоаппаратуру, видеомагнитофоны и видеокамеры, видеопроигрыватели, микроволновые печи, электронные швейные машины, электронные музыкальные инструменты и синтезаторы, любительский столярный инструмент — всего не перечесть. Общее для этих изделий не только то, что они доставляют нам жизненные удобства, по и то, что в них воплощены культурные ценности. [c.158]
Культура — это вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Значение организационной (управленческой) культуры как мощного инструмента управления наиболее эффективно представлено в менеджменте Японии. Сегодня европейские и американские исследователи стсзят организационную культуру по силе воздействия на людей не один уровень с организационной иерархией в качестве управл нческого инструмента. Это еще раз подтверждает тезис о том, ч > э в человеке, в его сознании, уровне культуры, в том числе куль /рных стереотипах поведения в организациях, скрывается как главный потенциал, так и главная опасность для прогрессивных изменений. [c.24]
Министерствам культуры союзных и автономных республик, управлениям культуры исполкомов краевых, областных Советов народных депутатов, главным управлениям культуры Мосгорисполкома и Ленгорисполкома, работникам культуры, художественной интеллигенции рассматривать Политический доклад ЦК КПСС, теоретические и практические выводы съезда, его решения как боевую программу действий, направленную на повышение роли учреждений культуры и искусства в создании духовных богатств социалистического общества, приобщении советских людей к художественным ценностям, в коммунистическом и эстетическом воспитании населения, особенно молодежи, в формировании высокой гражданской зрелости каждого человека обеспечить участие учреждений культуры и искусства всеми присущими им формами и средствами в разъяснении и пропаганде материалов и документов XXVII съезда КПСС. [c.78]
Формированию высокой культуры, благоприятствующей стратегии, способствуют три фактора 1) основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии 2) искренняя, долговременная приверженность компании ведению дел в соответствии с этими установившимися традициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятию решений на основе культурных норм 3) подлинная забота о благосостоянии трех главных элементов организации — покупателей, работников и акционеров. Преемственность руководства, небольшие размеры групп, стабильность их членов, географическая концентрация и значительный успех содействуют формированию прочной культуры9. [c.386]
Нематериальные активы имеют различную значимость в отраслях экономики на первое место могут выходить технологические активы (всевозможные ноу-хау и производственные секреты, авторские права, патенты) стратегические (административные) активы, в виде лицензий и всевозможных льгот, естественная монополия, ограничивающая конкуренцию на данном рынке человеческие ресурсы (персонал) — обученные люди, профессионализм которых дает особые преимущества в отрасли репутационные активы — имидж компании, ее товаров среди различных целевых групп, торговые марки и брэнды организационная культура компании — видение сотрудниками компании всего бизнеса как единого процесса создания и продвижения брэнда в качестве главной корпоративной ценности. [c.417]
Следующий проблемный момент, с которым может столкнуться организация,— слияние. Если речь идет о слиянии компаний с различными корпоративными культурами, а по факту корпоративная культура любой организации неповторима, то получившийся в результате конгломерат тут же станет ареной многочисленных конфликтов, причиной которых так или иначе является отстаивание каждой из сторон своих прежних ценностей. То, что подобный конфликт культур сливающихся организаций может проявиться чисто материально, показывает исследование консалтинговой компании Эдикёрнэй . Были проанализированы 115 крупнейших слияний, произошедших на Западе в течение 1993—1998 гг. Оказалось, что 2/3 этих слияний не привели к тем результатам, на которые рассчитывали. У всех на памяти слияние Даймлер-Бен-ца и Крайслера , результатом которого явилось снижение капитала альянса до цифры меньшей, чем их раздельные показатели до слияния. Внутреннее напряжение, связанное с конфликтом корпоративных культур при слиянии, в полной мере должны были ощутить крупные российские нефтяные компании, абсорбировавшие в ходе своего развития множество мелких региональных предприятий. В такой ситуации первым шагом в работе может стать только снятие остроты противоречий, формирование принятия других ценностей, других нормативов поведения. Только после этого можно приступать к формированию устраивающей обе стороны корпоративной культуры, сочетающей в определенной мере элементы своих предшественниц. Из отечественного опыта таким образом решает свои проблемы Северсталь , создавшая КУ для того, чтобы преобразовать конгломерат разных направлений бизнеса в единую стройную группу. Дело в том, что одно из главных направлений Северстали — расширение за счет ряда поглощений и за счет развития партнерства. По большому счету, создание КУ актуально в любой корпорации, состоящей из разнородных подструктур,— здесь работает принцип Бира из теории систем нельзя улучшить работу системы, только улучшая ее отдельные элементы. [c.401]
Проблема соотношения профессионального и внепрофессионально-го труда выражается в том, что не только на работе человек реализует лучшие свои силы и таланты. Любопытно, но именно К. Маркс считал, что капитализм благодаря развитию производительных сил позволил высвободить немалую часть свободного времени для развития людей, которые раньше тратили это время на производство товаров. Время фактически является активным бытием человека. Оно не только мера его жизни, оно — пространство его развития , — писал К.Маркс (Маркс К., Энгельс Ф., Ленин В. И., 1984, с. 106). И главная проблема заключается в том, чтобы не только представители привилегированных классов, но и люди из других социально-профессиональных слоев (пролетарии) могли использовать высвободившееся (от тяжелого, изнурительного труда) время для личностного развития. К сожалению, рассуждения К. Маркса так и остались красивыми пожеланиями, поскольку в современном мире высвободившееся время в большинстве случаев тратится либо на зарабатывание еще больших денег, либо на примитивные формы стандартизированного массовой культурой досуга. И относится это не только к эксплуатируемым классам, но и к так называемой элите , которая по своим ценностным ориентациям все больше сближается с массой, отличаясь от нее лишь количеством этих ценностей (см. Московичи С., 1996 Менегетти А., 1996 Пряжников Н.С., 2000а, 20006, и др.). [c.233]
Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в данной главе, является концепция организационной культуры, Культура орта-отэацйм — это система мнений и -ожиданий исповедуемы -членами организации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции общие ценности и правила игры в отношениях с коллегами и в продвижения во [c.281]
Главным элементом культуры риск-менеджмента является доведени щего отношения к риску и связанных с ним корпоративных ценностей v. оритетов до сведения сотрудников, участвующих в процессе принятия ний на всех уровнях управления [41]. Не менее важная цель состоит Е держании достаточного уровня компетентности основного персонала, осо< руководства всех основных направлений бизнеса в вопросах оценки и ления риском. Поскольку культура риск-менеджмента, как и любая кул основана на накопленном организацией опыте, необходимо внедрить с [c.533]