Компании могут делать пенсионные отчисления в страховую компанию, которая и будет обеспечивать выплаты пенсионных пособий. Однако чаще компании делают взносы в трастовые фонды, управление которыми осуществляют банки или инвестиционные компании. Финансовый директор компании, имеющей пенсионные программы, остается ответственным за координацию политики компании вместе с менеджером пенсионного фонда, и поэтому перед ним возникают по крайней мере две проблемы выбор стратегии развития пенсионного фонда и текущий контроль за деятельностью менеджера фонда. [c.1005]
Выработка стратегий развития компании преимущественно входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач разработка стратегических целей оценка возможностей и ресурсов компании для их реализации анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере определение инновационных стратегий с выбором альтернатив подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов оценка деятельности компании (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов. [c.131]
Руководители не в состоянии решить задачу выбора направления развития компании или стратегии без предварительного анализа текущей ситуации компании, т.е. без выяснения того, какими являются внешние условия и каковы возможности компании. [c.78]
Обсуждение и выводы. Принципиальное отличие предлагаемого подхода от традиционных состоит в использовании многоэтапной стохастической процедуры выбора стратегии развития, в которой стратегия рассматривается как набор "решающих правил", которые определяют оптимальное поведение компании во всех возможных состояниях в будущем. Решение определяет марковскую цепь, которая дает вероятностный прогноз эволюции состояния СТГ и финансового положения компании в зависимости от развития макроэкономических показателей внешней среды. Процедура имитирует процесс принятия решений в зависимости от текущей ситуации. Сейчас и в будущем компания выбирает свою стратегию, зная лишь текущее состояние СТГ и макросреды при гипотетическом вероятностном прогнозе будущего. [c.273]
Хочу отметить, что оценка стоимости открытых компаний, основывающаяся на определении уровня их капитализации, все же имеет ограниченный характер. Эта ограниченность обусловлена тем, что само по себе представление о капитализации того или иного ОАО недостаточно для решения стратегических вопросов управления акционерным капиталом, связанных, например, с решением проблем слияния и присоединения (поглощения). И нередко для правильной ориентации в выборе стратегии развития ОАО, акции которых котируются на организованном рынке ценных бумаг, следует обязательно использовать отдельные процедуры оценки стоимости бизнеса, специально разрабатываемые применительно к закрытым компаниям. Почему Существуют две причины. [c.16]
Критерий прибыли и финансовая оценка затрат и результатов приводят к сов падению общей и финансовой политики компании. Методы выбора оптимальны решений основаны на финансовых критериях. Однако такое совпадение общей финансовой стратегии не является абсолютным. На разных этапах развития компани ее политика состоит в выборе стратегии развития (роста) и стратегии независимости Третья сторона общей политики предприятия — прибыль - одновременно является средством и целью. [c.580]
Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам, что допустимо, а что нет. Так, существуют коммерческие организации, в культуре которых отражается уважение, с которым сотрудники должны относиться друг к другу. На некоторых фирмах разрабатываются правила поведения, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, а также взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами. Существуют компании, которые определяют культуру участия в общественной жизни. Эти компании проводят политику компенсаций любых пожертвований их сотрудников благотворительным организациям. Культурные ценности и правила формируют общие взгляды на то, что хорошо, а что плохо отражают понимание всех аспектов бизнеса — от выбора производимой продукции до философии управления кадрами, стратегии развития, методов осуществления намеченных планов и т. п. [c.42]
Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур оценку преимуществ стратегии и ее рисков анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии — адаптация возможностей компании к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. Рассмотрим более подробно перечисленные стратегии реализации конкурентных преимуществ. [c.157]
Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом. [c.6]
Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор [c.133]
Процедуры наблюдения за изменениями маркетинговой среды, обсуждавшиеся в главе 5, также составляют часть МИС. Зачастую не имеющий по сути четко очерченных границ, анализ маркетинговой среды, с помощью которого выполняется мониторинг экономических, социальных, юридических, технологических и природных факторов, должен рассматриваться как часть МИС. Речь в данном случае идет именно о факторах, формирующих контекст, в рамках которого действуют поставщики, компания, дистрибьюторы и конкуренты. В этом смысле слежение за внешней средой представляет собой нечто вроде системы раннего предупреждения в отношении тех факторов, которые могут оказывать влияние на товары и рынки компании в будущем [4]. Таким образом, наблюдение за маркетинговой средой позволяет организации принимать упреждающие меры, а не просто реагировать на возникающие возможности и угрозы. При этом главное внимание уделяется долгосрочным перспективам, т.е. компания должна занимать такую позицию, которая позволяет ей планировать свои дальнейшие действия. Это является определяющей предпосылкой для принятия таких стратегических решений, как выбор направления развития товаров в будущем, и рынков, на которые следует вступить, а также для формулирования конкурентной стратегии (например, атаковать конкурентов или, наоборот, защищаться от них). [c.150]
При этом цена должна точно соответствовать тому качеству потребительской ценности, которого ждет покупатель. Выбор ценовой стратегии при выходе на массовый рынок зависит от состояния отрасли, внутренних возможностей, внешнего окружения, цели и направлений будущего развития компании. В любом случае два рыночных элемента будут всегда ограничивать выбор — конкуренты и потребители. К основным ценовым стратегиям на этой стадии относятся [c.106]
Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа. [c.125]
Выбор базовой (глобальной) стратегии. По результатам портфельного анализа с учетом ситуации на выбранном целевом рынке компания разрабатывает базовую (глобальную) стратегию развития исходя из следующих моделей лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация. [c.546]
Развитие компании, укрепление ее конкурентных позиций, увеличение прибыли, размера самой фирмы, расширение рынков сбыта — все эти цели предусматривают выбор стратегии роста. [c.548]
Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как выбор долгосрочных направлений развития компании разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления. [c.2]
Разделение задач реконструкции и развития СТГ условно, они связаны через общие источники финансирования. Чрезмерная реконструкция истощит ресурсы компании, недостаточная - увеличит до опасных пределов производственные, технологические и финансовые риски. Проекты ввода новых мощностей потребуют меньших инвестиций, если более эффективно использовать имеющиеся резервы. Резервы же постепенно сокращаются вследствие старения фондов. Выбор стратегии предполагает определение схем потоков газа, а они зависят от распределения спроса, от мощностей системы и от условий поставки газа (объем, надежность, цены, санкции), которые для будущего не могут быть оценены точно. [c.259]
Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., — все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями. [c.226]
Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т.д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса. [c.97]
Стоимость владения (распоряжения) контрольным пакетом всегда выше стоимости владения неконтрольным пакетом, так как владение контрольным пакетом обусловливают следующие основные элементы контроля выборы совета директоров и назначение менеджеров определение вознаграждений и привилегий менеджеров определение политики предприятия, изменение стратегии развития бизнеса принятие решений о поглощениях или слияниях с другими компаниями принятие решений о ликвидации, распродаже имущества предприятия принятие решений об эмиссии изменение уставных документов распределение прибыли по итогам деятельности предприятия, в том числе установление размеров дивидендов и др. [c.224]
Разработка стратегии предполагает выбор одного из вариантов развития компании проникновение на рынок, расширение рынка, развитие новых формы торговли и диверсификацию. Один из вариантов стратегии расширения рынка — внешняя экспансия. [c.142]
К настоящему моменту уже должен стать очевидным тот факт, что, основываясь на нашей концепции денежных потоков бизнес-системы, мы вынуждены учитывать динамические взаимодействия между стратегией и практикой бизнеса, между управленческими решениями и вызываемыми ими потоками денежных средств. В результате система сводится к модели финансового роста, иллюстрирующей влияние основных инструментов управления на достижение конечной цели — роста стоимости компании в результате превышения поступления денежных средств над их расходованием. Стабильность выбора тех или иных переменных способствует достижению конечного успеха и удовлетворению ожиданий владельцев акций, поскольку четко отрегулированная и настроенная система облегчает выбор оптимальной модели развития компании. [c.36]
Ниже рассматриваются несколько основных направлений в стратегии ценообразования, которые применяются западными компаниями. Есть, безусловно, и другие, но в условиях развивающейся экономики российскому предпринимательству необходимо чутко реагировать на беспорядочное повышение цен, пока экономика не отрегулирует механизм ценообразования на базе рыночных отношений. На заре развития западной рыночной экономики компании устанавливали цены, взяв за основу издержки, чтобы избежать неблагоприятного отношения со стороны потребителей и правительства. Краткосрочные прибыли, вероятно, будут снижаться, но компании, которые были свободны в выборе цен в монополистических отраслях промышленности, сделают деньги на долгосрочных доходах путем завоевания доверия потребителей, а не на дополнительных монополистических прибылях. [c.331]
Практика преуспевающих компаний промышленно развитых стран свидетельствует о том, что обоснованию выбора ценовой стратегии предшествует проведение соответствующей аналитической работы, состоящей из сбора информации и ее стратегического анализа. Она включает в себя [c.208]
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. [c.53]
Успех организационного реформирования конкретного предприятия зависит от правильного выбора первоначальной концепции его развития, оценки перспектив деятельности. Это значит, что еще до выбора путей и средств реформирования должен быть четко сформирован будущий образ компании, определен технологический тип и другие элементы общей концепции. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования предприятия должна быть предварительная разработка его стратегии — системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов. Это тем более важно, что часто собственники не связывают свои интересы с долгосрочным развитием предприятия, ограничиваясь либо конвертацией активов предприятия в денежные средства, либо торможением производства в интересах развития конкурирующих производств, что, как правило, не отвечает интересам работников, трудового коллектива. Вред делу наносят во многом неупорядоченность прав и ответственности собственников и руководителей, внутренняя рассогласованность структур в компаниях. Речь идет прежде всего о разграничении их прав. [c.102]
Управление представляет собой в первую очередь процесс, который складывается из последовательных фаз получения информации, ее обработки, анализа, разработки альтернатив и предложений, принятия решения, доведения его до исполнителей и контроля. Поэтому участие трудящихся в управлении может иметь место даже в случае, если оно будет локализовано в какой-нибудь одной фазе. Самоуправление — это такое участие в управлении, когда оно затрагивает решающую фазу управленческого процесса (фазу выбора альтернатив или принятия решения). Это первый отличительный признак самоуправления от участия в управлении , признак необходимый, но не достаточный. Вторым отличительным признаком наличия самоуправления служит то, что при производственном или хозяйственном самоуправлении решающий голос в решении наиболее важных вопросов деятельности компании (стратегии, перспектив развития производства, коммерции, социального развития) должен принадлежать работникам (в том числе трудовому коллективу или в его лице — специальному выборному органу). [c.534]
Значит, маркетинг — это гораздо больше, нежели торговый отдел . Маркетинг — это упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности. Процесс этот начинается с исследования сегмента, для которого фирма собирается работать, и изучения динамики его развития. Маркетологи определяют возможности, т. е. ищут людей или группы людей с неудовлетворенными потребностями или пока неявным интересом к некоторым товарам или услугам. В процессе маркетинга производится сегментирование рынка и выбор тех его частей — целевых сегментов, которые компания может обслужить наилучшим образом. Фирма должна разработать планы создания и доведения продукции до потребителя, а также конкретную стратегию маркетинга-микс, включая [c.21]
Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях. [c.127]
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени. [c.143]
Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр. [c.249]
Любые инвестиции осуществляются с целью получения в будущем эк комической прибыли и потому должны представлять собой реальное в площение стратегии развития компании. Эта стратегия, очевидно, дол) на периодически переоцениваться и корректироваться ее руководство Выбор того или иного инвестиционного проекта всегда должен соотве ствовать курсу развития компании и учитывать следующие факторы + Ожидаемые в будущем экономические условия бизнеса. [c.284]
Выбор и определение стратегических направлений развития компаний — сложный и многоплановый процесс. К настоящему времени известно довольно большое число различных методик определения стратегий — как формальных, так и неформальных по своей сути29. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. В условиях значительной неопределенности условий развития компаний (чем существенно отличается российская ситуация) довольно трудно остановиться на каком-то одном методе. Скорее главную роль играет стратегическая оценка ситуации руководителями данной компании (основанная, в частности, на собственном опыте работы в конкретных условиях), а также оценка возможных изменений основных внешних (по отношению к компании) факторов и условий. [c.69]
Альтернативные сценарии обычно анализируются на высших уровнях стратегического управления нефтегазовых компаний. Однако лишь в редких случаях используемый ими сценарный анализ относится к отдельным вариантам воспроизводства запасов. Для большинства компаний слишком чрезмерным и неоправданным с позиций осмысленного и рационального анализа является не только количество рассматриваемых элементов задачи (число залежей и площадей, многие технологические варианты, различные последствия, факторы и т.д.), но и использование единственных, одноразмерных критериев выбора столь ответственных решений не является оправданным. Хотя предельный доход на вложенный капитал или созданная добавленная стоимость являются важными критериями выбора стратегии для всех компаний, существуют и другие факторы, отражающие не менее важные аспекты развития компаний. Это, например, следующие [c.83]
Развитие рынка. Выбор этой стратегии влечет за собой стимулирование новых способов использования существующих товаров новыми потребителями либо маркетинг существующих товаров (и текущих способов их использования) на новых сегментах рынка. Так, например, стимулирование новых способов использования товара в свое время весьма положительно повлияло на рост объемов сбыта нейлона, который первоначально рекламировался только как заменитель парашютного шелка, а затем применение этого материала расширилось из него начали изготавливать рубашки, ковры, шины и т.д. Стратегия развития рынка посредством выхода на новые сегменты может включать поиск возможностей завоевания рынков в других странах. Например, компания Andy Thornton Ltd (дизайн интерьеров) значительно увеличила объем сбыта своих услуг, выйдя на рынки Германии и Скандинавии (два географических сегмента, которые обеспечили компании благоприятные возможности для расширения бизнеса). [c.237]
Многим маркетологам неясно, что все три стратегии являются неразрывными. Таким образом, им трудно себе представить дифференциацию, которая не применима к сегменту рынка, или если стратегия обращена к целому рынку, то предпочитают применять политику фиксированных цен, по которым ничего не купят. В любом случае дифференциация предполагает сегментирование. В данной схеме М. Портер опирается только на ценовое лидерство и дифференциацию. Маркетологи склонялись бы к тому утверждению, что существуют два пути сегментирования могут быть ценовые сегменты и сегменты, основанные на неценовой дифференциации. Поскольку мы говорим о маркетинговой стратегии, то прежде всего мы имеем в виду неизбежность сегментирования, даже если фирма предлагает один продукт для всего рынка. Но М. Портер доказывал наличие стратегий в области выбора основного направления компании. Так, фирма может фокусироваться на ценовом лидерстве, основанном на производственной эффективности, или на дифференциации посредством собственного маркетинга или развития нового товара. Это зависит от того, как проведено сегментирование. В недавней книге М. Трейси и Ф. Уиерсема (Trea e and Wiersema, 1997), получившей отклик М. Портера, говорилось, что лидирующая компания на рынке может подпадать под одну из трех категорий. [c.219]
О влиянии внешней среды на существование и развитие организации высказано множество мнений от все зависит от среды до все зависит от организации . Первое мнение отражено в книге Альфреда Д. Чандлера Стратегия и структура (1962 г.). Внешние рыночные возможности определяют выбор стратегии компании, а стратегия в свою очередь предопределяет выбор структуры компании. Поэтому основные функции организация выполняет под воздействием внешней среды. Однако факты современной жизни свидетельствуют, что организационная структура может быть менее изменчива, чем считалось раньше фактически именно структура может играть критическую роль во влиянии на корпоративную стратегию и на будущий рост организации. При этом организация может добиться успеха только при помощи тех активов, которыми она обладает на всех этапах жизненного цикла. Вопрос в акцентах, которые расставляет менеджмент организации ориентироваться в боль- [c.43]
После этапа создания нефтяных холдингов и первоначального становления верп кально-иитегрированных нефтяных компаний стала формироваться особая среда и деятельности с зачатками конкуренции и нечетко выраженной ролью государств Последнее, оставаясь на первом этапе владельцем контрольного пакета акций большинстве компаний, но существу, не смогло осуществлять активную политик государственного менеджмента по стратегическим вопросам и дистанцировалось от р шения важнейших вопросов развития компаний. Не было создано и национально нефтяной компании, которую государственные власти могли бы использовать в ка честве прямого проводника своей политики в нефтяном секторе экономики. В то ж время хорошо известно, что цаже в условиях развитой рыночной экономики государ ству в регулировании энергетики принадлежит ражная роль, которая не сводите лишь к простым рецептам создания равных возможностей. Показателен в это отношении успешный пример деятельности норвежской компании "Statoil" со 100%-но государственной собственностью, которая непосредственно осуществляет производст венную и коммерческую деятельность в качестве агента государства, а вопрос выбора приоритетов и стратегии развития нефтяной отрасли лежат на министерстве его рабочем органе - Нефтяном директорате. [c.60]
Устойчивость развития компаний определяется возможностями их адаптации к нешнсй среде, экономико-правовое поле которой в значительной мере формируется ерами государственного регулирования. Для выбора оптимальной стратегии, обеспе-ивающей устойчивость и эффективность развития компании, необходимо нмитиро-атъ реакцию компании и ее подразделений на изменение рыночной конъюнктурь и а возможные решения, принимаемые государственными ведомствами. [c.124]
Опасность состоит в том, что успех компании в прошлом не гарантирует будущих успехов. Так, компании Apple и Dell в сентябре 1995 года имели приблизительно одинаковый ранг (74 и 76 соответственно), однако, мы видели, как по-разному провели они последующий год. К мнениям специалистов относительно будущего компаний нужно также относиться с большой осторожностью. Они настолько часто не совпадают с реальным развитием событий, что появились специальные стратегии инвестирования, основывающиеся на выборе компаний, для которых [c.125]