Одна из возможных проблем состоит втом, что набор различных проектов может создать серьезные управленческие проблемы. Менеджерам придется иметь дело со множеством проектов с различными техническими особенностями и управлением различными ресурсами. Чем больше проектов, тем больше вероятность проблем для менеджеров. Ответ на второй вопрос — нет . Даже если найти два проекта, доходы от которых будут иметь совершенную отрицательную корреляцию, это не означает, что их необходимо принимать. Необходимо также учитывать ожидаемые доходы от проектов при принятии любого инвестиционного решения. [c.225]
Тема 9. Проектирование стратегических управленческих решений Реальная стратегия фирмы как сочетание проактивного и реактивного стратегических решений. Проактивные стратегические решения -продуманная целенаправленная система действий. Реактивные стратегические решения - реакция на непредвиденное развитие событий и на усиливающуюся конкурентную борьбу. Проектирование стратегических решений - предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск. Роль менеджера по проектированию стратегических решений, его профессиональные навыки, наличие стратегического мышления. Ориентация проектирования стратегических решений на изменение внешней среды. Умения менеджера оценивать динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Опасности, подстерегающие фирму при проектировании стратегических решений. Чрезмерное внимание менеджера к внутренним проблемам (образ мышления улит-. ки). Оценка проектной документации на стадии подготовки стратегических управленческих решений. Стратегические ошибки. Стратегическая эффективность. Стратегии, уходящие от рыночных реалий - путь к краху фирмы. [c.390]
Эффективно построенная О. с. призвана закреплять за органами и iix составными частями весь комплекс задач и функций управления, необходимый для успешного руководства конкретными участками работы, обеспечивать единство этого руководства сочетать задачи и функции различных структурных подразделений между собой, а также с задачами и функциями органа управления в целом, с тем чтобы избегать дублирования в их деятельности, чтобы коллективный вклад в решение поставленных перед органом задач был выше суммы индивидуальных усилий способствовать сотрудничеству и согласованности в работе всех составных частей органа создавать условия, при которых каждый сотрудник в полной мере мог бы применять свои способности и знания содействовать концентрации внимания и усилий служащих прежде всего на узловых проблемах, чтобы не подменять решение основных задач мелкими текущими делами гарантировать путем закрепления рациональных систем связей получение необходимой информа-дии каждым структурным подразделением, своевременную подготовку, принятие и реализацию управленческих решений облегчать контроль за работой структурных звеньев органа обеспечивать правильное распределение нагрузки между составными частями органа помогать стандартизации и унификации управленческих процессов, путем внедрения типовых и примерных схем устанавливать, перед кем структурное звено несет ответственность за свою работу создавать условия для эффективного использования в аппарате управления технических средств. [c.171]
Организационная эффективность. Те, кто занимался организационными проблемами, знают, что сама организация, ее структура и деятельность должны быть подчинены целям, которые предприятие решает достичь. Однако подобное положение оставалось более в теории, чем претворялось на практике, до внедрения управленческого учета, а причина этому должна быть понятна. Как можно было управлять теми, кто отвечал за организационную работу, используя цели, которые часто бывали туманными, если не бессмысленными Однако благодаря организации управленческого учета на конкретные задачи сейчас стало возможным строить организацию и вести работу организации исходя из реальных нужд предпринимательства. Довольно легко определить те функции и тех людей, которые необходимы для решения задач, причем становится совершенно очевидным, какие функции и какие люди не нужны. Например, до внедрения у себя программы управленческого учета фирма тратила массу денег на разнообразные программы по поднятию престижа деятельности в продолжение нескольких лет эти затраты составили несколько миллионов долларов. По внедрении управленческого учета и постановке задач стало ясно, что [c.99]
В организационной схеме должна содержаться большая часть информации, необходимая для решения проблем определения ответственности. В некоторых организациях (компаниях), не имеющих формальной схемы организации, разработка системы управленческого учета требует соответствующего усилия со стороны управленцев. Но даже если такая схема существует, она часто признается неадекватной, либо потому, что не отражает всех уровней и центров ответственности, либо в силу неточного описания фактического порядка разделения ответственности и полномочий внутри данной организации. Может возникнуть необходимость пересмотра самой организационной структуры с тем, чтобы границы сфер компетенции и ответственности четко просматривались. В некоторых случаях усилия по решению других проблем оканчиваются неудачей именно потому, что эти проблемы являются лишь симптомами негодной организационной структуры. [c.160]
Обратная связь абсолютно необходима как предварительное условие успеха программы управленческого учета, и чем более менеджер заинтересован в решении задачи, тем более он заинтересован в получении информации о показателях своей работы по каналам обратной связи. Менеджер быстро потеряет веру в систему, которая требует от него формулировать задачи и составлять планы, но не информирует его о том, насколько хорошо он справляется с решением проблемы достижения поставленных целей. Каждая задача менеджера должна снабжаться каналом обратной связи, который должен помочь менеджеру контролировать свою работу и создавать возможность подкорректировать ее в случае необходимости, а также получить признание за хорошую работу. [c.447]
Вторая особенность определяется проблемой риска. Многие управленческие решения связаны с дилеммой хорошо кушать или спокойно спать . Если выбирают первый вариант, то принимают решения, ориентированные на получение высокой прибыли, хотя бы и ценой большего риска. При втором варианте — наоборот. Одним из показателей рисковости бизнеса как раз и является коэффициент финансовой зависимости — чем выше его значение, тем более рисковой с позиции акционеров, инвесторов и кредиторов является коммерческая организация. [c.347]
Технологии осуществления реформы. Наверное, главная технологическая проблема связана с решением вопроса о том, необходимо ли создавать постоянный центральный комитет (в данном случае дело не в названии управляющего органа). В управленческой литературе существует мнение, что новые особенности постмодернистской социальной реальности требуют отказа от таких формальных и постоянных структур как чего-то устаревшего и нежелательного. Высказываются, например, такие аргументы, что постоянный комитет по контролю над осуществлением реформы довольно быстро может переродиться в отдел по согласованию интересов сторон. Другое опасение связано с тем, что такой орган может иметь склонность к навязыванию, например, районным управам какого-то одного образца действий. По нашему мнению, нет достаточных оснований для вынесения определенных и категорических суждений по этому вопросу проблема требует дальнейшего изучения. [c.296]
Полная и точная информация б населении и трудовых ресурсах необходима для объективной оценки уровня социально-экономического развития и демографической ситуации как в стране в целом, так и в отдельных регионах, своевременного выявления тенденций, прогнозирования их развития, разработки новых законодательных актов, принятия управленческих решений органами власти и организации их практической деятельности по реализации социальной и демографической политики. Современные демографические проблемы России стали одной яз важных тем политических дискуссий. [c.15]
Тема 4. Технология принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческого решения. Признание необходимости управленческих решений. Целевая ориентация управленческих решений. Миссия и цели организации. Анализ ситуации. Проблема - исходный момент принятия решений. Различные методы обнаружения проблем наблюдение, эксперимент, анализ. Виды проблем проблема - кризис, проблема - возможность, проблема -рутина. Структурированные и неструктурированные проблемы. Дерево проблем. Ранжирование проблем, определение приоритетов. Восприятие и признание проблемы. Интерпретация и формулирование проблемы. Признание необходимости управленческого решения. Анализ возможностей организации в реализации решения. Определение критериев успеха. Выработка проекта решения. Разработка альтернатив. Оценка альтернатив. Учет прошлого опыта, анализ и исследования, проведение эксперимента в процессе выбора альтернативы. Влияние факторов среды на выбор альтернативы. Выбор альтернативы по критериям время, ресурсы, возможности, эффективность, риски, ответственность. Построение дерева решения. Оценка ожидаемой эффективности управленческого решения. Оформление проекта принимаемого решения. Типы проектов программы, планы, положения, приказы, [c.6]
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме. [c.167]
Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения, — это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно хорошее. [c.546]
Увы, в нашем мире царит несовершенство после того как вы проинформируете о ваших планах тех, кто отвечает за выполнение той или иной работы, ваша работа менеджера еще не закончена. В первой части мы обсудили некоторые принципы, на которых строится модель тактического менеджмента. Каждый из них исходил из фундаментального постулата вам станет намного легче достичь долгосрочных целей, если вы систематически решаете вопросы, связанные с исполнением подчас прозаических краткосрочных задач. Этот тезис будет уместен даже в совершенном мире. В реалиях, однако, проблемы разного рода постоянно препятствуют успешному исполнению работы, это относится и к учету требований спецификации, и к соблюдению графика, и к попыткам выдержать бюджетные рамки. Самые разнообразные препоны поджидают вас на пути к достижению организационных целей, даже если эти цели были подкреплены тщательно продуманным планом, базирующимся на более или менее адекватной, своевременной и полной информации. На тактическом уровне менеджеры отвечают за сглаживание возникающих проблем и устранение таких препон, а также за недопущение возможности их появления в будущем. В реальной производственной сфере следует стремиться к расширению нашей модели с тем, чтобы она включала в себя формальные механизмы, способствующие решению этих проблем. Нам нужны как минимум два элемента. Во-первых, это процессы, посредством которых мы сможем выявить и количественно оценить возникшие проблемы. Во-вторых, — и это более важно — процессы, посредством которых мы сможем выработать и предпринять все необходимые меры по эффективному разрешению этих проблем. Во Введении мы кратко затронули данную тему и отметили, что с помощью тщательно подобранных компонентов вполне реально создать модель управления замкнутого типа. Мы погружаемся в две крайне взаимосвязанные области концепцию управленческого цикла замкнутого типа и механизм, призванный замкнуть спираль . В работе этого механизма и заключается управляющее воздействие. [c.194]
Для лучшего раскрытия темы прослежена эволюция взглядов по интересующей нас проблеме в исторической перспективе, на фоне хозяйственной и управленческой практики, которая выступает не только побудителем научного поиска, но и определенным индикатором истинности научного знания. Предложенная читателям работа ориентирована в основном на развитие и деятельность муниципальных библиотек и традиционные технологии, однако ряд методологических посылок и методических решений, связанных с оценкой экономической эффективности и применением ее критерия при моделировании будущего развития, может представлять интерес и для библиотек более высокого уровня, в том числе и для решения вопросов внедрения новой техники и технологий, которые не отменяют экономических законов, а лишь вносят поправки и уточнения в способы их реализации. [c.4]
Решением концептуальных задач, прогнозированием развития проблемы, составлением технических заданий, выработкой принципов решения задач, оценкой результата эксперимента, принятием соответствующих технических и управленческих решений должны заниматься руководители тем, главные конструкторы проектов, руководители подразделений НИИ и КБ. [c.181]
Метод дискуссии используется при обсуждении сложных и достаточно весомых, с позиции слушателей, методологических проблем или крупных практических задач, не имеющих однозначного решения. Дискуссия сводится к свободному обмену знаниями, идеями и взглядами по рассматриваемой теме. Каждый слушатель (или малые группы слушателей), получив подробное описание подлежащей обсуждению проблемы, самостоятельно анализирует ее, отстаивает свое мнение и участвует в выработке решения на общем занятии. Само занятие проводится в такой последовательности работа с письменной информацией, анализ проблемы, совместное принятие решения в малых группах, обсуждение предложенных ими вариантов решений, выбор наиболее приемлемого из них и разбор его преимуществ. Когда в составе учебной группы имеются слушатели различного управленческого профиля, то предпочтительно дискуссию вести вокруг множества вариантов общей проблемы, представляющей интерес для всех. Если же группа объединяет слушателей одного профиля, то обсуждаются специфические для них проблемы. [c.323]
Необходимость сохранения конфиденциальности предпочтений и мотивов действий руководителя [1.17]. Эта проблема может стать серьезным препятствием использования систем поддержки переговоров по согласованию управленческих решений. Далеко не все руководители делятся даже с ближайшими сотрудниками своими планами, тем более стратегическими, и, уж конечно, своими оценками складывающейся ситуации. Самый простой пример. Пусть на фирме установлена компьютерная система оценки выдвижения и приема на работу сотрудников. Такие системы существуют и функционируют. Сотрудники и принимаемые люди оцениваются по определенным алгоритмам, использующим критериальные оценки, полученные каждым кандидатом на выдвижение или на прием на работу. Но у руководителя могут быть свои соображения о каком-либо кандидате, основанные отнюдь не на его деловых качествах. Руководитель может почувствовать дискомфорт, отвергая кандидатуры, получившие лучшие оценки системы, и утверждая кандидатуру, получившую низкий балл или не тестируемую вообще. Это самый примитивный пример. В сложных ситуациях руководитель может не иметь такой свободы выбора решения, и ему может быть трудно отвергнуть вариант решения, предлагаемый СПИ, не раскрывая своих истинных мотивов, чего он делать не хочет. Но эта проблема не является непреодолимой. В СПП могут быть предусмотрены средства кодирования истинных предпочтений руководителя, недоступные для других пользователей системы. Если руководитель уверен, что секретность его оценок и предпочтений будет сохранена, он не будет смотреть на СПП как на врага, выдающего его планы возможным недругам. [c.44]
Под прогнозированием понимается оценка состояния объекта или процесса через определенный период времени. Это сложная проблема. Существует огромная литература и большое количество программных средств, реализующих алгоритмы прогнозирования. Достаточно сказать, что в настоящее время пакетов программ насчитывается более двухсот [9.1]. Используя эти программные средства, получить прогноз сравнительно легко. Трудно оценить его достоверность. Методы прогнозирования относительно хорошо работают, когда процесс стационарен, то есть его характеристики слабо изменяются во времени. Хорошо работают эти методы и в том случае, когда функция изменения характеристик процесса известна. К сожалению, так бывает далеко не всегда. Тем не менее, методами прогнозирования в той или иной форме при принятии управленческих и проектных решений люди всегда пользовались и пользуются. Ими необходимо пользоваться как при принятии решений одним руководителем, так и при проведении переговоров при принятии групповых решений, прогнозируя результаты (последствия. [c.324]
Вместе с тем не следует недооценивать и тематический анализ, заключающийся в детальном изучении одного или нескольких сторон системы, скажем, состояния качества продукции или уровня использования производственных мощностей, форм организации труда специалистов или порядка принятия управленческих решений. При тематическом анализе всесторонне рассматривается некоторая локальная проблема и подготавливаются предложения, которые не только обращены к непосредственному объекту анализа, но и распространяются на значительно более обширную область деятельности данной экономической системы. [c.14]
Анализ своевременности и качества принимаемых управленческих решений можно рекомендовать начать с классификации всех реализуемых проблем по сферам компетенции, каковыми являются правительственные и межведомственные органы, министерства, промышленные объединения, производственные объединения (предприятия). Тем самым облегчается выделение проблем, которые должны быть решены в рамках анализируемой системы и ее подсистем. В то же время четко обозначается место, занимаемое этими проблемами в достижении целей большой системы. [c.315]
Управленческая проблема связана с тем, что должен сделать топ-менеджер, тогда как проблема маркетингового исследования предполагает поиск ответа на вопрос о том, какая информация необходима и как лучше всего Получить. Маркетинговое исследование может предоставить менеджеру необходимую информацию для принятия правильного решения [18]. Решение управленческой проблемы (management de ision предполагает определенные действия топ-менеджера, которые он при этом себе задает, отыскивая возможные варианты своих действий, звучат так "Как остановить потерю рыночной доли Должен ли рынок быть сегментирован по-другому Стоит ли выводить на рынок новый продукт Нужно ли увеличить бюджет на товара " [c.73]
Дифференцированными доходами называют такие поступления, величина которых при определенных условиях отличается от той, которая возможна при других условиях. При решении проблем альтернативного выбора в расчет принимается прибыль, полученная на вложенный капитал. Следовательно, чем больше прибыли будет получено на вложения, тем выше перспектива у соответствующего варианта решения. Отсюда, целью предприятия является максимизация прибыли на вложенный капитал, если она совместима с другими целями. Анализ проблем инвестирования проводят в пять этапов I) определение проблемы 2) выбор альтернативных решений 3) измерение и оценка последствий выбранного решения 4) отбор тех последствий, которые не могут быть измерены количественно, их оценка по отношению друг к другу и иным последствиямг 5) принятие решения. Управленческий учет в основном готовит информацию, которая может быть измерена количественно. [c.361]
Вернувшись в Техас, Мюз и Кинг столкнулись с некоторыми проблемами, требующими решения в предельно короткие сроки. Начало деятельности планировалось на 18 июня, т.е. до этого оставалось немногим более четырех месяцев. За это время Юго-Западная должна была изыскать дополнительные средства для финансирования как стартовых затрат, так и обещающего затянуться начального периода, характеризующегося небольшим объемом деятельности. Существовавший в то время управленческий штат должен был быть расширен за счет привлечения нескольких специалистов. Набор и обучение персонала должны были производиться с учетом его последующей работы и на земле, и в воздухе. Между тем решения требовали многочисленные проблемы маркетингового характера, в том числе организация предварительной рекламной кампании, предпринимаемой для запуска новой воздушной линии. Наконец, Браэнифф и ТИ искали возможные юридические пути для того, чтобы задушить Юго- [c.255]
Маркетинговое исследование используется для решения управленческих проблем. Если оно не способствует такому решению, то затраты на его проведение не окупятся (см. рис. 6-9). Поэтому исследователь должен подготовить полный анализ собранной информации. Можно использовать таблицы и графики, но важно, чтобы их объяснение было понятным для управленческого персонала. При объяснении следует избегать профессионального жаргона и выражений типа "многовариативный анализ вариантной модели", которые, в крайнем случае, могут быть вынесены в приложение. В отчете должны быть четко обозначены проблема и цель исследования, обобщены полученные данные, представлены выводы исследователя, сделанные на основе непредвзятого анализа данных. Исследователь должен дать рекомендации к действию для управленческого аппарата, и весь отчет должен быть представлен в устной форме с тем, чтобы обеспечить обратную связь с этим аппаратом и высветить особо важные вопросы. Описание методов, статистический анализ и необработанные данные, на основе которых составлялся отчет, должны быть включены в приложение к отчету. [c.139]
Совсем по-иному выглядит проблема маркетингового исследования (marketing resear h problem), решение которой предполагает получение определенной информации. Ее определение связано с тем, какая информация необходима и как ее получить наиболее эффективно. Рассмотрим, например, потерю доли рынка товарами определенной продуктовой линией. Управленческая проблема состоит в том, как вернуть эту долю. Направления действий могут быть усовершенствование товаров, вывод товаров, изменения в комплексе маркетинга и сегментировании рынка, что топ-менеджер (ТМ) и (МИ) уверены, что данная проблема вызвана неудачной сегментацией рынка, и хотят провести исследования, чтобы получить информацию, [c.73]
Все зависит от. .." — это не лучший ответ, когда предлагаешь кому-либо решение определенной управленческой проблемы. Если вы высокооплачиваемый или даже низкооплачиваемый консультант, ваш клиент, вероятно, засомневается в том, что за свои деньги он получит что-то стоящее, если в этой фразе заключается все, что вы можете ему сказать. Опытные руководители не приемлют неопределенностей, которые влекут за собой подобное "объяснение". И тем не менее практика показывает, что лишь в редких случаях есть простой ответ или быстрый рецепт решения сложных проблем управления и организации. Все хотели бы предложить решения всех проблем менеджмента, но подобные решения редко оказываются правильными. [c.196]
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных . [c.526]
Мы располагаем всеми основаниями констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов. Но основной упор в японской практике делается именно на выбор конкретного пути решения проблемы и постановку задач исполнителями , т. е. на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья. Не зря, разумеется, мы назвали направленность управления снизу вверх иллюзорной. Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле, как мы видели, инициируют его и, добавим, ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Тем не менее психологически решение при столь большой активности низов воспринимается как ясходящее от них. [c.164]
ИСТОРИЯ ТРУДА — область научного знания о становлении и развитии трудовой деятельности с древнейших времен до наших дней. И.т. необходима для понимания исключительной значимости труда как основы жизнедеятельности человека и общества. Такое знание помогает формировать уважительное отношение к созидательному труду, использовать опыт прошлого в современных условиях хозяйствования, находить действенные стимулы к эффективной работе. В экон. вузах России, готовящих специалистов по менеджменту, наряду с экономикой и социологией труда изучают И.т. Так, в Гос. академии управления им. Серго Орджоникидзе (Москва) подготовка менеджеров по персоналу включает освоение курса И.т. и деловой предприимчивости. И.т. на фактах всемирной и отечественной истории раскрывает решающую роль труда в развитии производительных сил общества и закономерном характере смены преходящих форм труда, выявляет ведущие тенденции в организации и стимулировании деловой активности, показывает, как от эпохи к эпохе эволюционировали взгляды на труд и предприимчивость, формировались трудовая мораль и предпринимательская этика. В учебном курсе "И.т. и предпринимательства" приоритет отдается тем фактам и событиям отечест-. венной истории, которые созвучны реальным проблемам осуществляемых в стране соц.-экон. реформ. Изучение И.т. способствует лучшей подготовке к управленческой деятельности, практическому решению задач в условиях продвижения России к социально ориентированной рыночной экономике. [c.108]
Основной информационный вклад управленческого учета в процесс принятия решений осуществляется на стадиях оценки и мониторинга. Как в случае планирования и контроля, процесс принятия решения исходит из целей — здесь также необходимо принимать во внимание потенциальные проблемы целеполага-ния. Необходимость принятия решений может стать очевидной на основе финансовой информации, имеющейся у руководства, но в равной степени она может быть обусловлена информацией из другого источника — внутреннего или внешнего по. отношению к организации. Третья стадия в процессе принятия решений — "поиск и выявление вариантов решения" на бумаге кажется простой, но на практике скорее всего оказывается более проблематичной. Прежде всего это связано с тем, что выявление всех технически осуществимых вариантов нереально вследствие ограничения возможностей учета всех аспектов решаемой задачи, поскольку человек или группа людей не может знать все. Однако влияние этого ограничения может быть снижено, если объединить знания менеджеров и управленческих дисциплин. [c.45]
Другой и, возможно, более убедительный аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в следующем. Это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие — юридическое лицо вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, организация проведения капиталоемких научных, маркетинговых исследований — прерогатива администрации предприятия. Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности. [c.47]
Почти все бухгалтеры согласятся с тем, что разграничение переменных и постоянных расходов помогает в серии управленческих решений. Абзорпшен-костинг тоже допускает такую возможность, но все же считается, что информацию о постоянных и переменных расходах можно получить, и не меняя методики исчисления прибыли. Приверженцы директ-костинга, доказывая важность поведенческого аспекта затрат, говорят, что это не просто формальное изменение финансовой отчетности, а концептуальное изменение методики отнесения постоянных производственных расходов к "затратам на период" и исключения их из состава затрат в запасах. Таким образом, центральным становится вопрос какое время выбрать для отнесения постоянных общепроизводственных расходов к затратам на реализацию период их осуществления или период, в котором реализуется продукция Эта проблема так узка, что не может служить основанием для исключения компонента постоянных расходов из запасов. Фокус должен быть смещен к привязке постоянных общепроизводственных расходов к активам. [c.181]
Другой комплекс проблем технолого-управленческого характера связан с управлением людьми и структурами. Формальные структуры часто имеют тенденцию завладевать большей частью внимания тех, кто вовлечен в перемену, особенно если это коренная реформа. Частично это объясняется тем, что структура на виду в списках имен и званий в документах административного органа, на дверях кабинетов и в телефонных справочниках. Структура часто является свидетельством перераспределения власти, и поэтому она полна потенциальных противоречий. Этот высокий потенциал противоречий и его очевидность приводят к тому, что основное внимание прессы, посвященное административной реформе, переключается на изменения в структуре. Дебаты разгораются по поводу расположения имен и строчек на схеме организационной структуры. Однако структурные проблемы реформы также решаются легче в том случае, когда руководители реформы специально планируют время и другие ресурсы для их решения. [c.296]
Каждый человек в зависимости от воспитания и жизненного опыта разрабатывает свой личный кодекс этических норм. В бизнесе этот личный кодекс этических норм может противоречить деятельности фирмы. Каждая из областей принятия управленческих решений — конфликт этического и морального. Участники рынка и менеджеры вознаграждаются, если за их действиями стоят интересы фирмы, и выглядят бледно , если в душе они носят антифирменные настроения, включая и их этические аспекты. Первостепенная задача заключается в превращении маркетинговой и, более широко, деловой этики в открытую для обсуждения тему в рамках фирмы. Ясно, что в любой фирме за данный отрезок времени предпринимается определенное число неэтичных действий. Совершенствование этических отношений может осуществляться по двум направлениям проведение на фирме диспутов на моральные темы или дискуссий по этическим проблемам внедрение в повседневную работу фирмы этических защитных механизмов. [c.467]
Особенности организации строительства магистрального трубопровода связаны с его удаленностью от материально-технических баз и сложностью природно-климатических условий. Для завершения строительства в сжатые директивные сроки возникает необходимость перемещения фронта работы вдоль сооружаемого объекта и привлечения нескольких строительных подразделений. Это ведет к значительному числу перебазировок таких подразделений. В последние годы для сокращения дальности и числа перебазировок осуществлено закрепление зоны строительства за подрядными организациями. Однако острота и актуальность проблемы для подрядной строительной организации сохраняются. В первую очередь это объясняется тем, что осуществление перебазировок в значительной степени зависит от природно-климатических и технико-экономических особенностей района, где сооружается объект. Данные факторы разнотипны по характеру и содержанию, не зависят от организационной и управленческой деятельности, а рациональность и эффективность перебазировки строительно-монтажной организации оценивается качественными и количественными характеристиками, носящими противоречивый характер (например, время, затраты). По этой причине для любых условий невозможно найти оптимальный относительно всех показателей вариант перебазировки. Учитывая разнотипность, многокритериаль-ность и многовариантность перебазировки, приходится выявлять некоторый компромиссный вариант, который предполагает возможность оперативного перераспределения ресурсов и исполнителей в зависимости от внешних факторов. Тем самым определяется решение, которое ценою некоторых потерь взаимосвязывает организацию и управление перебазировкой с особенностями внешних ус- [c.52]
Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Американцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное 1. Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, [c.52]
В литературе о рыночных каналах распределения можно выделить проектную и управленческую составляющие. В рамках проектной составляющей, для которой характерен акцент на создании и организации каналов распределения, особое внимание уделяется рассмотрению структурного аспекта. Почему фирмы общими усилиями формируют канал распределения Должен ли производитель решать проблемы распределения самостоятельно Имеет ли смысл прибегать к услугам посредников Проблема вертикальной интеграции относится к числу тем, привлекающих постоянное внимание ученых, занимающихся изучением проблем управления. В рамках управленческой составляющей упор делается на решении проблемы управления уже существующим каналом распределения. Проведено обстоятельное рассмотрение таких проблем, как разрешение конфликтов, использование силы и т. д. (например, см. Rangan et al., 1992 Lus h and Brown, 1996>). Влияние [c.115]
Смотреть страницы где упоминается термин Тема 14. Решение управленческих проблем
: [c.228] [c.52] [c.3] [c.444] [c.288] [c.53] [c.171] [c.129]Смотреть главы в:
Практикум по менеджменту - деловые игры -> Тема 14. Решение управленческих проблем