Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. [c.478]
Планирование и регулирование снабжения в общесоюзных и союзно-республиканских министерствах осуществляют главные управления материально-технического снабжения (главснабы), отделы снабжения всесоюзных промышленных объединений, службы снабжения производственных объединений и предприятий. Особенности размещения предприятий, а также специфика управления отдельными отраслями промышленности привели к созданию отраслевой структуры системы материально-технического снабжения. В подчинении главснабов и отделов сбыта некоторых министерств и ведомств имеется сеть самостоятельных организаций по снабжению и сбыту. В основном же министерства определяют потребность подведомственных объединений и предприятий в материально-технических ресурсах, обобщают ее, представляют заявки с соответствующими обоснованиями в планирующие орга- [c.197]
В эффективно действующей предпринимательской структуре ни одна операция не должна оставаться без контроля. Контроль бухгалтерского учета может проводиться как случайным, ручным способом, так и в систематизированном, запрограммированном, а значит и обязательном, порядке. При этом правильность выполнения операции может быть проверена путем сравнения результатов данной операции с результатами другой операции, независимой от первой. Так, стоимость отгруженной за неделю продукции, учитываемая в отделе сбыта, может быть сравнена со стоимостью продукции, учтенной в бухгалтерии как отгруженная за тот же период времени сумма процентов за кредиты, начисленная отделом кредитования, должна соответствовать сумме [c.135]
Такой симбиоз централизованных и децентрализованных элементов организации 6 сбыте (в этом случае обычно говорят о матричной организации) характерен не только для внешних, но и для внутренних рынков, что обусловлено соображениями экономии на содержании аппарата сбытовых организаций. Бывает, что руководитель всего представительства подчиняется центральному отделу сбыта, в то время как менеджеры отделов сбыта в самом представительстве имеют продуктовую ориентацию и отчитываются перед соответствующими руководителями продуктовых групп, или отделений. Для таких матричных организационных структур без труда можно построить схему расчета сумм покрытия как составную часть информационной управленческой системы контроллера (рис. 17). Предпосылкой для этого является умение решать задачи контроллера, не руководствуясь строгими правилами бухгалтерии. [c.89]
Президент фирмы, недовольный высоким уровнем постоянных затрат, считает, что необходимо изменить организационную структуру фирмы. Он хотел бы поставить руководителя отдела сбыта во главе продуктовой группы 3, руководителя производства - во главе продуктовой группы 2, а руководителя отдела закупок - во главе продуктовой группы 1. Производственные мощности должны выделяться продуктовым группам в соответствии с потребностью в них. Руководителям продуктовых групп должен быть задан норматив прямых постоянных затрат. Однако, по мнению президента, и административные постоянные затраты должны быть распределены по продуктовым группам. Бюджет не должен быть утвержден до тех пор, пока каждый руководитель продуктовой группы не возьмет на себя обязательство покрыть свою долю этих затрат. Только после этого президент готов признать руководителей продуктовых групп настоящими шефами центров прибыли. В общем же он считает, что бюджет должен обеспечивать целевую прибыль в размере 15% (до уплаты налогов) на инвестированный капитал. Однако, поскольку президент не очень любит цифры, ему было бы приятно получить от контроллера как от продавца планов графическое представление нового бюджета. [c.100]
В принципе, каждый линейный менеджер. Конечно, руководители структурных подразделений, например отделов сбыта, производства, материально-технического снабжения, а при дивизиональной структуре - руководители продуктовых групп, пользуются услугами специалистов по планированию. Однако последнее слово в планировании должно оставаться за функциональным руководителем. Он должен быть членом плановой комиссии и участвовать в совещаниях, на которых принимаются решения о соответствии планов поставленным целям. Планирование не имеет смысла, если органы управления верхнего уровня рассматривают его как нечто для них [c.197]
Как видно на рис. 43 (верхняя часть), цикл планирования начинается с рассмотрения тематики, которая сформировалась к моменту утверждения бюджета на текущий год. Кроме того, в ходе стратегического планирования рабочие группы по решению проблем разрабатывают идеи, проводят аналитические исследования и готовят рекомендации. До или после Пасхи проводится основное стратегическое заседание. Параллельно протекает процесс формирования пятилетнего перспективного бюджета, подкрепленный соответствующими мероприятиями. На его базе сверху вниз задают основные ориентиры (например, в форме инструктивного письма) для годового плана или бюджета на предстоящий год, процесс разработки которого осуществляется в три этапа проектирование - взаимоувязка - утверждение. Одобрение бюджета, обеспечивающего достижение целевого показателя рентабельности капитала и желаемой структуры баланса, означает одновременно задание целей для соответствующих подразделений. Для отдела сбыта это будут, возможно, целевые суммы покрытия для производственного отдела - целевые затраты для отдела закупок - цены закупки для каждого отдела -постоянные затраты и нормативы управленческой деятельности. [c.200]
Нельзя также сказать, что контроллер принес прибыль предприятию. Не он является менеджером по прибыли, а руководители отделов сбыта, производства и закупок. Вместе с тем контроллер в роли штурмана помогает менеджерам принимать решения, ориентируясь на цель по прибыли, и пользоваться показателями результативности, имеющими структуру, максимально приближенную к показателю прибыли (например, суммой покрытия П или III). Про контроллера говорят, что он обеспечивает достижение прибыли. А специалист по финансам обеспечивает порядок в своей области деятельности, но не он занимается оперативно-календарным планированием, влияющим на финансовые потоки. Однако специалист по финансам должен позаботиться о том, чтобы каждый менеджер учитывал финансовые последствия проводимых мероприятий. [c.228]
Эти вопросы могут быть поставлены в отношении любой формы организационной структуры, которая разместилась на рис. 56 во втором отсеке справа. Например, ставится задача выбора между функциональной или продуктовой организацией. Вместе с тем для менеджера не имеет значения, является он руководителем отдела сбыта или руководителем продуктовой группы организационные вопросы руководства людьми, в том числе закрепление задач и полномочий за сотрудниками, одинаково важны для него в обоих случаях. [c.303]
В процессе децентрализации структуры управления права и ответственность распределяются и дифференцируются между разными органами, руководящими техническими разработками, отделами закупки сырья и материалов, производственными подразделениями, отделом сбыта и т. д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, которые устойчиво выпускают огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. При расширении диверсификации производства, резком усложнении внутренних и внешних связей, динамизме внедрения технических новшеств, жесткой борьбе за рынки сбыта продукции функциональные формы управления практически не используются. К тому же по мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры продукции и рынков сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. [c.88]
Выполнение функций управления возлагается на аппарат управления, включающий службы и отделы, выполняющие отдельные функции плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел сбыта, снабжения и т.д. Совокупность взаимосвязанных органов, выполняющих частные функции управления, определяет организационную структуру системы управления. [c.13]
Следует отметить, что методологически единственно правильный функциональный подход к составлению сводного бюджета промышленной компании (бюджетирование как моделирование) на практике вступает в определенное противоречие с существующей организационной структурой и системой управления компанией. В чистом виде функциональный подход означает, что все параметры сводного бюджета предприятия рассчитываются и утверждаются одновременно. Иначе говоря, руководители или полномочные представители основных планово-экономических служб компании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел капитального строительства), а также начальники подразделений, которым утверждаются бюджетные задания (цеха основного производства, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта (коммерческая дирекция) и пр.), подобно рыцарям круглого стола при короле Артуре, должны собраться вместе и сообща принять сводный бюджет. [c.41]
Предприятие имеет двухуровневую структуру управления. На первом уровне - дирекция во главе с генеральным директором Ивановым В.Н., на втором уровне - исполнительное и производственные подразделения, в том числе бригады обработки сырья и фасовки, отдел эксплуатации оборудования и технических систем и отдел сбыта и материально-технического снабжения. Имеется склад отпуск сырья в производство осуществляет кладовщик. [c.202]
Как было показано в главе 4, процесс принятая решений может занимать довольно много времени или, наоборот, быть весьма непродолжительным. Продолжительность этого процесса зачастую коррелирует со структурой закупочного центра. Продолжительные процессы принятия решений характерны для крупных закупочных центров. В тех случаях, когда время принятия решений оказывается продолжительным, это может потребовать достаточно больших расходов на маркетинг и дополнительных усилий от отдела сбыта. Намного меньшие усилия требуются в тех случаях, когда процесс покупки совершается достаточно быстро, а соответствующие решения принимает лишь менеджер по закупкам. [c.188]
По мере роста небольших компаний формальная маркетинговая структура создается в них, как правило, в рамках отдела сбыта. По мере осознания важности службы маркетинга и роста компании маркетинг может занять в ней более высокое положение с приданием должности менеджера по маркетингу статуса, эквивалентного статусу менеджера по сбыту, и введением должности директора по маркетингу, которому подчиняются оба менеджера (рис. 18.9,а). Если на должность директора по маркетингу назначен бывший директор по сбыту, то деловая философия компании вряд ли претерпит существенные изменения маркетингу, скорее всего, будет отведена роль поддержки сбыта. Альтернативным решением будет создание функциональной структуры, где под началом директора-распорядителя работают директор по сбыту и директор по маркетингу (рис. 18.9,6). Оба обладают равным статусом, и приоритеты каждой работы могут вести к конфликту (табл. 18.1). Предпочтительным решением в таком случае будет назначение директора по маркетингу, который понимает это и обладает достаточным влиянием для осуществления стратегии маркетинга, в которой сбыт признается одним из элементов (обычно основным) маркетингового комплекса. [c.563]
С другой стороны, если выполнение внепланового заказа поступает от отдела сбыта, то производственные структуры несут потери дохода от дополнительных затрат на переналадку, эти потери должны быть отнесены на маркетинговые службы. [c.124]
Учитывая современные требования рынка и связанные с этим перемены в организации бизнеса, основанного на выпуске продукции, ориентированной на конкретного потребителя, мы приходим к осознанию необходимости кардинальных преобразований в структуре сбыта. Следствием происходящих перемен должны стать действия, направленные на передачу значительной части функций отдела сбыта в структуры образуемых команд процессов, производящих продукт внешнего потребления. В новой концепции бизнеса функции производства и сбыта должны объединиться в одном процессе, а не существовать, как ранее, порознь. Связующим звеном функций процесса и арбитром в урегулировании возникающих конфликтов и противоречий является общий маркетинг. Как и ранее говорилось, миссия такой команды процесса заключается в удовлетворении потребительского спроса на индивидуальной основе. [c.144]
Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому о его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше, то деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те — генеральному директору. Обычно у первого лица предприятия (менеджера, генерального директора) есть четыре непосредственных помощника по производству (технический директор или главный инженер) финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер) маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта) персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур. [c.141]
Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, - с другой. Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех собраниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая часть этой энергии, интеллекта и времени была бы потрачена на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, то организация обязательно получила бы большую выгоду из этого. [c.119]
Объединение функций по характеру их выполнения приводит к функциональной структуре, в которой в отдельные подразделения выделяют отдел сбыта, отдел планирования и т.д. Практикуются и смешанные варианты, в которых часть подразделений предприятия формируется по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел снабжения и т.п.), часть (например, основные цеха) - по технологическому, часть (например, маркетинговые подразделения ) - по дивизиональному. [c.150]
На рис. 10.3 представлена структура системы АРМ отдела сбыта предприятия АПК, на которой показаны основные информационные связи отдельных АРМ. [c.315]
| Рис. 10.3. Структура системы АРМ отдела сбыта |  |
| Рис. 14.1. Структура отдела сбыта |  |
Одной из альтернатив формированию спроса является стратегия поглощения компании-конкурента, действующей в настоящее время на данном сегменте рынка. В этом случае перед отделом сбыта встает следующая проблема включить новых торговых агентов в существующую структуру или позволить им функционировать в качестве отдельной группы. Но и в том, и в другом случае потребуется осуществление крупной программы подготовки кадров. Кроме того, когда происходит поглощение компаний-конкурентов, возникают дополнительные проблемы, связанные со сбытом продукции бывших конкурентов. [c.51]
Такой подход позволяет рассматривать отдел сбыта с человеческой и социологической точек зрения, т.е. определить, какое положение занимают его сотрудники в общей структуре фирмы, их характерные особенности, взаимоотношения в рамках образующихся функциональных групп, а также с работниками других отделов и с клиентами. Ориентация на поведенческий подход призвана обеспечить предупреждение конфликтных ситуаций и максимально способствовать хорошему сотрудничеству и объединению усилий, а также созданию материальных и нематериальных стимулов и чувства удовлетворения от выполненной работы, повышения ее качества. [c.180]
Другим аспектом организационной деятельности является координация, позволяющая руководителю отдела сбыта определить свое настоящее место в структуре подразделения и обеспечить единство действий в интересах достижения общей цели. [c.182]
В будущем круг организационных методов и подходов, обеспечивающих эффективную деятельность отдела сбыта, существенно не изменится. Однако учитывая новые экономические условия (динамичное развитие научно-технического прогресса, повышение требований рынка и потребителей необходимость заключать важнейшие контакты на высоком уровне изменения удельных затрат на обеспечение информационной связи между представителями фирмы и фактическими или потенциальными заказчиками, увеличение спроса на специализированную консультационную помощь и т.д.), управляющий по сбыту должен будет пересмотреть сложившуюся структуру отдела сбыта и выбрать одну из следующих моделей (или их сочетание) [c.267]
Специализации товаров по группам соответствует организационная структура отдела сбыта, когда каждое бюро занимается обработкой заказов, выбором форм доставки и распределения и т л- по отношению к некоторой группе товаров. Такая организация дает существенный эффект на предприятиях, производящих широкий ассортимент потребительских товаров. [c.120]
Для предприятий, выпускающих товары производственного назначения, наиболее эффективен последний тип организационной структуры отдела сбыта. Здесь функционируют группы, отвечающие за сбыт различным группам покупателей, относящихся к одной отрасли или рынку. Это обусловлено разнородностью рынков и технической сложностью продукции. Работа в каждой группе требует особого комплекса специальных технических знаний и осуществления всех функций по сбыту продукции. Предприятия, которые организуют свой сбытовой отдел подобным образом, при расширении номенклатуры производимой продукции обычно ориентируются на уже обслуживаемые ими отрасли промышленности, стремясь найти возможности для нового применения. На практике возможен целый ряд комбинаций четырех основных организационных структур. [c.120]
Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями. Поэтому целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта они выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции. На предприятиях машиностроения предпочтительна структура службы сбыта с группой маркетинга. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений создадутся условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, выполняющих функции в полном объеме. [c.287]
В Японии эта модель значительно Обособление отдела сбыта от производственного главная идея, реализованная в структуре японских корпораций. Это означает, что даже в высокодиверсифицированных компаниях сбыт и производство не объединены в отделениях. В Мацусите есть сильные от-маркетинга в головной конторе каждое производст-отделение продает свою продукцию оптовым фир-а штаб-квартира лишь контролирует этот процесс. Экспортные операции осуществляются независимым филиалом — Мацусита трейдинг компани , отделения сбыта которой, охватывающие весь мир, продают все товары Мацуситы . [c.252]
Пример 4.13. Производственно-торговая компания "Восход" занимается про-изводстном и оптовой реализацией продуктов питания В структуру предприятия включены два цеха - по производству колбасных и масложировых изделий, склад готовой продукции, транспортный отдел, отдел сбыта и администрация. Состав работников предприятия я разбивке по подразделениям представлен в табл. 4.23. Анализ фонда заработной платы проводился за ноябрь 1998 г., в качестве базисного периода взят предшествующий месяц - октябрь. Для целей анализа проведена группировка размеров заработка сотрудников, в качестве интервала группировки принята сумма 400 руб. Менее 400 руб. ни одному из сотрудников предприятия в анализируемый период начислено не было, поэтому самый низший интервал группировки - от 400 до 800 руб. Выручка предприятия за анализируемый период составила 504 468 руб. [c.348]
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18. [c.54]
Если компания производит широкий круг высокотехнологичных товаров, эффективность географического структурирования снижается, так как далеко не все торговые представители обладают достаточными для успешных продаж компетентным покупателям знаниями. Одно из решений этой проблемы — дивизионализация компании в соответствии с товарными линиями, когда в каждом из подразделений организуется собственный отдела сбыта. Однако для данной структуры характерен ряд недостатков. В частности, одного и того же покупателя могут посетить несколько продавцов из разных подразделений. Кроме того, необходимо подготовиться к дополнительным расходам, поскольку торговые представители подразделений неизбежно будут передвигаться по одним и тем же маршрутам, обхаживая одних и тех же покупателей. [c.364]
Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др. все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту. К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта неформальные политические и социальные связи организации взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров) взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга1 (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др. [c.44]
Руководство отдела сбыта должно всемерно содействовать выполнению полакированных задач по коммерческим операциям на рынке сбыта. В вюи с этим управляющий по сбыту должен быть готов к своевременному nepe MOipy существующих и внедрению новых систем функционального обеспечения исходя из всестороннего анализа сложившейся организационной и административной структуры с точки зрения уровня их соответствия потребностям фирмы и требованиям рынка, гарантируя таким образом укрепление своих позиций и устранение выявленных недостатков в управлении. [c.185]
Мкни-ЭВМ обычно устанавливаются на средних фирмах, функционирующих самостоятельно или являющихся частью системы отделов сбыта более сложных структур, в которые входит отдел сбыта. [c.189]
Структура отдела сбыта промышленного предприятия чрезвычайно многообразна. Как правило, на крупных промышленных предприятиях в состав отдела сбыта входят плановая, оперативная, договорно-претензион-ная группы, а также группа расчетов. Отделу сбыта подчинены склады готовой продукции, упаковочные и тарные участки, участок комплектации. В составе оперативных групп работники закрепляются за отдельными ви- [c.217]
Основными показателями, интересующими разработчика системы, являются вопросы комплектования, с одной стороны, и требования к координации — с другой. При группировании разных родов деятельности пытаются использовать преимущества от объединения таких видов деятельности, которые выгоднее выполнять совместно, чем раздельно. Например, стремятся объединить операции, которые можно выполнять на одном и том же оборудовании, которые требуют сходной квалификации работников, что дает возможность использовать преимущества однородности структуры и постоянных затрат. Эти соображения не касаются таких специализированных подразделений, как секретариат, отдел главного механика, отдел снабжения или отдел сбыта. Объединение однородных процессов приводит к увеличению числа подразделений, работу которых необходимо координировать для получения определенного общего результата. В какой-то момент преимущества, получаемые вследствие специализации процессов, начинают сводиться на нет увеличившимися трудностями координации и коммуникации. Исходя из предположения, что коммуникация и координация легче достигаются внутри подразделения, чем между подразделениями, стремятся создать организацию, ориентированную на цель (или продукт ), в которой в одной легко координируемой группе объединяются различные виды деятельности, необходимые для выполнения сложного задания. Это в свою очередь вызывает дублирование как неизбежную плату за упрощение коммуникации. В общем именно в этом, по-видимому, и состоят основные проблемы, которые должны быть сбалан- [c.236]