Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира. [c.55]
Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, Тише едешь — дальше будешь . Тише едешь — это условие, а дальше будешь — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса. [c.187]
Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности. Причин здесь несколько. [c.203]
Советы мастеров уже накопили значительный опыт. Например, на Московском автозаводе имени И. А. Лихачева общезаводской совет мастеров и советы мастеров в корпусах и цехах действуют более 10 лет. Они постоянно работают с мастерами, повышают их активность и творческую инициативу в решении производственных задач, осуществляют воспитательные функции. Совет мастеров ЗИЛа — организация выборная. Ее избирают на общем собрании мастеров и начальников участков сроком на 2 года. В Положении об общезаводском совете мастеров определены его задачи и основные формы работы. Прежде всего — это помощь мастерам и начальникам участков в овладении передовыми методами производственной работы. Совет изучает и распространяет опыт передовых руководителей коллективов, добившихся лучших производственных результатов — повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, успешного внедрения научной организации труда. Особое внимание уделяется формам и методам работы руководителей, направленной на укрепление [c.86]
Был произведен анализ результатов работы 110 цехов пяти предприятий машиностроения в г. Горьком. В абсолютном большинстве случаев установлена достаточно четкая зависимость конечных результатов их деятельности от времени, в течение которого занимают должности нынешние начальники цехов. Темп роста производительности труда и прироста объемов производства значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в цехе. Объяснялось это тремя причинами первая — на начальной стадии работы в новой должности руководитель ясно видит проблемы, которые мешают достичь лучших технико-экономических показателей, вторая — интерес, возникающий вначале, побуждает с особым старанием изучать ситуации и находить эффективные решения, третья — диктуемое здоровым честолюбием желание занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления. Вслед за тем наступает период, когда руководитель перестает замечать многие недостатки, привыкает К ним, а то и сам становится их источником. [c.246]
По содержанию и тематике Ш. п. м. т. разнообразны. Различают школы высокой производительности труда, отличного качества продукции, экономии сырья и материалов, скоростных методов работы и т. п. По форме организации Ш. п. м. т. могут быть участковыми, цеховыми, заводскими и межзаводскими (районными, городскими, областными, республиканскими, общесоюзными). Школы на предприятии, в цехе организуются по плану, в к-ром указываются название участка, где будут проводиться занятия, фамилии руководителя и консультанта, число обучающихся и срок обучения. Планы организации Ш.п.м.т. разрабатываются администрацией предприятия, цеха совместно с профсоюзными комитетами, исходя из необходимости решения первоочередных производств, задач. Предусматривается создание школ прежде всего на участках, где недостаточно выполняются нормы, имеются неопытные рабочие или необходимо резко увеличить выпуск продукции, повысить качество изделий и т. п. Обучение в школе ведется по рабочему плану, к-рый составляется руководителем школы вместе с консультантом и утверждается администрацией предприятия, цеха. При определении тематики и составлении рабочего плана занятий учитываются как особенности методов и приемов работы руководителя школы, так и особенности работы каждого обучающегося. В связи с этим программы школ, к-рые обычно составляются отделами обучения предприятия, могут приниматься только как типовые и использоваться в качестве методич. помощи при составлении конкретных рабочих планов Ш. п. м.т. В каждом отдельном случае желательно применять тот метод обучения, к-рый в данных условиях является наиболее эффективным. Продолжительность работы Ш. п. м. т. различна. В случаях, когда школы организуются на участках несложной массовой работы, где выполнение норм зависит гл. обр. от производств, навыков и определенных приемов работы, их план предусматривает только практич. показ руководителем рациональных приемов работы (3—4 занятия). В случаях, когда школа организуется на участках со сложным технологич. процессом (напр., школы скоростных методов работы), помимо практич. занятий, вводится теоретич. обучение. Обучение в школе считается законченным, когда учащиеся освоят передовые методы труда. Оценка результатов производится на основании производств, показателей (т. е. насколько обучающиеся повысили производительность труда, улучшили качество продукции и т. п.). Как правило, работа школы заканчивается итоговым занятием, на к-ром руководитель и консультант подводят результаты и характеризуют успехи каждого учащегося. [c.410]
Использование сдельной формы оплаты труда. В целях усиления заинтересованности работников в росте производительности труда и повышения качества выполняемых работ руководители учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом могут вводить сдельную оплату труда. [c.396]
В книге раскрываются две основополагающие составляющие аффективного управления. Первая — это рациональная модель трудовых отношений, которая базируется на эффективной системе оплаты труда и призвана повысить дисциплину, производительность и качество труда на каждом рабочем месте. Вторая -- что рациональная модель управления предприятием, которая позволяет руководителям планировать работу предприятия с учетом рационального использования всех имеющихся ресурсов, правильно разрабатывать структуру управления, положения о подразделениях, должностные инструкции и внутрифирменный документооборот. Используя обе модели в своей практической работе, руководитель становится способным управлять на уровне высших стандартов. [c.367]
Все это позволяет лучше учитывать биологические ритмы человека, повышает удовлетворенность трудом, его производительность, но усложняет работу руководителей, увеличивает управленческие расходы, требует определенного морально-психологического климата в коллективе. [c.417]
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы повышению производительности в достижении целей всей организации. [c.39]
Управление кадрами — многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы. [c.19]
Проблемы начинаются с того, что работа руководителей функциональных подразделений оценивается результатами, достигнутыми их службами в решении стоящих перед ними задач. Например, вице-президента компании по сбыту оценивают по умению обеспечить заданные объемы продаж и, иногда, по объему валовой прибыли от продаж руководителя производства - по достижению заданных величин текущих производственных расходов, производительности и эффективности менеджера по закупкам - по исполнению сметы закупок, по стоимости покупных изделий и материалов, по качеству работы поставщиков и т.д. [c.113]
Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства для каждой из названных октант, Фидлер классифицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения по отношению к "наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)". Не входя в бесчисленное множество деталей, очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание. [c.158]
Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности организации позволяет руководителям оперативно воздействовать на ход производства, принимать соответствующие меры для повышения экономических показателей работы организации (производительности труда, прибыли). [c.37]
Специальные программы, формируемые на среднем уровне управления, ориентируют деятельность кружков качества на решение широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала. Руководство японских компаний оказывает довольно широкую поддержку деятельности кружков. Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания кружков в рабочее время. Компании, как правило, оплачивают организацию соревнований между кружками, участие в отраслевых и региональных конференциях, обучение рабочих в рамках различных программ повышения квалификации и т. п. Деятельность кружков качества обычно осуществляется следующим образом. Усилиями всей группы и при участии руководства данного производственного подразделения представляется набор проблем, которые необходимо решить за конкретный временной отрезок (квартал, год) после этого проблемы ранжируются в плане первоочередности решения. После выделения первоочередной проблемы ее коллективно анализируют в целях выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и производительность труда. На этом этапе для поиска наилучшего решения устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути решения проблемы, который принимается всеми членами группы как результат совместного творчества и целенаправленно проводится в жизнь, т. е. внедряется в производство. Важная роль в подготовке и проведении таких обсуждений отводится руководителю кружка качества, которым обычно является неформальный лидер данной группы. Руководители кружков проходят подготовку на специальных семинарах, где [c.110]
Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением рабочих. Когда английская угольная промышленность попыталась увеличить производительность за счет новой технологии, как отмечено в гл. 3, рабочие почувствовали такое недовольство своей новой работой, что производительность фактически упала. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей. [c.731]
Бюджетный контроль основывается на детальном анализе информации о выполнении и состоянии работ. Руководителю проекта и менеджеру по контролю за расходами следует особое внимание обратить на статьи, по которым имеются существенные отклонения от бюджета. Нужно внимательно рассмотреть различные составляющие стоимости работ. Превышение стоимости могло произойти из-за более низкой, чем ожидалось, производительности, более высокой зарплаты или более высокой стоимости материалов. В свою очередь, например, низкая производительность может явиться следствием недостаточных трудовых навыков, недостатка требуемых ресурсов, чрезмерных счетов за переделки, что связано с проблемами качества. [c.290]
Административный руководитель контрактов Осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта. В течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контракторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соблюдением процедур по изменению контрактов. В контрактах обычно оговаривается, кто может предлагать внесение изменений и кто наделен правами принятия решения по этим изменениям. Но прежде чем принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия этих изменений, то есть каким образом они повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.д. При рассмотрении возможности внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы во взаимосвязи. Кроме этого, административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудова- [c.393]
Права и ответственность. Инженер (старший инженер) по организации труда и производства имеет право представлять в установленном порядке ЛПУМГ в других организациях давать указания начальникам служб, участков и ответственным исполнителям ЛПУМГ по вопросам организации труда, заработной платы, планирования, НОТ, социалистического соревнования, распространения передового опыта приостанавливать действие распоряжений и указаний руководителей служб и участков, противоречащих трудовому законодательству, принципам НОТ, с немедленным сообщением об этом руководству ЛПУМГ вносить руководству ЛПУМГ предложение о поощрении работников за активное участие в осуществлении мероприятий, направленных на совершенствование организации труда и управления, на выполнение производственных планов и заданий, на повышение производительности труда и эффективности производства и т. п. вносить предложения о наложении взысканий, привлечении к ответственности работников за упущения в работе. [c.216]
Службы и цехи вспомогательного производства на предприятиях транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа руководствуются в своей деятельности годовым планом с поквартальной разбивкой, который утверждается руководителем предприятия. Этот план содержит следующие основные показатели объем производства, работ или услуг численность персонала и фонд заработной платы затраты на производство (эксплуатационные расходы). При необходимости в плане вспомогательного производства могут предусматриваться показатели производительности труда и себестоимости единицы продукции, услуг и работ, а также дополнительные показатели, учитывающие особенности этих производств, как например, специфику автомобильного транспорта, лабораторного обслуживания, материально-технического снабжения. [c.222]
Руководитель, занимающийся прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда. [c.312]
В настоящее время для решения основной задачи одиннадцатой пятилетки первостепенное значение уделяется вопросам повышения эффективности и качества производства на основе его интенсификации, научно-технического прогресса, ускорения темпов роста производительности труда. На решение этих задач должны направляться все усилия хозяйственных и партийных руководителей, которые обеспечивают правильное сочетание текущей хозяйственной деятельности с политической работой в массах. [c.31]
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. В данной главе рассматриваются основные определения организаций, менеджмента и менеджеров и приводятся несколько упрощенные их характеристики. Здесь также определяется, что такое успех организации и его компоненты эффективность, экономичность и производительность. Наша цель — заложить основу для понимания последующих глав и дать вам общее представление о том, какая перед нами стоит задача. Ваша цель при знакомстве с этой главой (и всеми другими) должна быть следующей понять ключевые концепции, а не просто запомнить формулировки. [c.27]
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. В нашей книге мы посвятим много места вопросам производительности. [c.51]
Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно Что в действительности может сделать руководитель, чтобы поднять производительность Как мы уже говорили, простых и надежных формул успеха не существует. Но мы можем узнать, что открыли, выявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать вам возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Подход, который мы излагаем в следующих главах, основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть три главных принципа, сформулированных ниже. Пример 1.5. содержит некоторые соображения, касающиеся причин неуспеха руководителей. [c.51]
Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Короче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы . [c.438]
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. [c.493]
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности [c.493]
ТЕХНОЛОГИЯ. Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производитсльлости, тем не менее важно отметить, что технология является тем фактором, который на еегодюг оказывает наибольшее воздействие на производительность. Ярким примером, который мы уже приводили, является то, что за год-два после пуска сборочного конвейера Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости автомашин. Использование технологии для ПОВЫШЕНИЯ производительности в корпорации Тандем Компью-терз описано в примере 22.1. Сегодня американские и зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю автомобильных рынков просто в силу того, что оли производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет, видимо, иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы вместе взятые. Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вызывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением рабочих. Когда английская угольная промышленность попыталась увеличить производительность за счет новой технологии, как отмечено в гл. 3, рабочие почувствовали такое недовольство своей новой работой, что производительность фактически упала. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей. [c.658]
СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ —состояние межличностных отношений в трудовом коллективе. Благоприятный С.-п. к. способствует росту производительности труда в коллективе, удовлетворенности трудом членов коллектива и его сплоченности. При неблагоприятном С.-п. к. трудовой коллектив неизбежно работает хуже, менее эффективно. Здоровый С.-п. к.— важнейшее условие развития творческой активности членов коллектива, укрепления коллективных связей. С.-п. к. в коллективе формируется под воздействием внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся индивидуальные особенности личности членов коллектива, стиль работы руководителя, конкретные ситуации, возникающие в ходе трудовой деятельности. Внешние факторы — условия труда и жизни, обстановка в семье, состояние бытового и транспортного обслуживания. Социалистическое общество и трудовые коллективы в плановом порядке улучшают условия, от которых зависит С.-п. к. Этому способствует реализация намеченных XXVII съездом КПСС мер по демократизации управления экономикой, активизации человеческого фактора, развитию коллективных форм организации и оплаты труда, бригадного и арендного подряда. [c.303]
В целях усиления материальной заинтересованности рабочих-повременщиков в работе по нормированным заданиям, в дальнейшем повышении производительности труда, в выполнении и перевыполнении плана производства, в сокращении сроков выполнения работ и в улучшении их качества в каждом ГПО разрабатывается положение о повременно-премиальной системе оплаты труда, которое согласовывается с профсоюзным комитетом и утверждается руководителем объединения. Источником премирова- [c.35]
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный г.ыбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организони и и других работникор.. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организация, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять- решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более К) мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения се высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддсржипав-шнс благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. [c.195]
Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями. [c.295]
Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организацонными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения начальник — подчиненный . В данной главе рассматриваются делегиро вание и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице. [c.307]
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ ОБОГАЩЕНИЯ труда. В ходе выполнения программы .обогащения труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. ОБОГАЩЕНИЕ труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы ОБОГАЩЕНИЯ труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как Аи Ти энд Ти , Америкэн Эйрлайнз и Тексас Инструменте . Хотя концепция ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей. [c.374]
Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю руководства. В гл.19 мы обсудим, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи стиля руководства и производительности труда. Более того, мы увидим, что некоторые современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших эксперимент в Хоторне. Тем не менее никто не может отрицать, что наши сегодняшние знания и огромное влияние руководителя низового звена на то, какое мнение люди составляют о себе самих, своей работе, своей организации, частично является прямым результатом Хоториского эксперимента. [c.440]
Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. [c.474]
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения авто-кратичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям X и Y МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория А ), до другой — сосредоточенные на человеке (теория У ). Этот континуум представлен на рис.17.2. [c.493]