Соответственно в ней описываются функции управления промышленными предприятиями, определяющие состав функциональных задач управления и являющиеся в конечном счете основой формирования организационных структур управления предприятиями. Поскольку все функциональные задачи распределяются между ЭВМ и человеком, излагаются правила их распределения. Необходимость же такого распределения, во-первых, определяется тем, что разрешающие возможности ныне существующих вычислительных машин не позволяют решать различные виды управленческих задач. Во-вторых, часто внедрение и совершенствование автоматизированных систем управления производятся при ограниченных трудовых, финансовых, материальных и других видов ресурсов. В связи с этим при создании и планировании развития систем управления возникает необходимость формирования рационального набора функциональных задач, обеспечивающего максимально возможный экономический эффект от эксплуатации систем управления при располагаемых ресурсах. В книге излагается механизм такого формирования. [c.8]
В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб — маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия, а не осуществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов, прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы. [c.181]
Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов [c.200]
Должностные обязанности. Осуществляет с учетом требований рыночной конъюнктуры и современных достижений науки и техники разработку мер по совершенствованию систем управления производством в целях реализации стратегии предприятия и достижения наибольшей эффективности производства и повышения качества работы. Анализирует состояние действующих систем управления производством и разрабатывает мероприятия по ликвидации выявленных недостатков и их предупреждению. Изучает показатели работы предприятия, действующие методы управления при решении производственных задач и выявляет возможности повышения эффективности управленческого труда, подготавливает рекомендации по использованию научно обоснованных методов комплексного решения задач управления с применением современных информационных технологий. Участвует в составлении проектов перспективных и текущих планов развития производства, в разработке рациональных организационных структур управления производством. Разрабатывает мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и операций, выполняемых в аппарате управления, систем документооборота и контроля за прохождением до- [c.164]
В современных условиях экономического развития, в период усложнения задач, стоящих перед предприятиями, значительного повышения требований к качеству их деятельности нельзя удовлетворяться совершенствованием организационных структур управления как самоцелью. Организационные структуры должны быть оптимально приспособлены к задачам, стоящим перед предприятиями, и быстро реагировать на влияние окружающей среды. Еще раз подчеркнем это возможно только тогда, когда работы, проводимые на предприятии в этом направлении, имеют своей целью создание условий для более эффективной работы, для подъема и осуществления созидательных инициатив. [c.167]
Развитие систем управления привело к появлению линейной, функциональной, линейно-функциональной (штабной), матричной структур. Все эти виды структур, их комбинации можно встретить сегодня на любом предприятии. Несмотря на наличие типовых структур управления, в реальности даже два одинаковых по масштабу выпускаемой продукции, численности работающих, стоимости фондов предприятия имеют разные организационные структуры управления. Такое положение связано с тем, что организационная структура зависит от большого количества внешних и внутренних факторов. Из них можно выделить наиболее существенные тип производства, объем и структура выпускаемой продукции, численность работников, их социальный состав, уровень специализации и кооперации, уровень автоматизации и механизации производственных процессов, территориальное расположение предприятия и др. [c.29]
Показатели пространственной структуры являются целевыми для анализа, так как основные мероприятия по совершенствованию организации управления направлены на их изменение. В связи с активизацией работ по анализу, проектированию и планированию развития системы управления складывается устойчивая система показателей, характеризующих организационную структуру управления. К сожалению, до сих пор формирование системы показателей осуществляется в основном по отраслям. Единая методологическая основа их формирования весьма ограничена и связана с общеметодологическими указаниями Госплана СССР по разработке пятилетних планов совершенствования и развития управления и основными положениями стандарта управления предприятием, но число этих показателей весьма ограничено. [c.39]
С решением вопросов разделения труда и кооперации служащих, а также построения организационной структуры управления непосредственно связана проблема формирования и совершенствования личного состава служащих. Возможности рационального разделения труда и обеспечения эффективной работы подразделений и служб предприятия в решающей степени зависят от того, насколько продумана и правильна система замещения должностей работниками необходимой квалификации. Важный резерв сокращения требуемой численности служащих при одновременном повышении содержательности их труда представляют совмещение и расширение выполняемых ими должностных обязанностей. Эта задача требует развития коллективных форм организации труда служащих, в условиях которых обеспечивается необходимая степень взаимозаменяемости работников, расширяются и обогащаются функции каждого из них, повышается ответственность за результаты деятельности всего коллектива подразделения или группы. [c.34]
Однако дальнейшее расширение масштабов производства выявило и недостатки отраслевого управления многоступенчатость, некоторая потеря оперативности централизация не позволяла предприятиям самостоятельно (творчески) решать вопросы их производственной деятельности общее руководство иногда оказывалось поверхностным. В связи с этим в 1957 г. (третий период) были ликвидированы министерства и создана система Советов народного хозяйства по экономическим районам (совнархозы). Со временем и эта организационная форма управления пришла в противоречие с тенденцией отраслевого развития, поскольку руководство отдельными отраслями было раздроблено, нарушилось единство технической политики, организационная структура управления страдала от многоступенчатости. [c.122]
Рассмотрим особенности организационной структуры объединения. Деятельность любой организации находится в прямой зависимости и от ее финансовых возможностей, и от структуры управления. Создание и развитие объединения предприятий не должно приводить к уменьшению самостоятельности отдельных его звеньев. Для повышения ответственности менеджеров верхнего звена в решении задач, направленных на достижение общей цели, следует подключать их не только к управлению бизнесом, но и к управлению капиталом, что постепенно делает их совладельцами капитала. [c.119]
Система управления и организационная структура предприятия — это отражение той экономической среды, в которой оно функционирует. Поэтому их развитие необходимо рассматривать в органической взаимосвязи с эволюционными процессами, протекающими на макроэкономическом уровне. [c.62]
Организационная структура как каркас системы управления предприятием регламентирует его деятельность и определяет управленческие роли, устанавливает зоны ответственности и круг полномочий структурных единиц, их руководителей, а также высшего руководства фирмы. Анализ организационных структур, ориентированных на рыночное поведение, исследование методов построения их перспективного развития, их эволюция, соответствующая изменениям экономической среды и социальных факторов, показаны в разделе 1.6 гл. 1. Сделан вывод о несоответствии существующих в России систем управления и организационных структур субъектов инновационной научно-технической деятельности, процесса создания и коммерциализации нововведений характеру рыночных отношений. Предложена методология выбора системы управления ИНФ, стратегического планирования ее деятельности (гл. 2). [c.135]
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной. [c.5]
В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы. [c.100]
Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления - определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более [c.45]
Глобализация экономических отношений в настоящее время стала общепризнанным явлением развития мировой экономики. Глобализация производства и потребления означает вхождение всех стран, с учетом достигнутого экономического, научно-технического, финансового потенциала, в мировое хозяйство, их интеграцию и взаимодействие, размывание границ между национальными хозяйственными комплексами и образование на этой основе глобального экономического пространства. В условиях глобализации конкурентоспособность каждой страны все больше определяется качеством ее человеческих ресурсов и эффективностью систем управления во всех звеньях ее хозяйственного механизма. Поэтому от темпов преобразования производственных и организационных структур, а также систем управления на российских предприятиях в значительной мере зависит выход экономики России из кризиса. [c.3]
Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание(конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур — бюрократические структуры. [c.127]
Для национальных объединений более характерны жесткие организационные формы, являющиеся логическим развитием концентрации капитала и производства в рамках отраслевых и многоотраслевых объединений. Жесткие организационные формы предусматривают наличие иерархии как инструмента управления с учетом той или иной степени децентрализации в управлении деятельностью объединения предприятий. К жестким формам относят трест, концерн, ТНК, ФПГ и их разновидности независимо от соотношения уровней централизации и децентрализации управления в таких структурах. [c.591]
Организация управления предприятием зависит от сложности его структуры, масштаба и вида его деятельности, наличия связей с другими экономическими агентами. Для большинства предприятий России наиболее характерны три основных вида управления их деятельностью производственное, организационное и экономическое. До перехода России к рынку в стране функционировало достаточно мощное отраслевое управление, роль которого в настоящее время резко снизилась, а в ряде отраслей оно не только потеряло свою значимость, а практически дезорганизовано и не функционирует. Это создало для предприятий этих отраслей множество трудноразрешимых проблем, связанных с заказами и сбытом продукции, приобретением сырья, материалов, комплектующих, с финансированием развития и реконструкции предприятий, обновлением оборудования, получением инвестиций, организацией необходимой кооперации и специализации. [c.15]
Таким образом, при формировании систем управления и их оргструктур нужно задумываться не только о формировании собственно организационной структуры, но и о том, какую пользу реализация (или устранение) тех иных функций и подразделений аппарата управления принесет для получения конечного продукта деятельности организации. Поэтому в предлагаемой нами методике первым принят не этап обследования (хотя и он тоже предусмотрен), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры и значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности предприятия. В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.п. Основания для таких решений должны содержаться в концепции. [c.169]
Основой для выбора организационных структур на заводах служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности, соотношений различных категорий персонала и др. Структура управления заводом может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим менеджером по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут служить последовательные структурные звенья генеральный директор — главный экономист —. планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к [c.84]
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - изменение производственной и организационной структуры компании, отрасли или национальной экономики в целом. В целях повышения эффективности и роста прибылей компания может отказаться от некоторых видов производств и продать соответствующие активы. Или, наоборот, для приобретения большей устойчивости пойти на диверсификацию производственной структуры, приобрести предприятия в новых для себя отраслях производства. Совершенствование организационной структуры компании может сопровождаться предоставлением большей самостоятельности отдельными звеньям, выделением их в самостоятельные дочерние компании, или, наоборот, может быть направлена на централизацию управления компанией. Отраслевая Р. в развитых странах чаще всего касалась старых отраслей экономики — угольной, металлургической, легкой и др. Она сопровождалась ликвидацией нерентабельных предприятий, особенно угольных шахт, старых металлургических заводов, и модернизацией эффективных предприятий. Стимулировалось укрупнение компаний, работающих в отраслях. Как правило, мероприятия по Р. проводились при финансовой поддержке государства. Такого рода Р. проводится сейчас в угольной промышленности РФ, на поддержку которой выделяются займы Меж- [c.341]
Должен знать нормативные, методические и другие материалы по технологической подготовке производства профиль, специализацию и особенности организационно-технологической структуры предприятия, перспективы его развития основы технологии производства продукции предприятия организацию сварочных работ в отрасли и на предприятии производственные мощности, технические характеристики, конструктивные особенности и режимы работы сварочного оборудования, правила его эксплуатации порядок и методы планирования технологической подготовки производства и выполнения сварочных работ методы и способы сварки положения, инструкции и другие руководящие материалы по разработке и оформлению технической документации технические требования, предъявляемые к применяемым при сварке материалам, нормы их расхода организацию ремонта сварочного оборудования виды дефектов сварки и способы их устранения методы проведения исследований и разработок в области совершенствования технологии и организации сварочных работ стандарты и технические условия на сварочные работы, строительные нормы и правила передовой отечественный и зарубежный опыт в области технологии и организации сварочных работ основы экономики, организации производства, труда и управления основы экологического законодательства основы трудового законодательства правила и нормы охраны труда. [c.25]
Должностные обязанности. Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития. На основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, с учетом результатов аттестации и индивидуальных планов развития работников осуществляет планирование их подготовки, переподготовки и повышения квалификации, определяет направления, формы, методы и сроки обучения. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж. Осуществляет организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предпри- [c.98]
Должен знать постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по вопросам автоматизации и механизации производства перспективы технического развития предприятия производственную и организационную структуру предприятия конструктивные особенности и назначение средств автоматизации и механизации, правила их эксплуатации порядок и методы планирования работ по автоматизации и механизации производства основные требования, предъявляемые к разрабатываемым конструкциям технологию производства продукции предприятия порядок и методы проведения патентных исследований порядок разработки и оформления технической документации методы анализа технического уровня объектов техники и технологии основные требования рациональной организации труда при проектировании и конструировании порядок заключения договоров со сторонними организациями основы технической эстетики и художественного конструирования средства вычислительной техники, коммуникаций и связи методы определения экономической эффективности внедрения средств автоматизации и механизации производства передовой отечественный и зарубежный опыт в области автоматизации и механизации производственных процессов основы экономики, организации производства, труда и управления основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда. [c.144]
В средних специальных учебных заведениях технического профиля, в ряде колледжей в учебных планах в большинстве случаев предусмотрен предмет "Основы стандартизации, допуски, посадки и технические измерения". Из общего числа учебных часов (60—74 ч) на качество и стандартизацию отводится 4—5 ч. Естественно, что будущему среднему техническому персоналу, на плечи которого ложится достаточно большая работа по обеспечению и управлению качеством на предприятии, такой объем знаний недостаточен. Работники среднего технического звена должны, как минимум, понимать значение качества и конкурентоспособности продукции для экономического и социального развития предприятия, знать содержание программы повышения качества продукции предприятия, организационно-функциональную структуру системы качества, содержание международных стандартов ИСО серии 9000 и их отечественных аналогов. Для эффективной организации работы кружков качества не помешают знания основ индивидуальной и групповой психологии. [c.281]
Развитие системы организации и управления процессом внедрения новшеств в практику. Для промышленности организационная структура должна включать следующие подразделения отраслевой отдел внедрения, отделы организации внедрения в научно-технических организациях, отделы организации внедрения на предприятиях. Указанные выше подразделения выполняют в основном организационно-управленческие функции, в них накапливается необходимая информация, разрабатываются конкретные планы, осуществляются их увязка и контроль. Научно-технические решения должны приниматься соответствующими техническими органами. [c.129]
Однако возможности эволюционного развития линейно-функциональных структур в их классической форме оказались ограниченными, и для производственно-хозяйственных организаций, достигших определенной величины и сложности, они сводятся буквально к двум-трем типовым вариантам, несущественно отличающимся друг от друга. Отсутствие необходимого разнообразия организационных решений при использовании линейно-функциональных структур привело к тому, что не только средние предприятия стали копировать организационные структуры крупных, но даже аппарат управления отдельных цехов включает весь набор элементов и связей, присущих системам значительно более высокого уровня. Застой в развитии традиционно сложившихся форм линейно-функционального управления привел к их значительному несоответствию возросшим требованиям организации общественного производства и к возникновению целого ряда недостатков, препятствующих научно-техническому прогрессу. [c.159]
На основе изучения отечественного и мирового опыта и использования новых подходов к формированию организационных структур был найден ряд принципов и организационных решений, позволяющих значительно улучшить управление научно-техническим прогрессом. Применение этих принципов и решений в проектах систем управления объединениями Уралэлектро-тяжмаш и КамАЗ подтвердило их работоспособность и эффективность. Анализ сущности новых решений, их широкое обсуждение среди практических и научных работников, успешное применение отдельных схем на других предприятиях позволяют считать, что они имеют достаточно универсальный характер и могут найти распространение как типовые элементы линейно-функциональных структур. Ниже приводятся обоснования и организационно-экономический анализ некоторых новых форм управления научно-техническим развитием в крупных производственно-хозяйственных системах. [c.160]
За годы, прошедшие с 1977 г., т.е. момента введения методики (основных положений) определения экономической эффективности использования в народном хозяйстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений, в экономической жизни страны произошли серьезнейшие изменения. В соответствии с решениями XXVII съезда КПСС, определившего конкретные направления радикальной экономической реформы, в стране началась перестройка управления экономикой, направленная на повышение действенности планирования, экономических рычагов и стимулов, организационных структур управления. В связи с этим появилась необходимость в разработке новых подходов к оценке экономической эффективности мероприятий научно-технического прогресса. Одна из важнейших особенностей нового подхода заключается в переходе от расчетов годового экономического эффекта к определению интегрального экономического эффекта, который в большей степени позволяет оценить преимущества новой техники, реализующиеся, как известно, лишь за несколько лет. Кроме того, было необходимо более тесно увязать выполнение планов технического развития предприятий с результатами их хозрасчетной деятельности научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, поставляющих научно-техническую продукцию. [c.118]
Как уже отмечалось (гл. 3), обычный способ графического представления организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше ускоряются. По мнению Олвина Тоффлера [32], наша неспособность учесть быстро меняющиеся условия и приспосабливаться к ним, неспособность, которую он назвал шоком будущего , является основной причиной многих кризисных ситуаций. Наличие таких ситуаций — очевидный факт, тем не менее до сих пор нет единого подхода к решению проблемы выхода из подобных ситуаций. Поэтому не-" удивительно, что системы управления предприятиями и общественными институтами США, а также их организационная структура во многих отношениях находятся на недостаточном уровне. [c.149]
В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации департаментализации и кооперации связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются иерархия предприятия и его звенность распределение полномочий и ответственности централизация и децентрализация в управлении предприятием дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении. [c.292]
В легализации неформальных отношений особых проблем нет, т.к. они известны, хотя о них, обычно, стараются много не говорить. Наделение крупного предприятия определенными полномочиями, которые оно будет выполнять от имени государства, требует еще более тщательной проработки. Это требование хорошо согласуется с перспективной структурой российской экономики, формируемой, как и в большинстве развитых стран, на основе ограниченного числа крупных концернов. Третье требование можно выполнить, формируя величину заработной платы управляющих в виде суммы отчислений в определенном процентном соотношении от заработка их непосредственных подчиненных. Это и увязывает интересы персонала и администрации. Конгломеративная структура в организационном отношении близка к организационной структуре холдинга, с теми же особенностями использования механизма акционирования для децентрализации управления. По виду собственности предприятия с конгломеративной структурой управления можно отнести к предприятиям с комбинированной собственностью. Главная особенность подобных предприятий и их структур управления в комбинации функций и полномочий, которая предполагает два раздельных направления деятельности государственное и частнопредпринимательское. Здесь возникает проблема, которая заключается в определении принципов формирования внутренней структуры конгломеративной организации. Можно принять за основу традиционный принцип функционального разделения труда в управлении. Это разобщит подразделения, выполняющие государственные и частнопредпринимательские функции, будет способствовать более здоровым внутренним связям и отношениям, но произойдет некоторый разрыв в части накопления и обобщения опыта, с одной стороны, и его использования при выполнении ряда государственных функций, с другой стороны. Можно принять за основу технологический или предметный принцип разделения труда и специализации в управлении. Это будет способствовать более оперативному использованию опыта и учету ситуации при выполнении государственных функций, но усложнит внутренний контроль и профилактику злоупотреблений служебным положением. Эта проблема решается на этапе разработки документов организационного регламентирования конгломеративных структур. [c.27]
Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед - вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге - низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]
В ходе развития кризиса, как это отмечалось ранее, ресурсы организации будут использованы для нейтрализации его воздействия. Понятно, что чем быстрее организация отреагирует на происходящие изменения, свидетельствующие о наступлении кризисной ситуации, тем меньше ресурсов будет отвлечено из основной (производственной) деятельности для реализации актикризисной программы. Поэтому аналитические методы могут помочь в обнаружении признаков предстоящей кризисной ситуации и контроле за ней. Укажем лишь основные (внешние) моменты 1. Серьезным предупреждением о грядущем неблагополучии хозяйствующего субъекта является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и его предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, являются изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях [c.85]
Происходящее в корпорациях сокращение административно-управленческого аппарата, как и все основные изменения организационных структур механизма управления, стали возможными во многом благодаря преобразованию материально-технической базы управления. В настоящее время в корпорациях созданы мощные информационные системы, позволяющие резко увеличить достоверность, полноту, оперативность поступления, обработки и учета информации, необходимой для принятия решений, расчета оптимальных вариантов. Развитие систем связи дало возможность напрямую увязать формирование производственных программ с заказами и конкретными интересами потребителей, радикальным образом реорганизовать и упростить организацию каналов распределения. Типичный пример в этом отношении -крупнейший в мире производитель подшипников -шведская корпорация "СКФ". Все западноевропейские производственные и сбытовые отделения и предприятия этой фирмы подключены к центральному вычислительному центру Швейнфурте (ФРГ). Клиент может в течение секунд выяснить, имеются ли необходимые ему типоразмеры подшипников на ближайшем распределительном центре, на складе готовой продукции любого из западноевропейских предприятий "СКФ" или в их производительных программах. [c.170]
После установления Советской власти и объявления банковского дела государственной монополией О. в. к. прекратили фактически свою деятельность. С переходом к нэпу стали создаваться О. в. к. для обслуживания промышленников, розничных и оптовых торговцев, ремесленников и кустарей. Основными функциями О в. к. являлись учет векселей, выдача ссуд, прием вкладов, хранение ценных бумаг. Через О. в. к. аккумулировались временно свободные денежные средства частного капитала, к-рые вовлекались в организованный оборот. С помощью О. в. к. велась успешная борьба с ростовщич. кредитом, поскольку эти об-ва взимали по ссудам умеренные проценты. После организации О. в. к. Госбанк стал кредитовать также и через их посредство частнокапиталистич. предприятия в порядке переучета векселей, перезалога товаров и ценных бумаг. Советское государство осуществляло строгий контроль за деятельностью О. в. к., стремясь предотвратить использование их спекулятивным частным капиталом. Об-ва могли создаваться только с разрешения Нар-комфина, к-рый утверждал их устав, устанавливал пределы кредитов и максимальный процент по ним. Политика ограничения капиталистам, элементов нашла свое отражение в организационной структуре О. в. к. они не имели права открывать филиалы, в связи с чем количество их членов и капиталы не могли значительно увеличиться. Участие в управлении делами об-ва не ставилось в зависимость от величины членского взноса. Размеры кредита зависели от представленного членом об-ва обеспечения, однако максимальный кредит не мог превышать минимального более чем в 25 раз Первое О. в. к. было организовано в Ленинграде в июне 1922 г. Наибольшее развитие они получили в 1922— 1925 гг. С переходом к развернутому наступлению социализма по всему фронту и вытеснением частного капитала из сферы произ-ва и торговли началась ликвидация О в. к., к-рая завершилась к 1930 г. [c.143]