Так, вводимые в производственный процесс ресурсы обусловливают прямые расходы, составляющие в общей сложности основную долю эксплуатационных расходов. На регулирование их величины оказывают влияние такие факторы, как закупки сырья (цена, качество, транспортные расходы), уровень запасов (стоимость оформления заказа издержки на текущие запасы, другие расходы), экономичный размер заказа и партии. Эти вопросы были подробно рассмотрены в гл. 13. В управлении ими в этой части важная и, пожалуй, единственная роль принадлежит отделу сбыта, поскольку он определяет количество и частоту поставок сырья. Но на их величину оказывает влияние и производственный отдел. Это касается количества сырья и материалов, которое может быть потреблено в ходе изготовления продукции. Оно зависит прежде всего от выбора технологий, т.е. насколько они являются ресурсосберегающими. Оценка последних ведется на основе анализа стоимости материала по всем операциям. Но при проведении этой работы важно, чтобы экономия сырья и материалов не приводила к ухудшению качества продукции. [c.658]
Руководитель отдела сбыта предлагает включить в ассортимент изделие 4 по цене 480 ДМ за 1 т. Контроллер уже сделал предварительную нормативную калькуляцию предельных затрат, которые составили 300 ДМ за 1 т. Известно, что трудоемкость изделия 4 равна 6 ч на 1 т. Руководитель отдела сбыта оценивает возможный объем реализации изделия 4 в размере 1000 т в течение первого года. [c.98]
Прогноз сбыта изделия 3 достаточно оптимистичен. Руководитель отдела сбыта считает, что можно реализовать в три раза большее количество, чем это предусмотрено первоначальным проектом бюджета, если предложить продавцам премию в размере 10 ДМ за 1 т. [c.98]
Президент фирмы, недовольный высоким уровнем постоянных затрат, считает, что необходимо изменить организационную структуру фирмы. Он хотел бы поставить руководителя отдела сбыта во главе продуктовой группы 3, руководителя производства - во главе продуктовой группы 2, а руководителя отдела закупок - во главе продуктовой группы 1. Производственные мощности должны выделяться продуктовым группам в соответствии с потребностью в них. Руководителям продуктовых групп должен быть задан норматив прямых постоянных затрат. Однако, по мнению президента, и административные постоянные затраты должны быть распределены по продуктовым группам. Бюджет не должен быть утвержден до тех пор, пока каждый руководитель продуктовой группы не возьмет на себя обязательство покрыть свою долю этих затрат. Только после этого президент готов признать руководителей продуктовых групп настоящими шефами центров прибыли. В общем же он считает, что бюджет должен обеспечивать целевую прибыль в размере 15% (до уплаты налогов) на инвестированный капитал. Однако, поскольку президент не очень любит цифры, ему было бы приятно получить от контроллера как от продавца планов графическое представление нового бюджета. [c.100]
Цена изделия 3 устанавливается на отметке 650 ДМ. Предусматриваются также премия продавцам 10 ДМ за 1 т и общий объем реализации в размере 1300 т. Таково решение руководителя отдела сбыта. Наряду с этим намечено снижение предельных затрат производства. [c.104]
Для решения проблемы ценообразования калькуляция полных затрат для изделия 3 не потребовалась. Решение о цене реализации было принято от рынка . Прежде всего руководитель отдела сбыта определил плановые значения, соответствующие функции спроса цена = 650 ДМ, объем = 1300 т. Процесс формирования бюджета дал толчок обсуждению цены реализации, а также принятию новых решений. Оказалось также, что в рамках бюджета достигается покрытие общих постоянных затрат и, кроме того, может быть получен доход с капитала в размере 17%. Для чего же тогда нужно калькулирование цены реализации с помощью целевых сумм покрытия [c.111]
В процессе децентрализации структуры управления права и ответственность распределяются и дифференцируются между разными органами, руководящими техническими разработками, отделами закупки сырья и материалов, производственными подразделениями, отделом сбыта и т. д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, которые устойчиво выпускают огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. При расширении диверсификации производства, резком усложнении внутренних и внешних связей, динамизме внедрения технических новшеств, жесткой борьбе за рынки сбыта продукции функциональные формы управления практически не используются. К тому же по мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры продукции и рынков сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. [c.88]
При этом коэффициент премирования от выручки на текущий бюджетный период установлен в размере 10% (0,1) от суммы превышения плановой величины. Каким же должен быть коэффициент премирования по показателю экономии сметы операционных расходов Вероятно, таким, чтобы отдел сбыта одинаково премировался за 1 руб. дополнительной прибыли ( вклада в прирост конечных финансовых результатов предприятия) безотносительно к способам получения этой дополнительной прибыли. [c.490]
КАРЬЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ — специализированная — вид карьеры характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в К.п. — с. может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Напр., начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Др. пример начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает. [c.427]
Сложилась ли эффективная связь между отделом маркетинга и отделом сбыта Насколько хорошо работает система менеджмента товара Умеют ли управляющие по товару планировать прибыль, или они способны планировать только размер продаж Имеются ли в отделе маркетинга группы работников, которые нуждаются в занятиях по повышению квалификации, специальном контроле или оценке [c.234]
Размеры внешних грузопотоков готовой продукции планируются отделом сбыта на основе планового объема выпускаемой продукции промышленных предприятий. [c.117]
На основании внутризаводских грузопотоков отделами сбыта и снабжения составляется план межцеховых (внутризаводских) перевозок. Для более наглядного представления о грузопотоках результаты по расчету их объемов сводятся в таблицу, в столбцах и графах которой указываются размеры грузопотоков, следующих между станциями промышленного предприятия и станцией примыкания сети МПС. Грузопотоки разделяются по родам грузов, цехам и складам отправления или прибытия. На основании разработанных таблиц грузопотоков между отдельными цехами и железнодорожными станциями промышленного предприятия и станциями МПС строятся диаграммы грузопотоков (рис. 22). [c.117]
Отдел снабжения уделяет особое внимание уровню цен на закупаемые материалы, узлы и оборудование, экономически выгодным размерам товарных партий, обеспечению поставок унифицированных деталей, тогда как интересы отдела сбыта обращены на качество материалов, комплектующих деталей и оборудования, увеличение объемов выпускаемых партий продукции, дабы всегда иметь под рукой необходимый запас товаров он стоит за индивидуализированные детали для дифференциации продукции или услуги. Кроме того, свойственная снабжению практика нерегулярных закупок должна быть сообразована с предпочтительными для отдела сбыта частными и срочными закупками, позволяющими удовлетворять специфические потребности покупателей. [c.38]
Целесообразно установить следующий порядок прохождения и оформления приказа-накладной на отпуск продукции со склада. После его выписки отдел сбыта передает все Экземпляры бухгалтеру, ведущему учет готовых изделий, их отгрузки и реализации. Последний проверяет правильность проставленных отпускных цен, соответствие номенклатурных номеров наименованию, размеру и сорту изделий. Кроме того, если продукцию получает представитель покупателя непосредственно на складе сбыта, бухгалтер проверяет подлинность доверенности покупателя и правильность ее оформления. Проверенные документы на отпуск изделий бухгалтер передает кладовщику скла- [c.260]
На отпускаемую продукцию на складе отдела сбыта выписывают приказ-накладную или другой документ (извещение об отправке, приказ на отпуск и др.). В них указываются наименование, номенклатурный номер, сорт, размер, количество упаковок, изделий, наименование и адрес получателя. На основании этой документации здесь же в ВУ или в отделе сбыта выписывают в нескольких экземплярах совмещенный документ — счет-платежное требование. Один из них с приложением транспортных документов отправляют покупателю для оплаты, а другой прикладывают к документам, сдаваемым в банк на инкассо. [c.297]
При реализации продукции через снабженческо-сбытовые организации в счете указывают размер наценки в пользу этих организаций со ссылкой на документ, которым она утверждена. Если готовая продукция отпускается на месте, т. е. со склада поставщика, получатель обязан предъявить отделу сбыта доверенность на право получения груза. Во всех случаях для вывоза готовой продукции с территории предприятия выписывается пропуск. В конце каждого дня доверенности и пропуска на отпущенную продукцию сдаются в бухгалтерию вместе с соответствующими платежными документами. [c.298]
Функции контроля расположены по линейке , что дает экономию издержек контроля в каждый момент одно подразделение контролирует и контролируется только одним же другим подразделением. Однако поскольку с потребителем имеет дело только последнее подразделение (как правило, отдел сбыта), а остальные отделы непосредственно не касаются рынка, такая форма может существовать только для однородного небольшого производства при росте числа товарных наименований или объема выпуска отсутствие связи с рынком затрудняет реакцию производства на изменение потребностей, что делает данную форму менее гибкой и, следовательно, менее конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Поэтому такая форма характерна только для малых и средних фирм. Небольшие размеры фирм, в свою очередь, приводят к высоким издержкам на выполнение внешних контрактов. Таким образом, U-форма порождает сравнительно небольшие издержки контроля за счет высоких трансакционных издержек. [c.9]
Если выпускаемые программные изделия предназначены для продажи пусть даже по самой низкой цене (как это имеет место в случае совместной поставки аппаратных и программных средств), то в составе проектной организации должен быть отдел сбыта. Тогда лучше всего передать функцию поддержки именно этому подразделению, что обеспечит сохранение контроля над отношениями с потребителями. Конкретное распределение обязанностей внутри подразделения сбыта диктуется размерами организаций-потребителей и их географическим положением. [c.175]
Организация отделов маркетинга и сбыта Размер отдела [c.33]
Размер отдела сбыта зависит от ассортимента, количества потребителей и географического охвата деятельности предприятия. Мы предлагаем следующий вариант определения размера [c.33]
Размер отдела сбыта [c.34]
Основным недостатком данного варианта составления сводного бюджета является большая степень субъективизма управленческого планирования. Аппарат управления сужается до размеров планово-аналитического отдела при вице-президенте по экономике плюс финансово-экономического управления. В этих условиях объекты планирования (службы производства и сбыта) могут обладать большей информацией о своих реальных возможностях и манипулировать этим обстоятельством — составлять заве- [c.93]
При внедрении маркетинговых планов может возникнуть масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно следить за их выполнением и контролировать всю маркетинговую деятельность. Цель контроля ежегодных планов — удостовериться в том, что компания на самом деле достигает целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Основные инструменты анализ сбыта, доли рынка, сравнение затрат и продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ. Контроль прибыльности направлен на измерение прибыльности различных продуктов территорий, на которых осуществляется сбыт групп покупателей сегментов рынка каналов сбыта и размеров партий заказов. Важная часть контроля прибыльности — распределение затрат и составление отчетов о прибылях и убытках. Контроль эффективности связан с нахождением способов повышения эффективности торговых работников, рекламы, стимулирования сбыта и распределения. Стратегический контроль подразумевает периодический пересмотр всей компании, ее стратегического подхода к рынку. Для этого применяются такие средства, как оценка эффективности маркетинга и маркетинговый аудит. Компании могут пересматривать качество маркетинга, а также свою этическую и социальную ответственность. [c.849]
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы [c.43]
Выбор места для нового магазина проводится в несколько этапов. Отдел управления земельной собственностью подбирает участок, потенциально подходящий для торговой точки, и оценивает его по критериям доступности, классификации окружающей местности, организации движения, видимости, размера участка, уровня конкуренции с ближайшими магазинами и качества самого участка. Поскольку компания владеет 500 магазинами на четырех разных рынках сбыта, потенциальная рентабельность новой торговой точки может быть спрогнозирована по аналогии с имеющимися магазинами со сходными характеристиками. При выборе места для нового магазина очень важно правильно оценить уровень конкуренции в данной местности, причем в этом случае решение принимается отдельно для каждой торговой точки. [c.620]
Окончательный размер цены утверждает руководитель компании по представлению ценового комитета в составе руководителей финансово-экономических служб, отделов маркетинга и сбыта после рассмотрения результатов расчетов всеми методами ценообразования (на базе издержек, реакции потребителей и цены спроса) и с учетом цен конкурентов. При этом предусматриваются последующие ценовые и другие скидки по результатам переговоров с клиентом. [c.266]
Однако интересы различных структурных подразделений разные. Например, руководители отдела маркетинга заинтересованы в увеличении доли рынка и в связи с этим в высоком уровне запасов, так как только при таком условии можно будет обеспечить ритмичность, надежность и регулярность поставок минимально необходимого потребителям количества товаров, т.е. добиться высокого качества обслуживания клиентуры. Отдел производства с целью избежать возможных срывов поставок выступает также за высокий уровень запасов, но одновременно снижается другой показатель уровня обслуживания — выполнения индивидуальных заказов, на которое отдел неохотно идет поскольку затраты производства растут при уменьшении размеров партий изделий и увеличении числа переналадок в технологическом процессе. Финансовые и контролирующие подразделения стремятся к сокращению объема запасов, а транспортный отдел требует большего объема однократно поставляемых грузов (при этом нарушается ритм поставок, увеличиваются объемы складских запасов и у поставщиков, и у клиентуры). Отдел снабжения с быта заинтересован в их сокращении, но это приводит к снижению степени надежности работы всей сети сбыта, производства и в конечном счете к ослаблению конкурентных позиций фирм. Специалисты же в области логистики, будучи менеджерами по управлению материальными потоками, занимают компромиссную позицию и пытаются найти и удержать оптимальный баланс затрат, запасов и качества обслуживания. Таким образом, логистика вносит принципиальные изменения в само существо оптимизации, приближая его содержание к тому, какое имело место в советской плановой системе. [c.41]
Если нефтеперерабатывающее подразделение продает бензин независимому посреднику, то оно несет распределенные издержки сбыта в размере 300 000 дол. Если же нефтеперерабатывающее подразделение передает бензин отделу маркетинга, то по- [c.123]
КАРЬЕРА СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ -вид карьеры, характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в К.с. может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Напр., начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспекти- [c.118]
Этап 1. Сбор и систематизация информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), маркетинговых подразделений, аппарата отдела сбыта, торговых посредников, покупателей сбор и систематизация информации о потенциальных возможностях предприятия в отношении разработки и освоения новой продукции, определение степени и размеров риска о целевых рынках и тенденциях их развития. [c.367]
Контроллер фабрики пластмассовых изделий Ламина , используя предложения, представленные ранее отделом сбыта, производственным отделом и отделом закупок, разработал летом проект бюджета, который должен был стать расписанием движения на будущий год (рис. 20). Однако видно, что в результате получается убыток в размере 20 000 ДМ. Фабрика Ламина производит изделия из пластика, в первую очередь пленки. Эта фабрика является семейным акционерным обществом и расположена в Швейцарии. [c.97]
Пример 4.13. Производственно-торговая компания "Восход" занимается про-изводстном и оптовой реализацией продуктов питания В структуру предприятия включены два цеха - по производству колбасных и масложировых изделий, склад готовой продукции, транспортный отдел, отдел сбыта и администрация. Состав работников предприятия я разбивке по подразделениям представлен в табл. 4.23. Анализ фонда заработной платы проводился за ноябрь 1998 г., в качестве базисного периода взят предшествующий месяц - октябрь. Для целей анализа проведена группировка размеров заработка сотрудников, в качестве интервала группировки принята сумма 400 руб. Менее 400 руб. ни одному из сотрудников предприятия в анализируемый период начислено не было, поэтому самый низший интервал группировки - от 400 до 800 руб. Выручка предприятия за анализируемый период составила 504 468 руб. [c.348]
В зависимости от специфики того или иного отдела или службы устанавливают дополнительное премирование их работников, значительно увеличивающее (на ряде заводов — вдвое) размер премий при 100%-ном выполнении основных показателей. Например, на заводе Воронежсельмаш [96] работники производственного отдела премируются в размере 5% от основного оклада за обеспечение ритмичности производства и в размере 6% за соблюдение в основных цехах норматива незавершенного производства работники планово-экономического отдела в размере 6% за выполнение плана по снижению себестоимости продукции и в размере 5% за своевременный и качественный анализ производственно-хозяйственной деятельности цехов работники отдела труда и заработной платы в размере 6% за выполнение плана по снижению трудоемкости изделий и в размере 5% за выполнение плана по производительности труда работники отдела главного технолога в размере 6% за выполнение плана организационно-технических мероприятий (в части технологии) и в размере 5% за выполнение плана по снижению трудоемкости работники отдела сбыта в размере 6% за обеспечение своевременной отгрузки готовой продукции, сокращение штрафов и переадресовок железнодорожных вагонов и в размере 5% за соблюдение норматива остатка готовых изделий на складе. [c.346]
СКЛАД (warehouse, depot) — здание, сооружение, устр-во, предназначенное для приемки, размещения, хранения, подготовки к потреблению производственному и личному (раскрой, фасование и т п ), поиска, комплектации, выдачи разл продукции потребителям С пром пр-тий подразделяются на материальные (находящиеся в ведении отдела материально-технического снабжения пр-тия, обеспечивают хранение запасов производственных), внутрипроизводственные (предназначены для хранения продукции данного цеха, которая в дальнейшем поступит на обработку в др цех этого же пр-тия, хранения оборотных заделов и др, подчинены производственно-диспетчерскому отделу или руководству соответствующего цеха), сбытовые (предназначены для хранения готовой продукции, подчинены отделу сбыта пр-тия) По степени специализации С делятся на универсальные и специализированные (химической продукции, бумаги, горюче-смазочных материалов и др ) Главными конструктивными элементами универсального С являются фундамент, стены, колонны, рампы, междуэтажные перекрытия, верхнее покрытие, свесы кровли и козырьки, перегородки, световые фонари, окна и двери Двери С по конструкции подразделяются на створчатые (распашные), раздвижные и шторные Размеры и число дверей определяются в [c.236]
Группа по обеспечению реализации продукции средствами содействия может подчиняться или не подчиняться управляющему по сбыту, однако он должен принимать участие в шшшровании деятельности этой группы, поскольку ее результат сказывается на уровне деятельности отдела сбыта. Группа по обеспечению реализации продукции средствами содействия координирует работу по сбору, обработке и распространению информации о соответствующей продукции, процессах и технологиях. В связи с этим предоставление необходимых средств содействия зависит от вида тродукции или услуги, которые необходимы отрасли промышленности, рынку или конкретной фирме, а требующиеся размеры обеспечения средствами содействия можно проследить на примере одной фирмы. Деятельность группы по обеспечению реализации продукции средствами содействия включает две области [c.223]
Рабочие отдела сбыта и центроразвозки премируются за своевременное и качественное обслуживание потребителей, качественный лрием баллонов от потребителей и отсутствие брака в размере от 15 до 25 % к тарифу при выполнении плана заводом в целом. [c.107]
В соответствии с изменившимся характером сбытовой деятельности строится система управления сбытом, к-рая на том или ином капиталистич. предприятии имеет свои особенности в зависимости от размера предприятия, масштаба сбытовых операций, характера отрасли, рынка и т. д. Одним из важнейших управленческих звеньев корпорации стал отдел М., к-рый объединил ранее самостоятельные отделы сбыта, рекламы, цен. Функции этого нового отдела не только значительно расширились, но и изменился их характер. Возглав- [c.387]
Готовая продукция (работы, услуги), как правило, отгружается покупателям в соответствии с договорами поставки и планом отфузки. В договорах указываются наименование, количество, ассортимент и качество поставляемой ч продукции (работ, услуг), цена, порядок расчетов, платежные и почтовые реквизиты поставщика и покупателя и некоторые другие данные. Эти договоры служат средством контроля за соблюдением условий, сроков, качества поставок и своевременностью расчетов с покупателями. Контроль возложен на отдел сбыта (маркетинга) предприятия, где ведется оперативный учет отфузки и выполнения договоров поставки. В соответствии с договорами отдел сбыта предприятия дает складу готовей продукция приказ об отфузке изделий покупателям. Местным покупателям продукция отпускается по доверенности, а иногородним (если они сами не получают на месте) — по приказу-накладной, в котором дается распоряжение экспедиции, куда и каким способом отправить продукцию (табл. 8.4). В приказе-накладной указываются наименование, сорт, размер и количество продукции, подлежащей отпуску и фактически отпущенной, ее цена, сумма и другие данные, а также ставятся подписи соответствующих лиц. [c.368]
Распространение жира Tenderflake по территории Канады осуществлялось отделом сбыта Управления бакалейно-гастрономических продуктов, в котором работало 65 человек. За каждым из сотрудников этого отдела была закреплена определенная территория, в состав которой входили крупные и средние гастрономические и бакалейные магазины, а также несколько оптовых торговцев, которые обслуживали еще более мелкие торговые точки. Розничные магазины в этой сети устанавливали наценку в размере 16 % к оптовым расценкам. В 1979 году розничным магазинам было предложено провести совместную рекламную кампанию, вследствие чего компания anada Pa kers начала перечислять один процент от розничной стоимости в специальный рекламный фонд. Типовые оптовые скидки на приобретение крупных партий этой торговой марки также составляли около одного процента. [c.366]
Генеральный директор одной компании, входящей в первую сотню рейтинга журнала Fortune, был настолько раздражен тем, что реализуемые проекты не приносят обещанных выгод, что в течение одного квартала внедрил новую модель бухгалтерской отчетности. Новая процедура потребовала внесения изменений в бюджет компании каждый раз, когда завершался очередной проект, причем предполагаемые прибыли от него вносились в доходную часть бюджета. Например, если в обосновании проекта создания новой продукции присутствовало обещание увеличить объемы продаж, то размеры этого увеличения включались в квоты на продажи и в бюджет отдела сбыта. Если проект был направлен на экономию оперативных расходов, то после его завершения размеры обещанной экономии вычитались из бюджета соответствующих подразделений. Тем самым удалось несколько повысить ответственность исполнителей за результаты проектов, по крайней мере, работники стали чаще задумываться о тех выгодах от проектов, за которые они теперь отвечали. Вместе с тем, эта мера не позволила полностью устранить существующие в компании проблемы. [c.98]
Отделы сбыта телестанций испытывали бы большие сложности, если бы устанавливали отдельно цены на каждую телепередачу или на промежутки времени между программами для показа рекламы. Каждая передача привлекает различные по типу и размеру аудитории, и каждый месяц в передачах происходят изменения, влияющие на их популярность. [c.390]