Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со [c.184]
Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций и оценки их эффективности. [c.271]
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексно-стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. [c.5]
Стратегическое управление затрагивает широкий крут ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются [c.11]
Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфы, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать. [c.66]
Организация процесса планирования в разных организациях имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. Так, например, практика планирования в США показывает, что организации обычно используют два вида планирования долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. [c.148]
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное обоснование управленческих проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период (рис. 5.30). . [c.153]
Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы, с тем чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы. [c.87]
В 1990-х гг. некоммерческий сектор нуждался в помощи не столько в маркетинговых методах, сколько в стратегическом планировании. Многие некоммерческие организации сталкиваются с существенным сокращением традиционных источников дохода, с серьезными изменениями в составе клиентов, с новыми и сильными конкурентами. В этой ситуации им необходимо переосмыслить направление своего пути, чтобы понять, какие основные стратегии они должны использовать для достижения цели. Поэтому стратегическое планирование занимает видное и очень важное положение в маркетинговом процессе. [c.372]
Стратегическое планирование — разработка стратегической связи между целями организации, ее способностями и меняющимися рыночными возможностями. [c.440]
Стратегическое планирование и постановка целей — это способы, посредством которых организации стремятся представить свое будущее. Однако, время от времени планы руководства оказываются невыполнимы, и причиной этому — не содержание самого плана, а отсутствие необходимых ресурсов для успешного его осуществления. Легко предсказать затруднения в выполнении плана из-за отсутствия материальных ресурсов недостатка наличности или неподходящего оборудования. Но современному стратегу трудно оценить необходимые нематериальные активы. Смогут ли сегодня работники компании обеспечить успех в следующем веке Располагаем ли мы производственными процессами, способствующими достижению поставленных целей Аудит интеллектуального капитала позволит ответить на эти вопросы и выявить пробелы, которые необходимо восполнить для. успешной реализации стратегии. [c.128]
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе стратегического планирования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности фирмы при анализе альтернатив развития. Фирма обязана искать свою миссию во внешнем окружении еще и потому, что только постоянное поддержание ее социальной значимости обеспечивает выживание и возможность эффективного функционирования в будущем. Прибыль никогда не может быть главной целью компании, потому что прибыль — проблема сугубо внутренняя, хотя и очень важная. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется руководство фирмы. [c.43]
Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается о ней с помощью сотрудников, клиентов, общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять потребителей. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех фирмы больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных его методов. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией, последовательностью в деятельности и достижении целей. [c.49]
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. [c.208]
Основная особенность финансового планирования состоит в том, что все планируемые показатели приводятся в стоимостном выражении. Результатом финансового планирования служат финансовые планы. Основой финансовых планов являются долгосрочные цели, определяемые руководством коммерческой организации в ходе стратегического планирования. К целям финансового планирования коммерческой организации относится максимизация продаж, прибыли, собственности владельцев компании и т.д. [c.279]
Инновационный менеджмент — тип управления, главной целью которого является стратегическое планирование инновационной деятельности организации, разработка и подготовка к производству новой продукции, модернизация выпускаемой и снятие с производства устаревшей продукции. [c.108]
Опыт показывает, что планирование стратегии, о котором пойдет речь в первой части книги, становится полноправным управленческим инструментом только при условии, что оно дополнено и переработано в соответствии с планами воплощения стратегии. Даже систематизированное формулирование стратегии — вещь довольно запутанная и неэффективная, если оно отделено от реализации. Рассмотрение стратегического планирования и внедрение его в жизнь организации как единого целого мы будем называть стратегическим менеджментом. [c.27]
Как уже отмечалось стратегическое планирование исходит из того, что предприятие (фирма) имеет представление об ориентирах, которых оно желает достичь в будущем, что основные проблемы находятся во внешней среде предприятия, что предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы и его реакция на них не должна следовать после того, как они уже осуществились, т.е. используя принцип решительные действия , а должна обеспечить их недопущение и минимизацию потерь при невозможности их предотвращения. Таким образом, потенциал организации должен быть подстроен под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременного их корректирования обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке и чтобы оперативное планирование являлось продолжением конкретизации стратегического планирования и осуществлялось в рамках действующих стратегий. [c.31]
Поскольку стратегическое планирование — это концепция выживания и развития фирмы, то одними из наиболее важных для стратегического планирования являются цели роста организации. Эти цели отражают соотношение между темпами реализации продукции (услуг) и прибылью как организации (предприятия), так и отрасли в целом. В зависимости от величины этого соотношения темпы роста предприятия (фирмы) могут быстро расти, оставаться стабильными или же снижаться. Так же, как и темпы роста, можно устанавливать и цели роста предприятия, т.е. цель быстрого роста и цель сокращения. [c.48]
Первые три направления тесно связаны. Если осуществляется реструктуризация организации, то разумно провести обновление и, возможно, переоценку ценностей. Первым шагом реструктуризации является организация эффективного стратегического планирования, определение целей компании (см. гл. 3). Очевидно, что любое из названных организационных изменений осуществляется только в том случае, если на то есть объективные основания, которые формируются в процессе получения информации о состоянии организации и окружающей среды. [c.39]
Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов — Стратегическое планирование и управление проектами должны осуществляться комплексно и взаимосвязано. Поскольку в большинстве организаций одновременно выполняется излишнее число проектов, причем зачастую отсутствует должная сбалансированность проектов, относящихся к производственным и рыночным аспектам их деятельности, высокоэффективный ОУП должен ставить эту задачу во главу угла. ОУП может принести значительные выгоды организации, способствуя исключению из плана работ или приостановке проектов, не имеющих для нее особого значения. 3.Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия - ОУП с самого начала должен стать для руководителей всех уровней источником бесценной информации о состоянии портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей. Более подробное описание процедур управления всеми перечисленными портфелями содержится в третьей части книги. Получаемая информация позволяет руководителям отслеживать на своем уровне состояние дел в организации и своевременно корректировать ее курс во избежание столкновений с потребителями и держателями акций или снижения конкурентоспособности. [c.79]
Существующие проблемы, связанные с непрекращающейся внутренней борьбой за ресурсы и постоянной сменой приоритетов реализуемых проектов, уходят корнями в современные подходы к стратегическому планированию, применяемые многими организациями. Первым шагом к их устранению должно быть глубокое изучение всеми руководителями организации цепей поставок ее продукции или услуг. Затем руководители подразделений и служб должны добиться полного взаимопонимания в части главных проблем, стоящих перед организацией. Применение простых графических методов помогает руководителям заручиться пониманием возникших у них проблем со стороны коллег и показать, каким образом эти проблемы препятствуют нормальной работе организации в целом. Каждый руководитель предлагает решения своих проблем, обобщая которые с использованием процесса 4x4 , удается не просто осуществить некоторую совокупность разрозненных мероприятий, но добиться кардинального улучшения работы организации и совершенствования управления проектами. [c.185]
Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Недавно проведенное исследование установило, что эти организации имеют тенденцию руководствоваться краткосрочными планами, нежели долгосрочной стратегией. В результате другого изучения этой проблемы было сделано заключение, что некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными бюджетными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы. [c.149]
Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов деятельности постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль. [c.149]
Цели и задачи корпорации являются связующим звеном между стратегическим планированием и оперативным планированием. Принимая формулировку миссии компании в качестве основного принципа, ее руководство определяет конкретные задачи и цели, которые явятся результатом выполнения миссии компании. Задачи должны быть основаны на ключевых показателях интересов основных акционеров организации. [c.57]
Системы контроля содействуют последовательности осуществления процессов, позволяя тем самым сосредоточить внимание на конкретном процессе или результате, уменьшать отклонения от нормы и повышать вероятность успеха. Процесс контроля начинается со стратегического планирования, во время которого руководство определяет потенциал и цели организации. По мере того, как руководство приступает к реализации стратегического плана и конкретным действиям, системы контроля становятся частью производственного процесса. [c.63]
Процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации (предприятию, компании), с целью определения и оценки возможностей и опасностей. [c.12]
Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать четыре системы-маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера. [c.108]
Плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации. [c.605]
Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. [c.255]
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. [c.256]
Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых.отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является наведение мостов — брид-жинг и создание сетевых структур. [c.129]
Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. [c.272]
Стратегическое инвестиционное планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых менеджментом проекта, для разработки специфических альтернативных стратегий, которые ведут к достижению поставленных перед организацией (предприятием) целей. Питер Лоранж определяет процесс стратегического планирования в целом, как инструмент принятия управленческих решений и выделяет в его рамках четыре вида управленческой деятельности распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Адаптируя такое видение Лоранжа к процессу стратегического инвестиционного планирования, следует внести ряд корректировок, обусловленных спецификой разработки и реализации инвестиционных бизнес-проектов. [c.242]
Почему руководителю проекта необходимо понимать процесс стратегического управления В современном мире, когда неизбежно происходит уменьшение размеров организации в процесс стратегического планирования вовлечены участники всех уровней организации а не только ее высшее руководство. Существует водимая тенденция к использованию в стратегическом управлении методов нисходящего и восходящего плэвн-рования, которые мотивируют вовлечение в этот процесс всех заинтересованных лиц на любом уровне. Руководители проекта оказываются частью этого процесса и все больше втягиваются в стратегическое планирование и в процесс выбора проекта. Это очень хорошо по нескольким причинам Во-первых, такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что, естественно, ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений. Во-вторых, опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченйшс ресурсов. Далее, каждый руководитель проекта может сравнить свой про-ект с другими. И, наконец, осознание критериев и меэсааиэма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов я приоритетов меяод" различными проектами. Поэтому руководители проектов стремятся к пони манию стратегического управления и процесса выбора проектов, [c.39]
Интересно отметить, что в организациях с коротким жизненным циклом продукта в стратегическом планировании и его осуществлении принимают участие сотрудники всех уровней Однако в остальных 80% производственных и обслуживающих организаций в основном высшее руководство формулирует стратегию, а ее осуществление остается за функциональными менеджерами Тот факт, что эти цели и стратегии принимаются самостоятельно на разных уровнях функциональными группами в рамках оргата-зацкйниой иерархии, создает многочисленные проблемы Наверное, есть какие-то логические объяснения этому очеаидному вакууму Для миссии, целей и организационных стратегий, определенных высшим руководством, характерен недостаток, конкретности, они дают только общее направление и ставят основные ограничения, наличие ресурсов и иэс распределение на этом уровне часто не согласовано [c.45]
Получение прибыли и обеспечение устойчивой работы предприятия в течение длительного времени было бы невозможно без заранее продуманной, построенной на основании анализа рынка и собственных ресурсов предприятия стратегии. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление деятельности организации для достижения ее целей. В общем случае стратегия определяется с учетом специфики внешних и внутренних условий деятельности предприятия, взглядов руководства предприятия на пути развития организации в целом и пр. В литературе представлен широкий набор стратегий развития организации, а также детально рассматривается роль маркетинга в стратегическом планировании, определяющего стратегические интересы и цели деятельности предприятия [4]. Остановимся на кратком описании основных стратегий развития предприятия применительно к условиям деятельности в деловой игре Никсдорф Дельта . [c.32]
Анализ систем долгосрочного планирования, емых в успешно действующих японских корпорациях, позволяет выявить, как вырабатываются в Японии стратегические решения и каким путем достигается эффективность этих решений. Формальное долгосрочное планирование много областей принятия стратегических ре-поэтому анализ процесса планирования очерчивает в целом формальный образ действия той или иной организации. Как и в предыдущей главе, мы рассмотрим формирование целей и стратегий, организационные процедуры и обработки информации. [c.291]
Гл. 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений, как наилучшим образом их достичь. Гл. 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с иомоацью которого руководство побуждает сотрудников действовать так. как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте. [c.253]