Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, президент компании может, разобравшись в конфликте, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо возлагает ответственность за координацию сбыта и маркетинга на вице-президента по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга — отдела, которым руководит исполнительный вице-президент по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис. 22.1, г). [c.683]
Литература Гордон М.П. Координация сбыта и перевозок промышленной продук-ци. М. Экономика, 1978. [c.175]
Достоинство товарной организации сбыта — возможность комплексной координации сбыта по определенному продукту или товарной группе. Такая организация сбыта целесообразна, в первую очередь, для очень крупных фирм, которые имеют большой товарооборот по каждой группе товаров и каждому виду товара. Однако с расширением номенклатуры товаров значительно возрастают затраты на содержание персонала, так как растет численность сотрудников. [c.449]
Этап процесса сбытовой деятельности и комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы "подвести" покупателя к товару и создать благоприятную ситуацию, обеспечивающую максимальную вероятность совершения покупки. М. - это способ психологического воздействия и убеждения покупателя приобрести товар конкретного предприятия-изготовителя без помощи продающего лица. Использование М. необходимо и важно для производителей, импортеров, посредников, оптовых торговцев, которые реализуют свою продукцию через розничных торговцев, поэтому нередко М. рассматривается как часть деятельности по стимулированию сбыта. В проведении мероприятий М. самое активное участие принимают специалисты фирм-производителей и специальных маркетинговых организаций. Таким образом, предполагается определенная интеграция и координация деятельности производителей и торговцев с целью максимизации продаж и прибыли для обеих сторон. Поставщики должны оказывать помощь розничному торговцу в изучении конъюнктуры рынка, покупательских привычек, рассматривать их проблемы как свои собственные. [c.173]
На первой стадии учреждается торговая фирма и на-сбытовая сеть, а затем создается производст-. Интеграция производства и сбыта осу-путем координации деятельности этих — торговой и производственной. На следующей ста-формируется региональная компания, объединяющая и сбыт. Эту структуру используют Сони [c.206]
Важность деятельности фирмы в сфере маркетинговых коммуникаций не подлежит сомнению. Поэтому автор посвящает этим вопросам три главы учебника, строя изложение по принципу от общего к частному. Основные средства стимулирования обладают как разными, так и дублирующими друг друга функциями, и для их эффективной координации требуется тщательное определение коммуникационных целей фирмы (с. 505). От стратегии коммуникаций и стимулирования зависит и бюджет, выделяемый на эти цели (автор приводит четыре метода расчета подобных затрат). Как правило, значительная часть работы в сфере коммуникаций выполняется силами рекламных агентств, специалистов по стимулированию сбыта и по организации общественного мнения. Немалые суммы расходуют фирмы на обучение собственного торгового персонала. Ф. Котлер знакомит нас с относительной значимостью средств воздействия на различных рынках - товаров широкого потребления и промышленного назначения. Если на первом из них ведущая роль принадлежит рекламе, то на втором это место занимает личная продажа. (К сожалению, эту разницу пока еще улавливают далеко не все наши руководители, обращающие взоры на рекламу, но не предпринимающие никаких практических шагов для подготовки своих торговых агентов.) [c.34]
Стимулирование остается одним из четырех основных элементов, входящих г состав комплекса маркетинга фирмы. Основные средства стимулирования-реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и личная продажа - обладают как разными, так и дублирующими друг друга функциями, и для их эффективной координации требуется тщательное определение коммуникационных целей фирмы. [c.505]
Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач и более совершенные методы замеров достигнутого и т.п. Все это должно привести к росту сбыта и прибылей. [c.605]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
Основная функция подотдела планирования сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Данная задача рассматривается как очень важная, и ответственность за ее выполнение возлагается на сектор стратегического планирования корпорации под непосредственным руководством президента фирмы. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением. [c.249]
Опыт участия государства в прошлом в области сбыта газа в Голландии, сбыта и переработки нефти во Франции, планирования производства в Соединенных Штатах Америки и координации капиталовложений в строительство завода по переработке нефти в Японии указывает на то, что частные предприятия могут работать в более стабильных и нормальных финансовых условиях под контролем со стороны государства, чем при свободной конкуренции. [c.400]
Принятая на XXV сессии Совета Экономической Взаимопомощи комплексная программа стран—членов СЭВ будет способствовать дальнейшему углублению и совершенствованию сотрудничества и развитию социалистической экономической интеграции. Поэтапная реализация этой программы в течение 15—20 лет сыграет историческую роль в обеспечении новых побед стран социалистического содружества, в дальнейшем подъеме жизненного уровня трудящихся, в укреплении экономического и оборонного могущества мировой социалистической системы. Комплексный характер программы заключается в том, что она, с одной стороны, охватывает все области хозяйственной деятельности и основные отрасли экономики, с другой стороны, в этом историческом документе серьезное внимание обращено на координацию усилий братских стран на всех этапах материального производства — от сотрудничества в разработке прогнозов и планов, до проведения совместных научно-технических исследований, кооперации, специализации и сбыта продукции. [c.18]
За последние годы в России произошли структурные преобразования нефтяного сектора путем создания нефтяных акционерных компаний, обеспечивающих добычу нефти, ее переработку, а также сбыт нефти и нефтепродуктов, в целях формирования конкурентного рынка и защиты интересов потребителей. Структурная перестройка предусматривает создание вертикально интегрированных нефтяных компаний путем консолидации принадлежащих государству акций акционерных обществ по добыче нефти, ее переработке и сбыту нефтепродуктов. Нефтяные компании объединяют входящие в их состав акционерные общества, отделения, филиалы и представительства, используя механизмы планирования, финансирования, координации и контроля при сохранении операционной самостоятельности подконтрольных предприятий. [c.121]
В долгосрочном плане фирмы стремятся к максимизации сбыта, достижению определенной доли рынка, обеспечению лидерства в качестве и цене. При этом предприятия должны ясно осознавать, куда они хотят идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, необходимо использовать планирование маркетинга. В основу плана маркетинга входят четыре основных раздела анализ ситуации, цели рыночной деятельности, стратегия маркетинга и программы мероприятий. Планирование маркетинга сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий предприятия, более точная постановка задач и более совершенные методы замеров достигнутого. Все это должно привести к росту сбыта и прибыли. [c.148]
В валютной политике переплетаются две противоположные тенденции координация действий, поиск совместных путей решения валютных проблем, разногласия в силу стремления каждой страны получить преимущества за счет других, навязать им свою волю. В этой связи периодически вспыхивает валютная война стран за рынки сбыта, сферы приложения капиталов, источники сырья путем различных форм валютной политики. В этой борьбе используются девальвация и ревальвация, множественность режимов валютных курсов, валютная интервенция, валютные ограничения. [c.192]
Координирующие аспекты управленческого учета иллюстрируются на примере общей задачи корпорации, требующей от фирмы продажи дополнительно 50 000 изделий за конкретный период. Чтобы решить данную задачу, управленческий учет координирует работу всех менеджеров, которые должны каждый со своей стороны сделать что-то для решения этой задачи. Например, коммерческий директор должен решать задачи сбыта путем продажи товара и путем координирования своих действий с руководителем производства, чтобы тот обеспечил возможность изготовления дополнительных изделий, когда потребуется. Руководитель производства должен координировать с начальником снабжения, чтобы знать, можно ли получить необходимое сырье. Требуется также координация усилий с управляющим по [c.96]
Координация своих действий с другими управляющими требует четкого понимания того, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Разрушительные последствия неопределенностей в ответственности и подчиненности особенно проявляются в работах по контролю или реализации процессов планирования и составления сметы. Контроль зависит от способности четко установить связь между характеристиками работы и теми, кто за них ответствен. Зная все это, определение области ответственности для зрелого, ориентированного на цели действия управляющего должно быть наиболее существенной частью процесса планирования. Если управляющий сбытом только что разработал план, предполагающий удвоение продаж сыра, но не согласовал его с управляющим производством, то ему, очевидно, придется отвечать за истощение складского запаса. Одним из преимуществ централизованного планирования является то, что оно гарантирует ознакомление всех управляющих с задачами, которые предстоит решать организации в целом. Эффективность децентрализованного планирования и постановки задач зависит от степени координации планов между подразделениями. [c.267]
Бюджеты способствуют координации следующим путем (1) наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом (2) расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством (3) выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей. [c.99]
Бюджеты способствуют выявлению и координации всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием намеченных целей. Эта концепция предполагает хорошо составленный план, где взаимоотношения между отдельными операциями согласованы с предприятием в целом расширение мышления отдельных руководителей, особенно занятых управлением сбыта и производства выявление слабых звеньев в управлении закрепление ответственности исполнителей. Таким образом, система бюджетирования взаимосвязана с проблемами коммуникации и координации. [c.255]
Бизнес-план производственного предприятия. строится по следующей примерной схеме, включающей следующие разделы введение-резюме цель производства — перечень выпускаемых товаров (их отличия и преимущества по сравнению с продукцией других производителей) оценка рынка сбыта (поиск необходимой информации и ее анализ) конкурентоспособность по основным параметрам (объем производства и продажи, качество продукции, уровень цен, средняя прибыль) стратегия маркетинга план производства (производственные мощности, сырьевые ресурсы, кадры) организационные принципы (производственные службы, их координация, взаимодействие и подконтрольность) правовой статус предприятия (особенно вновь организуемого — частное или коллективное владение, кооператив, совместное предприятие и др.) коммерческий риск и меры, его ограничивающие (профилактика, страхование) финансовый план (включающий данные о реализации продукции, о доходах и расходах, денежной выручке и других поступлениях, баланс активов и пассивов, аналитический расчет безубыточности) стратегия финансирования (ожидаемый возврат вложений) товарно-материальное обеспечение полученных кредитов, получение прибыли не ниже среднеотраслевой нормы. [c.35]
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией. [c.182]
На основе долгосрочного плана менеджеры по продуктам задают сверху ориентировочные данные для составления годового плана поступления заказов по регионам сбыта. Встречный план, разрабатываемый снизу региональными представительствами, в рассматриваемом примере ориентирован на страну и клиента (см. рис. ЗОв), причем сначала собирают информацию о потенциальных клиентах и решают, какие агенты с какими клиентами должны работать индивидуально с целью получения заказов. Этот составленный по регионам сбыта годовой план поступления заказов вместе с долгосрочным планом реализации предприятия выносится на обсуждение на совещаниях по маркетингу с целью координации частных планов в процессе разработки комплексного плана предприятия. Долгосрочное планирование следовало бы проводить в первом полугодии, а планирование поступления заказов - в сентябре/октябре. [c.149]
Если предприятие на сегодняшний день имеет рентабельность капитала 8%, то эта величина может быть либо комбинацией рентабельности оборота, равной 1%, и 8-кратной оборачиваемости капитала, либо рентабельности оборота, равной 16%, и 0,5-кратной оборачиваемости капитала за год, либо любой другой комбинацией, в целом дающей 8%. Если необходимо разработать программу мероприятий по улучшению показателя рентабельности капитала, то начать можно с любой из составляющих ключевой формулы. Слева расположен доминирующий показатель для отдела сбыта, перед которым ставится цель обеспечить достижение не просто некоторого оборота, но оборота, дающего прибыль. Справа находится рабочая область по координации и регулированию планирования, прежде всего это тщательное согласование программы реализации и производственной программы, что в свою очередь позволяет уменьшить складские запасы и сократить технологические циклы. [c.168]
Возможность получения оперативной учетной информации по заказу или отдельной партии продукции крайне важна для обеспечения синхронизации работ служб снабжения, производства и сбыта на предприятии. Менеджерам по продажам, непосредственно работающим с заказчиком и отвечающим перед ним за соблюдение условий и сроков договора поставки, необходимо ежедневно отслеживать график запуска изделий в производство, их комплектации и поступления на склад готовой продукции, потому что от этого зависит соблюдение графика поставок. Два отличительных момента наличия единого информационного пространства в компании унификация (количественно и по срокам регистрации данных) оперативного и бухгалтерского учета и сквозная стандартизация системы субсчетов по всем стадиям финансового цикла — позволяют осуществлять оперативную координацию производства и сбыта отдельных заказов (видов продукции) на основе данных бухгалтерии. [c.215]
В главе 6 освещаются вопросы, связанные с системой контроля исполнения сводного бюджета предприятия в течение бюджетного периода. Дается понятие системы внутреннего контроля исполнения сводного бюджета, объясняется, какую роль в системе внутреннего контроля играет планирование и оценка деятельности подразделений — центров ответственности происходит знакомство с системой внутреннего документооборота в процессе контроля исполнения бюджетных заданий подразделений (центров ответственности) со стороны служб аппарата управления предприятия дается представление о таких важнейших инструментах внутрифирменного взаимодействия подразделений в процессе исполнения бюджета, как внутренний арбитраж и принятие специальных управленческих решений, а также рассматриваются основные технологии, применяемые в оперативном управлении предприятием для синхронизации и координации служб снабжения, производства и сбыта — моделях EOQ и EPR. [c.234]
Например, вице-президент по сбыту требует у вице-президента по производству срочно выпустить дополнительную партию продукта А сверх производственной программы на бюджетный период, так как по данному продукту наблюдается всплеск сбыта, либо поступил срочный заказ на большую партию от оптового покупателя на выгодных условиях. Вице-президент по производству анализирует все дополнительные затраты, которые нужно произвести в связи с авральными работами в сборочном цехе, и представляет их сумму вице-президенту по сбыту. Вице-президент по сбыту принимает предложение об отнесении дополнительных затрат на его службу и подписывает соответствующий внутренний протокол. После этого согласованное управленческое решение на основе координации деятельности центров ответственности без дополнительных директив аппарата управления было принято. [c.290]
Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Когда центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение фирмы в целом, группа обычно осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы исходя из важнейших стратегических решений компании в целом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых фирмах руководитель группы имеет в своем подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель [c.98]
В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям научные исследования, производство, сбыт, финансы. [c.101]
Внедрение новой продукции - одна из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях. Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений по конструированию, технологии, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям. [c.128]
Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. [c.130]
Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. [c.145]
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным. [c.147]
В компании "Ройял датч-Шелл" региональный принцип построения распространяется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских компаний имеет в подчинении по две дочерние международные компании - по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный комитет директоров-распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих производственными компаниями. Организационная структура "Ройял датч-Шелл" основана на совместном контроле обеими материнскими компаниями подконтрольных заграничных дочерних компаний. Этот контроль осуществляется комитетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация деятельности региональных управляющих и ее увязка с центральными службами. Связи с. функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей - это обеспечение производственного процесса. Она охватывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материально-техническое снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям комитет директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью региональных подразделений, а те в свою очередь управляют производственными дочерними компаниями в закрепленных за ними странах. [c.198]
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничным дочерним компаниям, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях. [c.198]
В 1960 г. Хитати ввела структуру на основе пропз-отделений, в каждое отделение входит один Она и теперь использует дивизиональную структуру, но ответственность за прибыль лежит на заводе, тогда как аппарат отделения осуществляет I, координации и сбыта. Реальным [c.121]
Как подчеркнул в своем исследовании высокопоставленный служащий секретариата ОПЕК Ф. Дж. аль-Шалаби, старый - экстерриториальный" подход... (западных.— В. К.) компаний внезапно уступил место сугубо территориальному" подходу к решению национальных нефтяных проблем. Горизонтальные связи отсутствуют. Правда, существование ОПЕК способствует интеграции ее участников, но лишь в области определения абсолютного уровня цен на нефть. Все же другие отраслевые проблемы, особенно относящиеся к инвестиционным программам, производственным мощностям, сбыту продукции, распределению рынков и т. д., решаются на чисто национальной основе без усилий наладить действенную координацию между странами-участницами... с целью уменьшить риски нефтяных операций и обеспечить наибольшие экономические выгоды... Нефтяной национализм стал прямым результатом достигнутой независимости в данной области ([239, с. 138—139] см. также [321, с. 56, 99]). [c.128]
К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах. [c.168]
В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3. [c.331]
Реклама продвижения товаров Действенность Экономичность Нововведения Качество Рынок Улучшение планирования продукции Использование мощности Улучшение координации между сбытом, производством, обслуживанием и т.д. Лидерство Благоприятн ые относительные изменения затрат [c.389]
Основой построения организационных структур российских промышленных предприятий была линейно-функциональная структура с наделением руководства отдельными функциями (производство, НИОКР, снабжение, сбыт, управление кадрами, планово-экономическая деятельность и ведение бухгалтерской отчетности). С повышением интенсивности инновационных процессов (особенно в сфере сбыта и экономической работы) слабая координация между отдельными функциями управления привела к снижению эффективности внедрения инноваций. В последнее время ведется активная работа по устранению этих и других недостатков организационных структур предприятий. Создание комитетов по инновационным проектам, или инновационных комитетов, является первой ступенью преобразования традиционной структуры управления российскими предприятиями (табл. 23.1). Прообразом комитетов явились две известные формы научно-технический совет на высокотехнологичных предприятиях и художественный совет на предприятиях, производящих товары народного потребления. [c.334]
Управляющие высшего уровня отвечают за выработку корпоративной стратегии фирмы, финансы, организационную стратегию, повышение квалификации персонала, правовое обеспечение, развитие информационных систем управления, координацию связей с внешним окружением. Нетрудно заметить, что в этой концепции роли управляющих СХЦ заключаются как в реализации линейных функций, так и ряда штабных. Для того, чтобы создать эффективную оргструктуру, важно правильно распределить зоны ответственности между управляющими разного уровня. Если представить функции производственно-хозяйственной деятельности в виде линейных (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР, инновационные проекты, административные проекты) и штабных (ресурсное обеспечение и учет затрат), то роли управляющих по их выполнению распределяются следующим образом. [c.47]
Управление производственно-сбытовой деятельностью "АКЗО" осуществляется через четыре подразделения по продукту (две группы - по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения - фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою управленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая - в Англии, Испании, Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания координирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему миру. [c.202]