Основные стратегии развития бизнеса

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА [c.57]

Охарактеризуйте основные стратегии развития бизнеса. [c.60]

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса. [c.43]

Определение основной стратегии развития объекта бизнеса [c.39]

В зависимости от выбранной стратегии развития бизнес-инкубатора должна быть сформирована и организационно-технологическая структура бизнес-инкубатора. При любом варианте стратегии обязательно наличие следующих основных высокопрофессиональных структур [c.148]

Анализ динамики основных показателей Группы и входящих в нее организаций, расчет темпов прироста баланса, выручки и прибыли. На основе анализа показателей динамики можно определить наиболее интенсивно развивающихся участников Группы и таким образом охарактеризовать стратегию развития бизнеса в целом. [c.482]

Стоимость владения (распоряжения) контрольным пакетом всегда выше стоимости владения неконтрольным пакетом, так как владение контрольным пакетом обусловливают следующие основные элементы контроля выборы совета директоров и назначение менеджеров определение вознаграждений и привилегий менеджеров определение политики предприятия, изменение стратегии развития бизнеса принятие решений о поглощениях или слияниях с другими компаниями принятие решений о ликвидации, распродаже имущества предприятия принятие решений об эмиссии изменение уставных документов распределение прибыли по итогам деятельности предприятия, в том числе установление размеров дивидендов и др. [c.224]

Большинство руководителей малых предприятий (около 72%) считают свое финансовое состояние удовлетворительным. На хорошее финансовое состояние указали 29% руководителей промышленного сектора, приблизительно по 18% - руководители сфер торговли и строительства. Очень плохое финансовое состояние предприятия отмечалось менее чем у 4% респондентов. Основной стратегией своего бизнеса 41% руководителей считают стабилизацию положения предприятия, почти такое же количество - 40,8% - обеспечение динамичного развития. Основными факторами, препятствующими реализации целей предприятия, по мнению руководителей МП, являются низкая платежеспособность потребителей (58,1%) налоговый режим (56,7%) дефицит финансовых средств на развитие (42,1%) недостаток оборотных средств (38,1%) и высокая конкуренция (29,6%). [c.30]

Внутренние факторы развития бизнеса. Факторы внутренней среды. Внутренние факторы, движущие стоимость предприятия временный фактор, объемы реализации, себестоимость, соотношение постоянных и переменных затрат. Моржа валовой прибыли. Собственные оборотные средства. Основные средства. Соотношение собственных и заемных средств. Стоимость привлеченного капитала. Классификация стратегий. [c.316]

Основная цель деятельности фонда состоит в привлечении средств, финансировании и доведении до уровня коммерциализации научно-технологических и образовательных проектов и программ. Реализация поставленной цели осуществляется посредством выполнения следующих видов работ технологического аудита и выработки стратегии развития компаний, подготовки научно-технических проектов к финансированию и привлечении инвестиций, проведении консультационных курсов и семинаров по организации и ведению технологического бизнеса, организации зарубежных стажировок. Деятельность фонда осуществляется на территории Томской области, других субъектов Российской Федерации, заинтересованных в установлении и поддержании научно-технического и образовательного сотрудничества с Томской областью. [c.335]

Совместное предложение должно демонстрировать высокую степень технологической новизны идей, изобретений или подходов, а также технического уровня предлагаемых задач, технических целей, графиков работ, выполнимости соответствующих работ, междисциплинарной интеграции, потенциал для развития передовой технологии и т.д. Заявителям требуется подробно описать технический план и то, как работа будет организована в отдельных задачах, которые объединяются партнерами в одну общую работу. Особенно необходимо показать, как задачи технической помощи связаны с основной технической стратегией нового бизнес-партнера, чтобы установить и поддержать конкурентоспособность в данной области технологии. Предложение должно содержать достаточно технических деталей для того, чтобы этот проект был технически реальным должно найтись применение уникальному лабораторному оборудованию, аппаратуре, чтобы все это могло быть использовано при решении задач большого технического риска. [c.361]

Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков. [c.182]

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица рост — доля рынка — метод, разрабо-, [c.59]

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними. [c.293]

Основной особенностью компаний с рыночной направленностью является признание необходимости расходов на маркетинговые исследования, которые рассматриваются как инвестиции, способные принести высокие доходы за счет лучшего понимания потребителя. Компании с внутренней направленностью рассматривают маркетинговые исследования как непродуктивные расходы и предпочитают полагаться на случайную информацию и слухи. Компании с рыночной направленностью открыты для организационных изменений, которые являются неизбежным следствием стремления организации поддержать равновесие между ее бизнес-средой и стратегией развития. В противоположность этому внутренне сориентированные компании всячески стараются сохранить статус-кво и сопротивляются изменениям. [c.22]

БИЗНЕС-ПЛАН — план развития предприятия (предпринимательской деятельности) на определенный период план-программа осуществления сделки с целью получения прибыли система мероприятий, направленных на достижение заданной цели. Его содержанием является выполнение комплекса маркетингового и технико-экономического исследований, направленных на совершенствование и развитие производства. Разрабатывают Б.-п. и при технико-экономическом обосновании инвестиционных и приватизационных проектов. В этом случае он необходим инвестору — для определения целесообразности (эффективности) вложения капитала предпринимателю — для выработки программы действия и руководства в процессе реализации проекта государственным органам — для регулирования и контроля кредитных взаимоотношений, приватизации. Он может использоваться для проведения санации (мероприятий по предотвращению банкротства крупных предприятий с помощью банков или государства), рестрикции (ограничения производства, продажи и экспорта с целью увеличения цен на товары и получения прибыли, сокращения кредитов), приватизации предприятий и для получения внешних инвестиций. Б.-п. может быть составлен на год с детальным рассмотрением хозяйственной деятельности предприятия в предстоящие 12 месяцев и укрупненно характеризовать периоды на 1—4 года при подготовке инвестиционных проектов — на период их осуществления. Такой план включает описание предприятия, его потенциальных возможностей, оценку внутренней и внешней среды в бизнесе и времени, конкретные данные о стратегии маркетинга и развитии бизнеса. В нем отмечаются возможности рисков, т. е. показывается, что их существование учтено в плане и намечены меры по их снижению. Основное требование к Б.-п. — егВ реальность. Его составлению должны предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, рынка и [c.132]

Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития. [c.170]

Для понимания сущности бизнес-плана необходимо четко представлять его функции. Речь идет об использовании бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития промышленного предприятия. Другой его функцией является оценка и контроль основных показателей деятельности предприятия на основе сравнения фактических данных с показателями бизнес-плана. Последний используется также для привлечения денежных средств со стороны. При помощи этого важного документа предприятия решают вопросы привлечения к выполнению планов партнеров. Трудно переоценить роль бизнес-плана как механизма выхода из кризиса и укрепления финансового состояния предприятия. [c.102]

Маркетинговое стратегическое планирование Заключается в приведении во взаимное соответствие управленческих ресурсов и всей организационной системы фирмы, когда определена основная суть стратегии. Другими словами, определяется сущность стратегии развития фирмы, способной усилить ее преимущества и возможности управленческих ресурсов. Это и есть разработка основной стратегической концепции фирмы, которая тесно связана с определением сферы деятельности фирмы и направлений ее бизнеса. [c.101]

Б.-п. выполняет ряд функций. Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в рамках генеральной стратегии развития предприятия. Во-вторых, он может выполнять функцию планирования, т.е. планировать, оценивать и контролировать осуществление и развитие основной деятельности предприятия. В-третьих (многие считают эту функцию главной), Б.-п. необходим для привлечения или добывания денежных средств. В-четвертых, он необходим для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций в России, для конкурсного размещения государственных [c.32]

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших на- [c.118]

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания сис- [c.52]

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспе- [c.382]

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы. [c.8]

На третьем этапе формирования стратегического плана результатные данные по каналам обратной связи поступают на вход замысла плана с целью его корректировки. Окончательный вариант плана вместе с результатами анализа внешней среды, а также возможностей фирмы оформляется в виде глобальной стратегии развития. В целом можно сделать вывод, что перечисленные методики планирования весьма сходны и в основном дополняют друг друга, рассматривают бизнес-планирование с разных сторон и выделяют разные этапы планирования в качестве основных. [c.22]

Цена — важнейший элемент комплекса рыночных исследований. Она относится к группе контролируемых факторов и выступает основным показателем, определяющим доход. Традиционно плохое развитие ценовой стратегии в бизнесе России во многом обусловлено практикой установления цен без адекватного учета структуры затрат. Кроме того, ценовые стратегии, разрабатываемые фирмами, редко увязываются с их общей стратегией, что также является причиной недостаточного ис- [c.39]

Как видим, большая вероятность стать организацией-брэндом появляется при приобретениях в смежном бизнесе только тогда, когда поглощающая компания имеет сильный основной бизнес, а поглощаемая — сравнительно мелкая фирма выбрана четкая и ясная программа слияния с быстрым преодолением стадий интеграции, детально проработана стратегия развития до и после поглощения. [c.436]

При выработке логистической стратегии необходимо ответить на ряд ключевых вопросов, таких как какой тип компании мы представляем сейчас и какой тип компании мы хотим представить в будущем, кто наши потребители, какова природа внешней среды, каковы особенности нашего бизнеса, каковы альтернативные возможности развития нашего бизнеса, каковы наши сильные и слабые стороны, каковы основные стратегии организации, каковы в обозначенных условиях основные цели и задачи логистической стратегии, какой бюджет необходим для реализации стратегического логистического плана, как организовать мониторинг выполнения стратегического плана, каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии, и т. п. [c.364]

Бизнес-план выполняет три основные функции. Во-первых, он отражает концепцию ведения бизнеса. Появляется возможность тщательно проработать стратегию, чтобы избежать ошибок еще в бумажном варианте. Для этого бизнес рассматривается со всех сторон маркетинга, производственной (операционной) деятельности и финансов. Во-вторых, бизнес-план позволяет сравнить фактические результаты деятельности с ранее намеченными. В частности, финансовый раздел бизнес-плана может служить основой бюджета производства, инструментом контроля. Благоприятные или нежелательные отклонения позволят уточнить развитие бизнеса на перспективу. В-третьих, по самому большому счету, бизнес-план необходим для привлечения или добывания денежных средств. Самая красивая идея может оказаться похороненной, так как без бизнес-плана уважающий себя инвестор или кредитор разговаривать о вложении капитала не будут. Главное вни- [c.86]

Контрольная функция финансов. Заключается в осуществлении финансового контроля за формированием, движением и использованием основного и оборотного капитала, финансовых ресурсов предприятий в соответствии со стратегией развития предприятия, бизнес-планом, инвестиционными планами (проектами). [c.12]

Как показывает рис. 5, модель бизнеса превосходного качества включает в себя девять основных категорий, которые воздействуют на такие сферы, как удовлетворение покупателя, удовлетворение персонала и благоприятное влияние на общество в целом посредством процессов управления персоналом, применения политики и стратегии развития руководства, использования ресурсов. Эти процессы в конечном счете приводят к высочайшему качеству общих результатов бизнеса — как финансовых, так и нефинансовых. Финансовые результаты могут включать в себя прибыль, денежные потоки, объем продаж, добавленную стоимость, оборотный капитал, ликвидность. К нефинансовым показателям могут быть отнесены, например, доля рынка, сокращение затрат, не увеличивающих качество, достижение заданного уровня обслуживания, период времени до достижения точки безубыточности или время разработки нового продукта, скорость доставки продукта, время обработки данных и период оборачиваемости товарных запасов. [c.961]

Основные направления развития нефтяной промышленности России связаны с реализацией Энергетической стратегии Российской Федерации на период до 2020 года , целью которой является максимально эффективное и рациональное использование топливно-энергетических ресурсов. Согласно этому документу ежегодно в одну только нефтяную отрасль необходимо инвестировать 14 млрд. долларов, что вдвое больше объема инвестиций, направляемых в нее сегодня. Между тем, в обнародованном в начале ноября 2005 года докладе Международного энергетического агентства (МЭА) утверждается, что для сохранения имеющихся позиций на мировом нефтяном рынке, государство и бизнес России должны инвестировать в ближайшие 15 лет более триллиона долларов. [c.10]

Финансовые модели предприятий и акционерных обществ и их использование для анализа стратегий развития. Связь с бизнес планированием и инвестиционными проектами. Методы построения и анализа агрегированных моделей субъектов хозяйствования на основе СНС стран мира. Раскрытие взаимосвязей производственных и финансовых показателей по методу "от простого — к сложному" (продажи — затраты — прибыль основные производственные фонды и особенности их кругооборота дезагрегирование статей затрат распределение прибыли и т.д.). [c.118]

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glue k, p. 211) [c.96]

Оценка состояния основных средств. Отношение руководителей и собственников к долгосрочным вложениям, а именно основным средствам, характеризует долгосрочность стратегии развития бизнеса и качество менеджмента. Если руководители и собственники организации не поддерживают основные средства в должном состоянии, не осуществляют долгосрочных инвестиций в развитие производственной базы, не привлекают долгосрочный капитал в виде кредитов, лизинга, инвестиций в уставный капитал, не остав ляют существенные суммы в организации в виде нераспределенной прибыли, то это значит, что у них нет долгосрочных целей относительно бизнеса. Такое поведение обычно сопровождается выводом прибыли и/или активов из организации. [c.132]

Потребность в анализе сводной (консолидированной) отчетности возникает в связи с необходимостью оценки деятельности Группы как единого бизнеса, анализа целесообразности вхождения в Группу тех или иных лиц, оценки влияния деятельности отдельных организаций на деятельность Группы, оценки степени управляемости Группы, разработки стратегии развития бизнеса. Для достижения поставленной цели — оценки эффективности менеджмента организации — также необходим анализ консолидированной отчетности, поскольку он дает более полное и квалифицированное представление о бизнесе в целом. Более того, индивидуальная отчетность организаций, входящих в Группу, может быть настолько искажена межгрупповыми операциями, в том числе по перемещению финансовых потоков и налоговых баз, что ее анализ практически не дает адекватной картины бизнеса. И только в совокупности с анализом консолидированной отчетности можно получить достоверные результаты. Два основных фактора усложняют анализ субъектов, входящих в состав Групп это трансфертные цены, приводящие к искажению финансовых результатов участников и общегрупповые накладные расходы , осуществляемые отдельным участником в интересах Группы в целом (бухгалтерские, юридические, компьютерные, маркетинговые юридические и другие расходы). [c.477]

МЕНЕДЖМЕНТ - по смысловому содержанию примерно соответствует принятому в нашей стране термину "организация управления". М. в широком смысле - это система научнообогнованных представлений о формах, методах, способах и средствах организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (фирмы, объединения, компании) или какого-либо вида бизнеса, обеспечивающих его эффективное функционирование. Главная область применения М. - внутрифирменное планирование и управление, а именно - поиск оптимальных организационных структур предприятия, организация труда персонала и повышение его производительности, организация внешних связей с деловыми партнерами, обеспечивающая нормальное снабжение и прибыльный сбыт продукции. Тем самым, по сути дела, определяется стратегия развития предприятия и линия его экономического поведения, а поскольку в рыночной экономике основным организационным звеном является фирма, то М, образует организационно-методическую основу всего [c.132]

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без "ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не артикулирована , менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и. сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Передовая кадровая Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает стратегия Дш исходных элемента намерения и направления2. [c.36]

На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александр определяют три основных стиля разработки плана.3 Компании стратегического планирования имеют центральный отдел, занимающийся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными ме- [c.139]

Компании, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами фирм. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые подразделениями, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, I I и ourtaulds. Сравнительные характеристики трех типов компаний приведены в табл. 4.2. [c.140]

Прежде всего менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности развития ее текущего бизнес-портфеля. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 3.5) — была предложена И. Ансоффом . Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания Musi ale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж 8 [c.97]

Как видно, в двух из них явно обозначена контрольная нагрузка, мало того, миссии конструктора и реализатора стратегии развития компании, защитника прав акционеров также подразумевают всесторонний контроль. Прежде всего - за исполнением решений представительных органов компаний ( общего собрания акционеров и самого совета директоров) об определении основных направлений развития компании, утверждении ее ключевых бизнес-планов, а также публичных процедур и корпоративных действий, непосредственно связанных с правами и законными интересами акционеров. [c.309]

Коммерческий банк при построении системы взаимоотношений с VIP-клиентами ориентируется на достижение поставленных стратегических целей. Если стратегия коммерческого банка направлена на экспансию в выбранный приоритетный регион или отрасль народного хозяйства, то, естественно, банк заинтересован в развитии региона, отрасли в целом и VIP-клиента в частности. Развитие, в свою очередь, подразумевает глобальное расширение существующего бизнеса. Расширение бизнеса должно сопровождаться реконструкцией, капитальным ремонтом, обновлением производственной базы VIP-клиента и/или организацией нового производства. Решение таких задач невозможно в краткосрочном периоде. Инвестиционное финансирование деятельности VIP-клиентов является основным направлением и основной проблемой в деятельности коммерческого банка при реализации системы взаимоотношений банка с клиентами. Также необходимо отметить тот факт, что комплексный подход к предоставлению стандартных услуг коммерческого банка VIP-клиен-там - юридическим лицам, является обязательным фундаментальным условием деятельности банка. На основе партнерских отношений с VIP-клиентами и в целях своей стратегии развития банк должен принимать участие в стратегическом расширении бизнеса VIP-клиента. При таких взаимоотношениях коммерческий банк должен участвовать в стратегическом финансировании деятельности VIP-клиента, которое включает расширение, реконструкцию, модернизацию, капитальный ремонт или создание нового предприятия/производства. [c.83]

Для развертывания работы по управлению социально-экономическим развитием желательно создать агентство экономического развития. Агентство, как правило, создается как некоммерческое партнерство основных заинтересованных в стратегическом управлении и планировании сторон местной администрации, местного совета, руководителей градообразую-иих предприятий, ассоциаций предпринимателей, малого бизнеса, общественности. Широкое представительство в Агентстве всех заинтересованных сторон является залогом разработки взвешенной стратегии развития. Процесс разработки стратегического плана экспертами Агентства и его иирокое обсуждение помогают предпринимателям города лучше понять роль администрации в обеспечении условий развития бизнеса, а администрации — лучше узнать нужды предпринимателей. Агентство на постоянной основе формирует стратегический план развития с учетом интересов [c.381]

Портфель стратегий — это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании) уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдель-ньгх(ого) бизнесов(а)) функциональный уровень (стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации). [c.433]

Смотреть страницы где упоминается термин Основные стратегии развития бизнеса

Смотреть главы в: