Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому краю организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. [c.121]
Как уже отмечалось выше, существует два подхода к управлению проектами, на которые может ориентироваться ОУП - модель сдерживания затрат и модель повышения производительности. Эти две модели настолько различны по своим принципам, что реально не могут сосуществовать в одной организации. В некоторых организациях ОУП существуют исключительно ради планирования крупных мероприятий, направленных на сокращение проектных затрат, и управления их проведением. По мнению авторов, такой подход имеет право на существование, но только в краткосрочной перспективе ради обеспечения выживания предприятия. Для своего процветания в долгосрочной перспективе организация обязана реализовывать проекты, нацеленные на увеличение доходов, на замену устаревших видов продукции и услуг, создание преимуществ перед конкурентами, удовлетворение потребителей и требований рынка уже сейчас и в будущем. Поэтому для того, чтобы придать управлению проектами стратегический характер, организации следует изменить свои взгляды на роль и значение ОУП, перейти к иной модели управления. [c.93]
Существует два основных, принципиально различающихся между собой подхода к совершенствованию управления проектами с привлечением ОУП или специалистов по корпоративному управлению проектами. 1. Ориентирование ОУП на поиск путей сокращения затрат и повышение экономической эффективности управления проектами. Основное внимание при этом обычно уделяется методам и средствам, позволяющим решать возникающие проблемы, повышать эффективность, сокращать расходы и бюджеты проектов. Роль ОУП сводится к обучению и консультированию или, в крайнем случае, к роли надсмотрщика, надзирающего за выполнением проектов. Особое значение придается установлению контроля проектов, отклоняющимися от графиков и смет, сокращению проектных бюджетов, получению максимальной отдачи от имеющихся ресурсов, их более эффективному использованию, применению жестких методов предупреждения воз- [c.106]
В управлении проектом наряду с ролью континуума время также участвует в роли ресурса, который оказывается запланированным или контролируется и в случае наступления серьезных отклонений является поводом для встречного управления. Ресурсный характер времени видится в том, что благодаря услугам внешних участников проекта время может быть получено в форме приобретения или покупки производительных мощностей. Если соответствующие проектные мощности, выраженные в форме рабочей силы, оказываются недостаточными, то возможно привлечь дополнительные внешние мощности, которые приносят с собой эффект повышения производительности. [c.338]
В связи с этим, для российских компаний особо возрастает роль конструкторов корпоративной системы управления проектами. Конструкторские ошибки вряд ли могут быть исправлены последующим профессионализмом менеджеров проекта. Наоборот, эффективно сконструированная система позволит уменьшить требования к компетенции членов проектной команды. [c.91]
Лучше всего понять смысл динамического планирования на примере управления кораблем, рис. 22. Члены команды корабля выполняют им назначенные функции, или, как принято говорить в проектном управлении, выполняют свои роли. Оказывается, что существует естественная аналогия между управлением кораблем и управлением проектами. Корабль выходит из одного порта (старт проекта) и движется в конечному порту (финиш проекта). План проекта эквивалентен курсу, вдоль которого движется корабль. [c.91]
В большинстве случаев проектные специалисты не знакомы со специальными математическими методами. По этой причине следует использовать методы экспертной оценки, причем в роли экспертов выступают сами члены проектной команды. В свою очередь, руководство компании должно либерально относится к неизбежным ошибкам при оценке точности расчетов, в особенности на начальном этапе внедрения системы управления проектами. [c.207]
Статус должностных лиц, делегируемых в органы управления проектами, должен быть достаточным для принятия решений, необходимых для выполнения той проектной роли, на которую назначено конкретное должностное лицо (Директор проекта, Руководитель проекта, Координатор и т.д.). [c.74]
Особую роль в гармонизации процессной и проектной деятельности компании может сыграть разработка корпоративного стандарта управления проектами с использованием методов и стандартов менеджмента качества. Именно с позиций менеджмента качества становится наиболее очевидным, что процессы и проекты — это всего лишь две стороны одной медали. [c.94]
Если в компании не выстроены процессы управления проектами, не определены роли их персонала, не сформированы принципы сосуществования проектной и операционной деятельности, то все управление проектами сведется к эпизодическому использованию на отдельно взятых рабочих местах пакета календарного планирования как одного из многих офисных приложений. В этом случае, как и в описанном выше, компания изначально нуждалась в совершенно другом продукте, а именно в системе управления проектами с хорошо проработанной организационной составляющей. ИТ-компонент в этой СУП вполне может появиться только на финальной стадии и, кстати, может вообще не включать пакет календарного планирования и базироваться исключительно на системе управления документами или системе управления бизнес-процессами. [c.159]
Это также означает создание такой обстановки в управлении проектом, когда каждое решение и действие направлены на повышение опыта его участников. Поэтому следует обратить внимание на квалификацию участников, что, в свою очередь, отразится на взаимоотношениях между руководителем и коллективом проекта, с чего и должны начинаться все процессы. И для краткосрочных и длительных проектов хорошие отношения в коллективе являются залогом успешного управления. Учитывая потребности членов коллектива в их деятельности, руководитель может установить с ними эффективные взаимоотношения. Помощь и поддержка сплачивают коллектив и благоприятная обстановка редко остается незамеченной. Разрабатывая стратегию управления проектом, руководство должно учитывать важную роль работы с людьми и специально направлять проектных менеджеров на создание благоприятного климата в коллективе. Это обеспечит им мощное средство в развитии их [c.52]
Очевидно, что работа руководителя проекта не ограничивается больше контролем внутри его или ее проектной организации. Теперь недостаточно представлять управление проектами как простое выдерживание сроков и стоимости при помощи планирования, графиков и ограничения расхода ресурсов, так как это делают многие программы ЭВМ. Необходимо включить еще много организационных вопросов, вытекающих из роли руководителя проекта как лидера проектного коллектива. [c.61]
Следующим этапом является проектирование или детальное представление проекта. Содержание работ в большей степени зависит от области деятельности проекта, его масштабов, специфики. Этот этап, в свою очередь, может разбиваться на подэтапы, например, эскизное, рабочее, техническое проектирование. В то же время в обоих сравниваемых системах Управления проектами содержание проектирования одинаково. Как правило, оно выполняется специализированными проектными организациями, привлекаемыми заказчиками или владельцами проекта. При рыночном управлении обычно используют конкурсные проведения проектных работ. При централизованном управлении велика степень монополизации в области проектирования и заключение договора между заказчиком и проектной организацией. Обычно это происходит под руководством вышестоящих организаций. Они же определяют объемы проектных работ и средства для них на планируемый период. В отличие от рыночной системы роль заказчика здесь более пассивна и зависима. [c.266]
И наконец, современное жилищное строительство характеризуется развитием проектно-ориентированных структур нового типа, специализирующихся на управлении инвестиционным циклом жилищных проектов. Развитие проектно-ориентированных организационных форм управления приводит к тому, что по сравнению с традиционной формой генерального подряда существенно изменяются и перераспределяются роли участников инвестиционной и строительной деятельности. Распространенной формой проектно-ориентированных структур, как за рубежом, так и в нашей стране, являются управляющие компании по реализации инвестиционно -строительных проектов. Эти компании осуществляют предоставленные им полномочия по профессиональному управлению инвестиционным проектом на всех его стадиях, отвечая за конечный результат. В итоге деятельности таких компаний сокращается инвестиционный цикл на 40%, наблюдается экономия затрат до 20% и повышается качество строительства. [c.194]
Глава посвящена изучению методологии анализа проектных рисков. Необходимость такого анализа обоснована прежде всего тем, что построенные по любому инвестиционному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому возрастает вероятность недостоверности используемых для расчетов числовых данных, а значит и самих результатов. Следовательно, наиболее важной частью экспертизы становятся учет и оценка возможных негативных последствий таких ошибок. Основным инструментом подобных исследований служит анализ рисков проекта, являющийся важнейшей составной частью комплексной экспертизы инвестиционного проекта и играющий значительную роль в принятии решения об инвестировании. Кроме того, анализ рисков должен играть роль своеобразного "переходного моста" от экспертизы проекта к управлению его реализацией. В главе представлены практически используемые подходы к анализу проектных рисков, исследованы качественный и количественный аспекты анализа, вероятностный способ оценки рисков. [c.201]
Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего Звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей. [c.371]
Центральной фигурой в проектном управлении является проект-менеджер. При подборе кандидатуры на эту роль следует руководствоваться такими ключевыми элементами компетенции проект-менеджера, как понимание идеологии, структуры и взаимосвязей проекта, коммуникабельность, способность к быстрому принятию рациональных решений, умение планировать и осуществлять контроль. [c.517]
Проектные структуры характеризуются наличием координационных органов (ячеек управления), задача которых состоит в согласовании межфункциональных взаимодействий по горизонтали для выработки совместного решения по управлению определенным проектом. Руководитель проекта координирует деятельность персонала исследовательских, конструкторских, экспериментальных, производственных, испытательных подразделений, работающих по данному проекту. Данный подход обеспечивает нацеленность на конечный результат, однако ограничивает возможность прямого руководящего воздействия на персонал, работающий по проекту. Используются координационные структуры для управления программами со слабой координацией исполнителей. Проектные ячейки управления дополняют линейно-функциональную организационную структуру. Примеры ролей координатора и связника в производственной фирме приведены на рис. 5.16. [c.237]
Объективная причина всех возникающих конфликтов и неудач состоит в том, что проектное управление основывается на делегировании ответственности за достижение определенных целей с высшего уровня управления на средний. Но цели технических программ методически невозможно формулировать в терминах коммерческих целей, так как проектом охватывается лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной организации. Следовательно, руководитель проекта в случае рассогласования целей высшего и среднего уровня получает заведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует при этом система проектного управления, тем большие трудности она создает для реализации коммерческих целей фирмы в целом. [c.138]
Одним из основных методов управления проектными рисками, как уже говорилось, является распределение этих рисков между всеми участниками реализации проектов. К этому можно добавить, что на разных стадиях проектного цикла роль отдельных участников в покрытии рисков меняется. Так на инвестиционной стадии кредитующий банк, как правило, сни- [c.110]
В соответствии с постановлением ЦК КПСС и СМ СССР Об улучшении планирования, организации и управления строительством "от 29 апр. 1984 г. № 387 (СП СССР, 1984, № 15, ст. 91) Совет Министров СССР принял постановление О дальнейшем совершенствовании проектно-сметного дела и повышении роли экспертизы и авторского надзора в строительстве от 28 янв. 1985 г. № 96 (СП СССР, 1985, № 7, ст. 26). В этом постановлении предусмотрен ряд мер, направленных на повышение качества проектов и недопущение нарушения требований проектов при их осуществлении. [c.791]
Постановлением Совета Министров СССР от 28 января 1985 г. № 96 О дальнейшем совершенствовании проектно-сметного дела и повышении роли экспертизы и авторского надзора в строительстве предусмотрена система мер, направленная на значительное улучшение проектно-сметного дела в строительстве. Это прежде всего меры по коренному улучшению качества проектирования, широкому применению в проектах прогрессивных технологий, оборудования, материалов и конструкций, передовых методов организации производства, труда и управления, обеспечивающих своевременный ввод в действие объектов и соответствие их новейшим достижениям науки и техники. [c.162]
Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и про-ранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не. только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием. [c.631]
В современных условиях все больше проявляется потребность в структурных решениях, обеспечивающих инновационную деятельность. Как правило, соответствующие структуры формируются на период реализации инновационного проекта или программы, т.е. на временной основе. В таких структурах преобладают горизонтальные потоки информации, носящей не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Роль менеджеров здесь становится особо важной в создании условий для продуктивной творческой работы. Для такого управления характерно применение проектных (программно-целевых) и матричных форм управления. [c.289]
Снять указанный барьер можно на основе системно построенной работы с персоналом с четко выделенными приоритетами. Ключевое место в этой работе вместо понятий функции , обязанности , анкеты , учет , мероприятия должны занять понятия стратегия , приоритетные задачи , проекты , технологии , эффективность . Такой подход основан на двух принципиальных моментах изменении роли и функций линейных менеджеров в работе с персоналом внедрении в кадровый менеджмент метода, сочетающего формирование инновационных команд и использование принципа проектного управления. Существо данного подхода раскрывает ряд положений. [c.491]
Мониторинг и оценка проектов рассматриваются сегодня как незаменимый инструмент управления проектной деятельностью, их значимость признается все большим количеством специалистов. Мониторинг и оценка важны не только с точки зрения повышения эффективности конкретных уже проводимых проектов, но и с точки зрения важности получаемой информации и выводов для инициирования и организации новых проектов и программ. Кроме того, с возрастанием роли и степени участия в проектах общественных и правительственных структур остро встает вопрос об отчетности перед всеми участниками проекта по результатам проделанной работы и выводам, которые способны обеспечить преемственность проводимой деятельности. Партнеры, работающие в проекте, заинтересованы в получении информации о практических результатах проектной деятельности, позволяющих оценивать работоспособность и продуктивность системы, в которой они работают, и осуществлять принцип взаимосвязи теории и практики, именно подобная заинтересованность способна мотивировать участников проекта к дальнейшему сотрудничеству. [c.496]
В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т.е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4). [c.91]
Промышленные инновации и их классификации. Основные этапы инновационных процессов и источники их финансирования. Организационные формы инновационной деятельности. Роль малого инновационного бизнеса. Разработка продуктовой стратегии предприятия. Проектное управление инновационной деятельностью. Методы отбора и оценки инновационных проектов. Профиль проекта. Вопросы формирования портфеля проектов. [c.102]
Одна часть функциональных групп была разделена но продуктам (например, планирование и реализация строительных проектов), а другая часть - по процессами (например, подтверждение сервисных услуг) или сквозным функциям (например, контроллинг, управление материальными потоками). Каждая группа состояла из функциональных специалистов из центрального офиса и филиалов, внешних консультантов, а также специалистов-методологов и работала под руководством одного сотрудника ИТ-отдела. В роли основной проектной [c.275]
Реализация этой модели требует значительно больших инвестиций, и, потому ОУП, созданный на ее основе, располагает четко установленными целями, задачами и правами, а также — поддержкой со стороны руководства. Этим данная модель отличается от двух предыдущих. ОУП осуществляет управление проектными рисками в процессе инициации и выполнения проектов, играет ведущую роль в управлении многими, одновременно выполняемыми проектами, выявляя и устраняя узкие места, мешающие работам по всем проектам. Зачастую в рамках этой модели ОУП занимается сбором данных, необходимых для формирования портфеля проектов предприятия и содержащих информацию обо всех важных проектах, запуск которых санкционирован руководством. [c.76]
Проектно-технологическая подготовка включает составление проектов организации работ на годовую программу треста или управления, проект производства работ на каком-либо объекте, технологические карты, паспорта, трассовки и схемы. Эта документация создается с тем, чтобы заблаговременно проработать вопросы организации и производства работ [22]. Наибольшие сложности вызывает составление проекта организации работ на годовую программу строительного подразделения. Роль проекта организации работ (ПОР) очень велика.чЭто основной проектно-технологический документ строительного предприятия. Первоначальная стадия разработки ПОР состоит в анализе программы в целом, выделении главных отличительных особенностей сезона и предварительном закреплении объемов работ за подразделениями. При этом полезно руководствоваться следующей схемой анализа. [c.34]
Пофазный контроль применим к любым видам работ в организации. В главе 17 мы рассмотрим, как это применимо к ведущим производственным процессам предприятия. В настоящей же главе помимо обсуждения общих принципов ПФК мы рассмотрим его приложение к процессам, не имеющим прямого отношения к производству и не играющим первостепенной роли. К последним относится деятельность по управлению проектами внедрения новых компьютерных систем или повышения их производительности, технического обслуживания и проектно-конструкторских работ. Кроме того, можно назвать в качестве примеров особые проекты управление бухгалтерской и административной системами, сбытом, технической подготовкой специалистов и их профессиональным продвижением. [c.214]
Внутри управления затратами по проекту важную роль играет планирование проектных затрат. Для проектов любого рода неизбежным является серьезное планирование затрат и их оценка, соблюдение которых может рассматриваться для менеджмента проектов как залог успеха513. При этом следует исходить из того, что производится надежная и профессиональная подготовка проекта с эффективным планированием затрат. Соотнесенные с проектом данные из стадии концепции и определения переносятся как основав планирование и оценку затрат. Надежное планирование затрат и применение действующих стандартов планирования даже в экстремальном случае приводит к надежности самого процесса затрат514. Понятие надежности здесь, разумеется, является относительным, поскольку даже при детерминант-ных проектах, например технических, строительных проектах и т. п., [c.308]
Рассматривая три основные организационные формы, используемые при управлении проектами, — функциональную, матричную и проектную, мы видим, что матричная форма располагается как бы посередине и имеет большое количество модификаций от так называемой слабоматричной и почти функциональной до сильно матричной и почти проектной. Это определяется процентным отношением штатных сотрудников, работающих в функциональных подразделениях, к общему количеству сотрудников, полностью занятых в проектной команде. При функциональной организации проектная -команда вообще не имеет своих собственных штатных работников. Линией раздела между функциональной и матричной схемами является та, где хотя бы один человек назначается на роль частично занятого координатора работ, выполняемых функциональными подразделениями по конкретному проекту. [c.387]
Особое внимание в проектном анализе уделяется выявлению и оценке рисков, связанных с реализацией инвестиционного проекта. Для этого используются такие методы, как оценка чувствительности проекта, определение точки безубыточности и др. Учитывая высокие риски проектного финансирования, кредиторы стремятся обеспечить максимально эффективное управление ими. Помимо традиционных методов снижения рисков (например, их страхование) используется метод их распределения между участниками реализации инвестиционного проекта. К таковым относятся проектная компания (заказчик проекта) учредители проектной компании (спонсоры) кредиторы консультанты поставщики оборудования подрядчики покупатели проектного продукта компания-оператор банки-гаранты другие участники. На разных стадиях проектного цикла роль отдельных участников в покрытии рисков меняется. Так, на инвестиционной стадии кредитующий банк, как правило, снимает с себя ответственность за качественное и своевременное завершение строительно-монтажных работ. Риски, связанные с качеством и сроками сдачи объекта, а также превышением сметной стоимости проекта, возлагаются на проектную компанию и ее учредителей, подрядчика, поставщиков машин и оборудования, страховые компании и т.д., что отражается в договорах и контрактах (подрядных, поручительства, страхования и др.). На этапе эксплуатации объекта банк-кредитор обычно берет на себя часть коммерческих, валютных, страновых рисков. Часть рисков на этом этапе может перекладываться на покупателей проектного продукта через заключение контрактов типа бери или плати ( take or pay ). [c.262]
ИНЖИНИРИНГ - сфера деятельности по проработке вопросов создания объектов промышленности, инфраструктуры и др., прежде всего в форме предоставления на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг. К основным видам ИНЖИНИРИНГА относятся услуги предпроектного (предварительное исследование, технико-экономические обоснования), проектного (составления проектов, генплановых схем, рабочих чертежей и т.п.), пос-лепроектного (подготовка контрактных материалов, торгов, инспекция строительных работ и т.п.) характера, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции. В современных условиях роль ИНЖИНИРИНГА как объекта международной торговли быстро возрастает. Экспорт ИНЖИНИРИНГА осуществляется многими крупными специализированными фирмами, международными и транснациональными строительными и промышленными компаниями. Обычно помимо ИНЖИНИРИНГА эти фирмы осуществляют экспортные поставки машин и оборудования. Международная торговля ИНЖИНИРИНГА оформляется в форме контракта, оговаривающего технические, организационные и коммерческие условия, и представляющего, по существу, разновидность заказа на соответствующие услуги. [c.80]
Анализ новых организационных структур управления, появившихся в последние годы, отражает следующие тенденции управления, направленные на усиление коммерческой и проектной ориентации крупных компаний возрастание роли лидера (руководителя) проекта, обеспечивающего взаимодействие руководителей подразделений в целях решения задач проекта учет преимуществ малых предприятий, следствием чего является дифференциация крупных программ на венчуры или проекты ликвидацию или значительное сокращение уровней управления в организационных структурах, что определяет увеличение количества руководителей, ответственных за дела компании и имеющих дело непосредственно с еевысшим руководством. При этом необходимо внедрять в управление новейшую информационную технологию и совершенствовать профессиональную подготовку управляющих, которые должны хорошо знать производство. [c.246]
Важным аспектом организации управления в настоящих условиях является организационно-правовой аспект. В Советском Союзе не сложилась юридическая база, определяющая участие в народнохозяйственных проектах иностранных инвестиций, так как таких инвестиций не было и не могло быть. Не было не только иностранных, но и любых других инвестиций, отличных от государственных. По большому счету вся советская экономика представляла собой в инвестиционно-проектном плане дирекцию единого государственного заказчика. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Государственные инвестиционные ресурсы играют, пожалуй, даже меньшую роль в экономике, нежели корпоративные. В Россию все активнее вливаются иностранные инвестиции. В декабре 2002 г. международные рейтинговые агентства объявили о повышении долгосрочных кредитных рейтингов России Standard Poors с ВВ до ВВ и Moody s с ВаЗ до Ва2 , т.е. до уровня, отстающего от инвестиционного всего на 2 ступени. [c.51]
Одной из современных концепций, которая выходит за рамки традиционного понимания проекта, является девелопмент. Он подразумевает значительное расширение рамок применения проектного управления, так как не сводится только к созданию объекта недвижимости с позиций ли генподрядчика, заказчика-застройщика или инвестора. Роль девелопера — особая на всех стадиях инвестиционно-строительного проекта, она отличается от роли других участников. Девелопер чаще всего не генподрядчик, может и не быть инвестором, а его функции при проектировании и строительстве здания полностью не сводимы к функциям заказчика-застройщика. Наиболее обще отличие девелопмента от других форм организации строительной деятельности заключается в [c.92]
Одной из современных концепций, которая выходит за рамки традиционного понимания проекта, является девелопмент, подразумевающий значительное расширение рамок применения проектного управления, так как он не сводится только лишь к созданию объекта недвижимости — будь то с позицией генподрядчика, заказчика-застройщика или инвестора. Роль девелопера особая на всех стадиях инвестиционно-строительного проекта и отлична от роли всех других участников. [c.162]
Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом Например, переподом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий аерх-него уровня из административно-хозяйственного отдела Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел информационных систем В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими делами будет осуществляться по обычным каналам, [c.258]
Проверка проекте послб его завершения Это более тщательная и детальная проверка, чем проверка в процессе осуществления Она подчеркивает необходимость улучшения управления будущими проектами. Такие проверки ориентированы на более длительный период. Проверки после выполнения проехта оценивают проектную работу, ио аудит представляет более широкий вэтлвд на роль проекта а организации, например, были ля фактически получены заявленные стратегические выгоди. [c.461]